2022年案例分析—基于能力模型的招聘管理系统.doc

《2022年案例分析—基于能力模型的招聘管理系统.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年案例分析—基于能力模型的招聘管理系统.doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、案例：基于才能模型的招聘治理系统“才能模型”“复合漏斗模型”高效招聘治理体系B公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售效劳为一体的集团性高科技企业，在国内主要区域和海外有多家全资子公司和控股公司。企业员工由最初的几十人开展到目前数千人，其中95以上的员工拥有大专以上学历。传统的人事治理体系已经无法处理企业开展面临的人才选、育、用、留等根本征询题，尤其是面对企业内部高素养的员工队伍和外部剧烈竞争的人才市场，以劳动关系治理为核心的人事治理捉襟见肘，公司迫切需要建立起科学的现代人力资源治理与开发体系，以满足目前公司业务和今后开展关于高素养人力资源的需求。在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的

2、决策，高薪外聘人力资源治理专家为内部参谋，并出任集团总部人力资源总监，以全面规划和推进公司人力资源治理与开发体系建立。在集团决策层大力支持下，通过一年的努力，一个“以才能为中心的人力资源治理与开发体系”逐步构成，在招聘与选拔治理、培训与开发、绩效治理、薪酬鼓励、职业开展规划与人才储藏、领导力开展和企业文化建立等领域都建立起科学的治理流程，引进先进技术工具，并对在岗人员进展系统培训。新的制度体系推进施行后，效果十分令人振奋，使B公司实现了从传统劳动人事治理到现代人力资源开发与才能治理的转变，整个公司治理也发生了一次质的飞跃。本文介绍的是B公司“以才能为中心的人力资源治理与开发体系”核心模块之一“

3、基于才能模型的招聘治理系统”。B公司过去招聘工作中存在的主要征询题分析 随着B公司业务的开展和公司规模的扩大，人员招聘需求量一直比拟大。尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，来自业务部门的各种抱怨依然一直不断，普遍把征询题责任推到人力资源部头上，每年的年终公司治理大会，人力资源部几乎都会由于人员招聘征询题成为业务部门批判和抱怨的焦点。对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过4任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业HR经理人。关于B公司过去招聘工作中存在的主要征询题简单总结如下：1、 不断以来人力资源部门在整个招聘工作过程中扮演着被动服从的角色，

4、完全处于被动应付业务部门需求的状态，其主要负责前期的招聘信息发布和候选人初步挑选，结果确实是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经历等方面的相符程度的简单推断，并进展各种证书的验证。然后把候选人推荐给业务部门进展面试，最后由业务部门决定是否录用。业务部门关于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录用与否主要看各自的感受和主观推断。由于没有科学、客观和统一的人员评价标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。2、 试用期淘汰率特别高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操

5、作技术方法，业务部门领导普遍感受到“找对人”特别难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，先用再说。一些业务部门的领导干脆主要依托“试用淘汰”手段来选拔人才，不断向人力资源部要人，而试用期内离任率特别高。人力资源部对此却是束手无策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。3、 已经录用的人员质量也不高，特别多应急录用的人员后来发觉业绩一般，培养潜力特别有限。这已经造成公司中层核心人才储藏缺乏，治理梯队“青黄不接”，而一大批一般老员工慢慢开场难以习惯公司的开展。处理B公司招聘工作中的征询题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准，在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员

6、，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事；同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的调查评价结果有机协调、不可或缺。B公司“基于才能模型的招聘治理系统”设计针对过去招聘选拔工作中存在的征询题，B公司结合整体“以才能为中心的人力资源治理与开发体系”建立工作，建立起了一套“基于才能模型的招聘治理系统”，主要工作包括如下几步。1、 “才能模型”体系设计：参考国际市场通用“才能辞典”，在分析研究公司现状、开展战略和核心文化的根底上，建立起了B公司通用“核心才能模型”。如下列图所示，该模型详细包括思维才

7、能、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户效劳导向、妨碍力、关系建立、学习才能等九大才能要素。B企业核心才能模型思维才能团队合作成就导向主动性坚韧性客户效劳导向妨碍力关系建立学习才能图1、B公司通用“核心才能模型”“核心才能模型”详细构造包括每一才能要素的定义描绘、等级划分标准、典型行为描绘等信息。以“思维才能”为例说明如下，见表一。表1、“思维才能”要素构造内容例如才能要素：思维才能定义：思维才能包括个人关于征询题的分析、归纳、推理和推断等一系列认知活动，主要包括分析思维才能和概念思维才能两方面。分析思维才能确实是在理解征询题时将其分拆成更小的部分，通过一步步的推理与演绎，以系统的逻辑思维

8、去理解、分析和处理征询题的才能。概念思维才能确实是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种考虑征询题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联络，找到事物背后隐藏的征询题或存在的方式。 等级分类与典型行为描绘：1级：不能精确而缜密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的经历或知识对当前所面临的征询题作出正确的推断。行为描绘： 2级：将一个复杂的征询题分解成不同的部分，使之更容易把握；依照经历和常识迅速发觉征询题的本质。行为描绘： 3级：发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联络。行为描绘： 4级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的处理征询题

9、的方法。行为描绘： 在核心才能模型的根底上陆续建立了包括运营治理类、市场销售类、软件开发类、系统集成类、技术支持类、安装工程类、消费技术类等主要职位类型“典型职位才能模型”，从而构成B公司完好的“才能模型体系”。“典型职位才能模型”相关于公司通用“核心才能模型”在行为描绘上更加详细，对详细职位工作更加有针紧性，同时增加了各才能要素的等级层次和参考权重等指标内容。“典型职位才能模型”的建立，使员工完成工作需要具备的价值观、自我概念、特质、动机等各个方面的才能素养要求最终以有效工作行为描绘的方式表达出来，而这些行为是可观察、可测量的、易操作的，这些行为是妨碍个人、团队和组织绩效的关键性要素。因而，

10、才能模型体系的建立，最终为B公司提供了一套针对各典型职位的科学、客观和统一的人员任用选拔和才能评价标准体系。2、 基于“人员选拔复合漏斗模型”的招聘治理与评估核心工作流程设计“人员选拔复合漏斗模型”是施行基于才能模型的人员评价与选拔工作最科学有效的技术操作方式，它是基于企业文化和企业用人标准，即基于才能模型所进展的关于个人才能素养的立体的、“整合性评估”。如下列图所示，“人员选拔复合漏斗模型”把整个人员选拔评估过程简单地看作是利用包含以下四个层次类型的“过滤网”的“复合漏斗”进展挑选的过程。人员选拔“复合漏斗”模型4、文化价值3、人格潜能2、行为才能（Competency）1、知识技能1) 知

11、识技能过滤层：主要包括对知识、技术、经历资历等的调查。关于知识技能的考核技术难度相对较小，在人员选拔考核过程中，主要通过理解个人的毕业学校、学历、专业情况，以及过去工作经历和经历等信息间接理解；同时借助专业考试等手段来调查，并逐步建立起公司内部试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护。2) 行为才能过滤层：主要包括关于过去有效工作行为和行为表现水平的调查。调查的重点是被调查者是否具备做好目的职位工作的才能，即重点在因而否“做的了”和“做的好”。在操作中，主要采取基于“行为事件访谈技术（BEI）”和“STAR”技术的构造化面试技术来进展行为才能的调查。3) 人格潜能过滤层：主要对人格类型、

12、个性特质、深层动机构造等的调查；这一步挑选的目的在于实现人员个性和职位的最正确匹配，这是决定选人成功最为关键的一步，由于从长远来看是“个性决定成功”、“个性决定命运”。研究证明不同类型职位上的绩效优良者其根底动机构造存在明显差异，如下列图所示：绩效优秀的市场销售类职位人员、研究开发类职位人员和治理类职位人员的动机构造是完全不同的。百分位数7060504030成就动机 亲和动机 妨碍动机成功的销售类人员动机构造百分位数7060504030成就动机 亲和动机 妨碍动机成功的研发类人员动机构造百分位数7060504030成就动机 亲和动机 妨碍动机成功的治理类人员动机构造4) 核心文化过滤层：这一层

13、主要调查候选人核心才能素养和人格类型特征与企业核心文化价值的匹配程度，详细也包括与目的职位所在工作团队的“亚文化”和组织气氛的匹配程度，主要从企业文化习惯和工作团队优化的角度来分析调查应聘者的实际价值。关于企业用人而言，这一步的调查是必不可少的，由于“并非所有的人才都合适你这个企业，合适你这个团队”。核心文化的习惯与否将直截了当妨碍应聘者今后在企业中的成长表现，决定着其能否为企业开展做出长期性和稳定的奉献和能否真正实现本身价值。因而核心文化过滤层关于企业和个人而言都是至关重要的。“人员选拔复合漏斗模型”四个层次的过滤网，从才能的层次深度上来说是有先后顺序的，但在实际招聘评价操作过程中能够依照方

14、便的原则调整其评价的先后顺序，只要“复合漏斗”的四个层次的过滤没有缺少就能够了。B公司依照“人员选拔复合漏斗模型”制定了招聘评估核心工作流程，明确了各部门的职责分工。在招聘评估的总体流程上分为三道调查关口，分别是人力资源部门专职招聘面试人员的才能素养调查、业务部门骨干人员的专业技能面试和业务部门中高层领导的总体把关。其中前两道关调查的先后顺序依照应聘人员数量情况和时间安排能够互换。关于应聘者每一步的调查都要有完好的书面表格记录和结论，并作为下一论面试调查的参考，三道调查关口的详细分工和调查侧重点如下：1) 人力资源部作为公司招聘工作的总体治理部门，统一组织和协调整个招聘信息发布、候选人评价和选

15、拔工作，其工作的重点在于候选人根本资历审查和核心才能素养评价，即重点把关“复合漏斗“的第二和第三层，兼顾第四层次。2) 用人部门业务骨干重点负责候选人的专业知识和业务技能的评价和把关，即重点在于漏斗的第一层，兼顾第二层。3) 业务部门部门总监以上治理者负责综合评价和总体把关，即调查的重点在于“复合漏斗”的第四层，并兼顾全盘，同时做出是否录用的最后建议。 3、 人员评价核心技术工具设计在公司典型职位才能模型的根底上，依照整个招聘治理流程B公司设计了一系列招聘选拔工具，主要包括：l 招聘治理表格工具设计应聘人员职位申请登记表、应聘人员资历审查与才能评估表、应聘人员业务技能评估表、应聘人员综合评估表

16、、人员录用审批表等。其中，应聘人员资历审查与才能评估表主要反映的是所招聘职位的才能模型内容要求，因而不同典型职位类型招聘所用表格详细内容有不同。表格构造举例见下表所示，本表由人力资源部专业招聘面试考核资历人负责填写，同时，人力资源人员负责利用专用测量技术工具施行“人格潜能测量”，并把测量的书面结论附在本表后边。应聘人员资历审查与才能评估表（销售类职位适用）应聘者姓名：面试日期：应聘职位：（销售经理）所属部门：仪表谈吐专业背景工作经历证件检验求职动机才能要素参考等级参考权重评价等级重要评价依照思维才能30.1成就导向40.2团队合作20.05主动性30.05坚韧性30.15客户效劳导向30.1妨

17、碍力30.2关系建立30.1学习才能20.05结合“人格潜能测量”结论给出应聘者才能潜能总体分析及特别说明： 推荐复试 不推荐复试考核人签名/日期：l 构造化面试征询题库设计：B企业在招聘选拔技术工具构建过程中，针对各项才能要素建立了一套“构造化面试”征询题库，例如针对“妨碍力”的征询题有：n 假如需要说服上级放弃他的办法，按照你的思路去做一件重要的事情，你会如何做？以往工作中有没有如此的事情发生？假如有，当时你是如何做的？n 你是否有如此的经历：说服别人去做他不喜爱的事情，你当时做了哪些事情？他的态度发生了哪些转变？n 在你试图说服别人的时候，有没有碰到过别人出人预料的反响，在这种情况下，你

18、是如何做的？n 你是否有如此的经历，你有一位手下表现平平，你是如何使他提高工作效率和绩效？n l 专业知识技能试题库建立：由业务部门负责组织拟定主要典型职位招聘试题库，并进展随时更新和维护，该题库用于对应聘者进展专业知识和技能的考评。l “人格潜能”测量工具设计：针对“人员选拔复合漏斗模型”第三过滤层，B公司引进了一套信度和效度较高的心理测量技术工具组合，核心技术主要包括根底动机构造测量、MBTI人格量表、DISC行为风格测量等。一般在对应聘者简历信息进展初步挑选后，在进展才能素养面试前由人力资源部门人员首先利用书面测量工具对应聘者进展人格潜能测量，随即得出书面的测量结论，作为进展后续的才能素

19、养评价的参考和补充。B公司“基于才能模型的招聘治理系统”施行1、 建立招聘面试人员选拔和面试资历人治理制度依照既定招聘治理流程和相关制度，B公司制定了招聘评估人员治理方法，关于参与面试和评估的人员选择、资历和职责范围进展了限定。所有参与招聘面试考评的人员，都必须通过相关招聘治理制度流程和核心面试评估技术的培训才能够获得面试人员资历。集团人力资源部对所有面试资历人进展统一备案和治理，只有获得资历认定的人员在考评表上的签名才被认可。2、 强化招聘治理流程和核心面试评估技术培训培训的主要内容是基于“行为事件访谈法”（BEI）和STAR技术的构造化面试技术，行为事件访谈技术既是建立才能模型的主要工作方

20、法，也是进展各项才能要素评估的主要面试考核方法。由于行为事件访谈技术主要是通过被访谈者详尽回忆过去本人的工作经历，访谈过程严格按照STAR标准进展，即坚持情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）等四个方面必须具备，因而被访谈者特别难作假，评价结果十分客观。同时，关于人力资源部门专职招聘人员进展“人格潜能”测量技术工具的操作使用，以及测量结论的解释和应用方面的强化培训。3、 加强招聘过程监视、考评结果审核和录用审批在新的招聘治理制度中，B公司特别强调关于制度流程执行过程的监视，严格按照整体招聘治理、人员评估流程和职责分工进展操作。要求每个环节都要有

21、记录，所有的评估结论和打分都要有书面的证据记录材料和评估责任人签名。同时，严格执行评估结果审核和录用材料报批制度。并通过对评价过程与评价结果的审核，加强对招聘面试资历人的工作考核和治理，关于没有获得面试资历人资历的人员参与的评估和签字，不管其人级别多大，一概不予审核通过；关于出错较多、不能胜任面试评估工作的原面试资历人，坚决取消其参与面试评估资历。B公司通过以上努力，建立起了基于“才能模型”和“复合漏斗模型”的科学招聘治理与人员评估体系，使公司的招聘工作走出低谷，逐步迈向科学化和正规化的良性循环道路。本文l 李运亭：资深才能开发与人力资源治理专家、工业组织心理学硕士、世界华人心理学家协会会员、国际笔迹学会会员、中国笔迹学会会员等，为上海沃士企业治理征询特聘资深人力资源参谋。l 交流联络方式：Email：yunting.li163；博客：:/liyunting.blog.bokee