2022年招聘面试六问.doc

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1、第一讲 招聘治理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）适宜人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最适宜某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。但由于种种缘故，如企业特别难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能征询题、缺乏对面试目的的全面认识等等，都会导致特别多企业即便投入了大量人力和物力也招不到适宜的人才。能否选择适宜的人才，不仅关系到企业后备人才的储藏，而且妨碍到企业的稳定运转。企业如何把好招聘这道关？1.选才时需要留意的征询题 对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗

2、位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、治理水平的高低，另一方面是企业的开展潜力。 同步性人才的潜力、开展空间与人才的悟性、学习才能是严密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人开展空间是否能与企业开展的步伐同步。能够与企业开展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。 精确留用率企业应该具有人才“精确留用率”的观念，并注重与提高试用期的人才“精确留用率”。假如招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未到达预期效劳期就提早离任，或者留用的不是最合适企业开展与岗位需求的人

3、员，就说明此次的招聘工作“精确留用率”特别低，招聘是失败的。 招聘工作应具有本钱观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。假如某一次招聘没有招到适宜的人才，付出的投入仅是事务性的投入；假如招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的确实是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。2.选择适宜的人我们在选才时特别容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最适宜的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的治理者。因而，人尽其才是将人才放在最适宜的位置上，如此对企业和个人都有益。 外资企业招聘面试的原则是选择相对公司和招聘职位最适

4、宜的人，而不是选择最优秀的人。正确的选才策略必须依照公司的远景、使命、企业文化、运营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司治理风格，选择的人才要符合“4 Rights”，即适宜的人选、适宜的职位、适当的时间、做正确的事。3.人才不必完满世界上没有一个人完满无缺，这是事实。因而，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们的缺乏之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地点也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局，就不必计较。由于各种缘故，企业对人才的需求有一种完满的错觉，把企业的开展寄予在个别的“完人”或“能人”身上，构成了一

5、种对人才的依赖心理。对企业而言，人才确实是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面才能突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他的弱点。而如此的人往往特别有才能，只要让他发挥本身的优势，弥补缺乏，选用他的危险就不大。因而，全面的人才观能够克服狭窄人才观的弊端，使企业全面分析人力资源治理方面所面临的征询题和机遇，从而有针对性地招揽实在需要的人才。依照德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查报告”显示，24%的首席执行官们认为:今后最大的运营挑战是能否发觉、雇用和留住合格的员工。（二）招聘表现与工作实绩反差较大在进展人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，

6、缺乏系统性架构与一致性标准；即便就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够标准。在这种情况下，招聘主管往往凭本人的感受、直觉与经历，进展人员选择与录用。许多企业也因而常常出如今新人录用后，人职不匹配、习惯不良、流淌性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。（三）对应聘人员的调查难1.招聘主管的主观性面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待特别多个应聘者，既要对每个人做出客观的推断，又要保持他们之间的相对公平特别不容易。而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。2.信息不对称一般来讲求职者掌握的企业信息相关于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位

7、，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚伪信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚伪业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的才能是有限的，这就使得造假者有机可乘。3.招聘主管的质量与动机假如招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们本身的利益或相关利益考虑，只选择那些和本人关系好的人，企业就危险了。这会妨碍到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。4.测评工具的有效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分

8、之百的有效性。假设测试工具的有效性为80%，那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行为确实是不正确的，就会造成招聘损失。没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3的决策是正确的，1/3的决策有一定效果，1/3的决策完全失败。顾彼得德鲁克（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直截了当上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。假如不匹配，即便招到人也留不住。仅仅依照人与工作匹配的招聘方式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作

9、匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。因而，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“习惯性”征询题。1.企业文化习惯性特别多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，假如不认同组织价值观，才能再强也不能重用。认同价值观事实上确实是企业文化的习惯性征询题，它是关系到大方向的征询题，关系到企业能不能持续开展的征询题。对员工个体来说，在合适本人的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒服且步履轻快，反之确实是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，确实是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极妨碍。因而，调查应聘者的企业文化习惯性成为招聘中的首要征询

10、题。2.岗位工作习惯性岗位工作习惯性主要是调查应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、才能、经历等，这是在一般招聘面试中重点调查的内容。需要留意的是它必须建立在应聘者符合企业文化习惯性的根底上。岗位工作习惯性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化习惯性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作习惯性能够从岗位胜任才能与岗位专业水平这两部分来分别调查。3.领导（团队）风格习惯性领导（团队）风格习惯性主要是调查应聘者的特质、个性与今后的领导者个性以及团队作风是否习惯。领导者风格对员工的妨碍有时比工作内容本身要大得多，它直截了当妨碍到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接妨碍其工作绩效。两个做事风格冲

11、突、个性特质极不匹配的人在一起是特别难相处好的，会造成1+12的后果；同一团队成员不能构成优势互补反而是优势互阻，更会严峻妨碍团队绩效。因而，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。【案例】第一细胞公司（Cellular One）也十分看重细心预备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还注重应聘者习惯公司架构和同事合作的才能。公司有时候让那些今后可能和某职位的候选人共事的公司员工对该候选人进展面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严峻随着信息时代的到来，人们获取信息的本钱越来越

12、低，更加容易理解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行本钱亦越来越低，迁移到其他地点或城市去工作和生活的本钱大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的本钱，促成了劳动力市场中的高流淌率，妨碍到企业，则是人才的流失率升高。人力资源专业人士在制定相应的招聘计划时，必需要充分考虑到今后人员的高流失率。（六）错误招聘导致本钱过高招聘工作处于人力资源治理价值链的前端：这意味着假设企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出宏大的代价。首先是招聘本钱上升，包括广告本钱(报纸、电视等)、面试本钱、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通本钱、辞退本钱、

13、产生时机的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业机密泄露，等等。美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的制造性领导人才中心对近500名企业总裁进展调查的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是宏大的，由于选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的治理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。错误雇用是人才流失的真正缘故，工作预演大大降低人才流失率。Leigh Branham招聘失败的缘故与企业竞争力（一）招聘对企业竞争力的妨碍招聘是企业的入口环节，好的招聘有利于企业形象的提升，也是企业

14、治理的催化剂，能够使企业获得需要的人才，处理人员的短缺；公司有了新鲜血液，还能够起到增加团队凝聚力、鼓舞团队士气的作用。详细来说，一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势： 低的招聘本钱； 吸引合格的候选人； 降低员工进入后的流失率； 鼓舞团队、鼓舞士气。（二）招聘失败的10品种型 在既定的时间内找不到招聘的人选，由于某类人才稀缺，一个人选都找不到； 找到了人选，但由于联络方法不当、沟通态度不妥等缘故人选没有来； 人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等缘故，应聘人感受不好而放弃了应聘； 应聘人选适宜，也想参加公司，但由于招聘主管识人才能和偏好征询题，有眼不识金镶玉，与千里马失之

15、交臂； 因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等缘故，招进了素养、才能等方面不适宜的人； 招聘主管对应聘人情况理解不全面，比方有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将如此的人选聘请进公司也是失败； 招聘标准定位出现征询题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。比方企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败； 招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清晰公司实际情况后，在短期内就提出了辞职； 招聘主管过分求贤假设渴，无视企业开展平台的规模，聘请来的人大材小用，才能施展空间不够，导致应聘人在企业工

16、作时间过短，招聘失败； 招聘主管无视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是无视老总与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣告招聘失败。另外一类比拟特别，确实是企业在开展决策上失误，工程上马比拟草率，进展不顺利特别快又撤销该工程，裁撤工程机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。（三）招聘失败的缘故1.招聘规划工作不到位企业在招聘人员时，往往缺少计划性。经常是一名员工离任，企业便开场寻找一名经历背景和离任员工类似的人员填补空缺；在企业扩张时，治理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完好的人才储藏和人才开展

17、计划。如此做会直截了当导致企业在某一时间段人员构造失衡。企业员工在不同级别上都是在不断流淌循环的。企业人员的流淌既有横向的，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流淌，即人员从低级向高级流淌。通常来讲，企业人员横向流淌的速度应和纵向流淌的速度保持一致，才能保持企业人员构造平衡。假如横向流淌速度大于纵向流淌速度，企业新员工增加过快，会产生特别多不稳定要素；假如纵向流淌大于横向流淌，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因而，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完好的计划性和科学的系统性。因而，企业在招聘之前，需要做两项重要的根

18、底性工作，那确实是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进展分析和预测，推断今后的企业内部各岗位的人力资源是否到达综合平衡，即在数量、构造、层次多方面的平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些，以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、精确性大大地加强。2.招聘主管的态度、才能、经历等方面有缺陷招聘主管搜寻人选、联络人选、接待人选、亲和人选、调查人选、推断人选等才能，都是招聘的根底才能。特别多应聘人都能从招聘主管的综合才能上，推断出企业的素养和品味，从而妨碍应聘人对企业的抉择。初级水平的招

19、聘主管，根本无法与高级水平的人选对话，更别说调查对方了。招聘主管的经历也特别重要，经历有时能使招聘防止误区和误断。有认识直截了当或间接地积累招聘经历，是招聘主管的必做功课。3.招聘主管对企业整体的理解和把握缺乏对招聘主管来说，不理解企业的业务、对企业文化风俗没有深化的认知、无视领导人的风格特点等，是特别致命的。如此特别容易造成招聘的人与岗位工作业务胜任力的不匹配，与同事特别是直截了当上级的不匹配，与企业的实力、规模、特点的不匹配。假如这三点中任何一点有不匹配的话，即便招到人也留不住。4.招聘主管的横向沟通、整合资源的才能不强从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门效劳的；从招聘综合性上说，招

20、聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。假如招聘主管与别人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作败走麦城将是不可防止的。5.招聘主管对企业开展战略、工程选择等方面的预测推断才能不够企业开展战略尽管由企业高管负责，但与招聘主管的工作有特别大的关系，也应该是招聘主管重点考虑的征询题。企业开展的拐点经常会直截了当决定招聘的成功与失败。假如招聘主管能在开展拐点的工程上下、工程转型等征询题上，提出并能让高管接受本人的正确预测与推断，防止工程失败而带来的招聘本钱和人工本钱的无谓损失，如此的招聘主管才是尽职尽责、高水平的主管。尽管这特别难以做到，但毕竟

21、这是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。（四）防止低效招聘现象发生 低效招聘是指不能制造任何附加值的招聘活动从治理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，假如哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业制造特别高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的选择作用。譬如，面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定要素是看候选人的背景、推荐人和本人的关系及候选人是否会威胁本人在部门中的地位。如此的低效招聘在包括外企在

22、内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的妨碍是隐性和致命的，可能会导致企业在特别短的时间内失去竞争力。 低效招聘能够给企业造成宏大的损失 浪费投资我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、选择简历及面试等，这些活动均需投入相当的人力、物力及财力。 增加培训开支合格员工能够通过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。 工资支出由于应征者本人或公司的缘故最终导致应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。依照统计，在招聘水平较低的企业中，有20%40%的新招人员在到新公司的半年之内由于各种各样的缘故离开了公司。而像如此的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的4

23、0%60%。由此能够推算，假如企业招聘一个高管人员，他的年薪是50万，最后证明是一次错误的招聘的话，一般情况下这个企业就会损失2030万。 低效招聘对企业的危害的表现 对企业声誉的妨碍一个有国际水准的高素养的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业声誉来讲，确实是无形的打击。由于在招了一个不适宜的人的情况下，更适宜的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业的竞争力低于竞争对手。 妨碍部门的士气和凝聚力这确实是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素养较差或不认同团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。 带来工作水准的下降，竞争力的逐步丧失当我们招到

24、一个素养不是特别好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，降低了的工作水准就可能成为新的工作标杆，慢慢地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去，公司会堕入一个恶性循环，并失去本人的竞争力。 使企业丧失开展的时机许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才，这种观点是特别错误的。长期无视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的开展时机时，有可能由于找不到合格的人，使企业丧失开展的时机。第二讲 招聘治理与招聘规划（下）注重企业内部的招聘特别多的企业总觉得本人内部没有人才，千方百计四处去外面找人才，实际上本身内部员工队伍可能是一座宏大的人才金矿。招聘选才成不成功，实际上包含了两

25、个部分，说一个企业招聘选才做得好，它事实上是指我们这个公司的招募工作做得好，以及甄选的工作做得好。要加强一个企业招聘的治理，至少包括四个方面：要加强本公司招聘规划的治理；招聘广告的治理；加强现场的治理，包括人才市场、招聘会议现场；甄选质量的治理。招聘规划招聘规划是粗线条的，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情施行的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明、市场情况预测、渠道选择、招聘小组人员分工、流程明晰化、本钱预算、效果可能等等。有了一个全面、可靠的方案，是招聘成功的首要要素。招聘规划制定的依照：习惯公司规模扩张与开展要求；岗位补缺；人才储藏；习惯企业特别需求。（

26、一）识别工作空缺如何来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是否要人吗？ （二）怎么样弥补这个工作空缺 在确定部门缺人事实后，我们要推断这个空缺是应急用依然长期的职位。 以做出对不同的空缺的对策： 假如这只是个临时的空缺职位，应该采纳将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等方法来处理。 假如是固定职位，就得开场招聘工作了。一个固定职位的本钱是特别高的，公司在付出工资的同时，还得付出福利、保险等。事实上，公司为员工的付出是员工得到的酬劳的160%。也确实是说，员工的工资是3000元的话，公司的付出将是近5000元。 （三）辩识目

27、的候选人群体在决定进展招聘后，我们需要辩识目的候选人的整体在哪里。 定位目的整体； 通过一定的渠道与手段来通知目的群体。招聘广告治理我们要预期到发布这个招聘广告以后，应聘这个招聘岗位的潜在候选人假如比拟多，那么尽可能把招聘条件写严格一点，这叫窄口的策略。反之，假如我们预期到招聘这个岗位潜在候选人比拟少，为了吸引更多的候选人来应聘，我们就要把招聘广告的条件写得宽松一些，这就叫宽口的策略。 人才招聘会（包括校园招聘）人才招聘会是一个比拟传统的招聘渠道，最大的特点是人才比拟集中，费用也比拟合理，而且还能够起到特别好的企业宣传作用。应届生和暑期临时工的招聘能够在校园直截了当进展。方式主要有张贴招聘广告

28、、举办招聘讲座和“毕分办”推荐三种。 广告广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体特别多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘能够特别好地建立企业的形象，另一方面，信息传播范围广、速度快，获得的应聘人员的信息量大、层次丰富。 人才效劳/猎头机构企业重要人才、核心人才和高级治理人才等一般特别难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构。企业要与比拟有妨碍的猎头机构建立合作关系。猎头费用比拟贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%50%。 人才库公司能够建立本人的外部人才库，同时能够利用各种时机向社会推行，吸引对公司有兴趣的各类人才参加公司人才库，以

29、备不时之需。不过最大的征询题在于，由于人员的流淌性太大，人才库的材料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的材料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。 员工推荐马上招聘信息发布给公司所有员工，公司员工能够将本人四周认识的、比拟优秀的人才推荐给公司。所以，员工推荐的人才也要通过公司标准的甄选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。 内部招聘当企业有新的工作需要或岗位空缺时,会尽可能通过内部调理来弥补,弥补不了的就直截了当从学校招聘。 内部储藏人才库人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经历、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，同时这些信息随着员工的本身

30、开展都得到不断更新，用人部门和人力资源部门能够在人才库里找到适宜的人补充职位空缺。表1-1 招聘渠道比拟表招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽 权威性强时效性强 费用合理中低级人员一般职业中介机构地域性强 费用不高中低级人员抢手、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定征询题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业效劳水平 高费用高抢手、尖端人才中低级人员上门招聘适宜人选相对集中初级专业人员有经历的人员熟人推荐理解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员【案例】英特尔聘人的独特渠道，包括委托专门的猎头公司帮其物色适宜的人选。另外，通过公司的网页，

31、你能够随时阅读有哪些职位空缺，并能够通过网络直截了当发送简历。只要我们认为你的简历背景合适，你就有时机接到面试通知。还有一个特别的招聘渠道，确实是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工要有效得多，互相的理解也要深得多。英特尔特别鼓舞员工推荐优秀的人才给公司，假如推荐了特别优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。所以，进人的决策者是没有奖金的。假如由于人情招了不合适的人，决策者会负一定责任，因而决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。对英特尔特别熟悉，而对本人的朋友也有一定理解，基于这两方面的理解，他会有一个根本把握，那个人是否合适英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试。（五）

32、面试施行阶段的关键要点1.面试团的组成与面试人员的培训 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组成，一般不少于3人，也不宜超过7人。 在面试施行过程中，能够是一对一的面试，也能够是多对一的面试，在采纳多对一方式时，应在事先有明确的分工。 采取主题讨论方式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。 面试官的培训与认证为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训。培训内容包括： 招聘面试的流程、技术方法与使用工具； 面试人员职责及分工； 保密事项； 对培训合格的人员颁发招聘面试资历认证； 招聘误区的防

33、止； 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度； 对优秀的面试官应予特别奖励。2.面试场地的选择与座位安排 场地选择的根本原则 独立的、安静的、光线充足的房间； 无人员走动及等干扰要素； 让面试人与应聘人均感到舒适； 适当宽松，不让人感到压抑； 面试人的台面方便书写。 三种面试座位方式 圆桌在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等，如此都能够减少应聘者的压力，营建了一种平等、交融的气氛。 半圆考官与考生侧面而坐陈列成半圆，像家常会客，是比拟亲切的方式。合适于交谈式面试。 方桌几位考官一字排开，坐于一张长桌后面，主任考官在中间，考生坐在对面。双方面对面而坐，考生背对入口处，是下

34、首；考官面对入口处是上首。这种方式，考官居高临下，优越地位特别突出，考生处于被动地位。3.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限 在招聘面试过程中，人力资源部门的工作 规划整个招聘过程； 施行整个招聘过程； 评估整个招聘过程。 直线经理在招聘面试过程中的工作 辩识招聘需要； 向人力资源部传达招聘需要； 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息。 直线经理在向候选人透露公司信息时需要留意的事项 实是求事地介绍公司信息； 提供有关事实、数字； 精确描绘公司历史； 精确描绘空缺职位情况； 精确描绘工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）； 不要透露以后的开展，比方

35、说公司会有海外培训安排、两年后能晋升等； 鼓舞求职者征询征询题。4.标准化面试手册的制定严谨的招聘工作，不管招聘岗位与人数多少，也不管应聘者的多少，都应制造标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用处及如何使用本手册； 招聘计划表：招聘岗位、时间、根本要求、招聘组织及流程； 各招聘岗位的职位说明书； 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级； 各招聘岗位的调查内容、方法，面试维度表； 简历选择记录表、面试评估表等表单； 特别事项：对专门事项的说明。招聘现场治理现场操纵井然有序；招聘人员训练有素；现场操作统一标准。【自检1-1】公司人员招聘来源的分析某汽车销售效劳有限责任公司是专营进口及

36、国产名牌汽车的代理商，因公司开展的需要，以下岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经历，为人正直、踏实，能尽快投入工作；（2）维修车间主任，3名，需大专以上文化程度，5年以上汽车维修经历，有较丰富的企业治理经历及组织协调才能；（3）汽车维修效劳人员，20名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够精确推断事故缘故，有进取心和良好的客户效劳精神。请你为该公司需要招聘的岗位人员可能的来源进展分析，阐述你认为最适宜的方案。见参考答案11答案1-1返回依照公司要求，只需招聘一名总经理助理，因而，可选择公司内部招募的方法。缘故：对组织的历史和开展比拟理

37、解，能够较快地进入角色；鼓舞被提升的人员更加努力地提高本身工作效率；有利于鼓舞企业内其他成员的工作热情等;使组织对成员的培训投资获得报答等。维修车间主任可进展外部招募。缘故：给组织带来新思想；能够节约对主管人员的培训费用等。汽车维修效劳人员可从中等职业技术学校招募应届毕业生。缘故：关于招聘初级专业人员来说，校园招聘最有效。第三讲 构造化面试的流程构造化面试（一）构造化面试的涵义所谓构造化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、征询同样的征询题，按同样的标准评分。征询题的构造确实是招聘岗位所需要的人员素养构造。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进

38、展，能够提供构造与方式一样的信息，便于分析、比拟，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所搜集的信息的范围遭到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些构造化征询题之外的征询题，因而半构造化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整体、构造、内容、方式、程序依然遵照构造化的方式。（二）构造化面试的特点1.面试征询题多样化面试征询题应围绕职位要求进展拟定，能够包括对职位要求的知识、技术和才能，也能够包括应试者工作经历、教育背景，能够让应试者对某一征询题发表见解或阐述本人的观点。2.面试要素构造化依照面试要求，确定面试要素

39、，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。同时，在每一面试标题后，给出该题测评要素（或调查要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。3.评分标准构造化详细表达在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描绘；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。4.考官构造化一般考官为59名，依照用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，详细负责向应试者提征询并总体把握面试的进程。5.面试程序及时间安排构造化构造化面试应按照严格的程序进展，时间一般在3

40、0分钟，详细视面试标题的数量而定，同时对每一标题也应限制时间，一般每题征询答时间在5分钟左右。行为逻辑面试多征询过去，少征询今后（一）行为逻辑面试法的涵义行为逻辑面试法是基于行为的连接性原理开展起来的。面试官通过求职者对本人行为的描绘来理解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，推断他选择本组织开展的缘故，预测他今后在本组织中开展的行为方式；二是理解他对特定行为所采取的行为方式，并将其行为方式与空缺职位所期望的行为方式进展比拟分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进展描绘，如面试官会提征询“你能否谈谈你过去的工作经历与离任的缘故？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的通过”

41、等。在提征询过程中，行为描绘面试所提的征询题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提征询的方式更具有诱导性。例如，关于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提征询显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括征询题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的答复。（二）行为逻辑面试法的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询征询，以此探究应聘者的才能素养、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的考虑。 行为逻辑面试从应聘者提供的根本信息

42、出发，逐步深化地挖掘其内在潜质，主要是通过过去行为的表现来推断今后的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试征询题也应该留意逻辑性与关联性。（三）行为逻辑面试的内容1.搜集过去行为的事例，推断行为答复要理解应聘者是否能确实像他们所描绘的那样去做，最好的方法确实是搜集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的答复频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描绘的和曾经做过的事例来做出正确的推断。2.提出行

43、为性的征询题通常，行为性征询题的提出带有如此的语气，如:“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎么样处理的”，“你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。”以下是用表格的方式来区分在面试实际过程中行为性提征询、理论性提征询、引导性提征询的不同之处：表3-1 行为性提征询、理论性提征询、引导性提征询的区别才能行为性征询题举例理论性征询题举例引导性征询题举例处理征询题的才能请讲一个你最近在工作中遇到的征询题（质量征询题、设备征询题、工艺征询题）。你是怎么样处理的？你怎么样处理消费过程中出现的征询题？你能处理质量出现的征询题吗？习惯才能请讲一个你必须按照不断变化的要求进展调整的事例。当时的情况怎么样？结果又怎么样

44、？假如你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感受怎么样？假如在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售才能请描绘一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎么样完成的？为什么你认为你能够做销售这一行？你能接受我们给你制订的销售目的的挑战吗？团队协调才能作为一名主管，你如何处理棘手的员工征询题？你如何对付难以治理的职员？你擅长处理矛盾或冲突吗？【自检3-1】试推断以下征询题类别，将非开放式征询题修正为开放式征询题。原来的提征询修正后的提征询你能习惯在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通才能好不好？ 你在面临工作挑战时是本人想方法多依然寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 见参考答案31

45、3.利用标准化的评定尺度在采纳行为描绘面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进展评定，为了保证评定结果的信度和效度，进展面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以习惯才能评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法。表3-2 习惯才能评定等级标准打分标准习惯才能表现评定1分对工作变动几乎无习惯才能 不能够接受2分不喜爱工作变动；尽量习惯工作变动；工作表现差尚可接受3分能够接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差能够接受4分能够接受工作变动；能迅速习惯新环境；工作表现进步完全能够接受 5分特别喜爱挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明本人过去成功习惯工作的历史特别欣赏（三）行为

46、逻辑面试的流程 确定招聘岗位与用人标准； 制造面试手册、培训面试人员； 简历选择、专业测试； 行为逻辑面试； 面试评估； 录用决策。图31 行为逻辑面试的流程图第四讲 明确招人的标准（上）企业用人标准不同企业由于所从事的行业、特定的开展时期、业务重点、运营战略等的差异，对人才素养的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素养也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，尽管同为IT企业，但对人才的素养要求却有不同的标准。表21 国内外知名公司人才素养要求表公司名称素养要求微软迅速掌握新知识的才能仅需片刻考虑即可提出锋利征询题的才能能够在不同领域的知识中找出它们之间的联络扫视一眼即可用浅显语言解释软件代码的才能关注眼前的征询题，不管是否在工作中都应如此特别强的集中留意力的才能对本人过去的工作仍然经历犹新注重实际的思想观念、擅长表达、勇于面对挑战、快速反响IBM品德优秀逻辑分析才能，快速、持续学习的才能环境习惯与应变才能团队精