2022年绩效管理课程提纲.doc

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1、二级技能班绩效治理课程提纲人力资源治理系统图企业目的战略组织构造人力资源规划招聘选拔运营目的绩效治理职位评估薪酬体系培训与开发绩效治理公司战略组织构造岗位职责部门职责公司年度目的部门年度目的部门月季度目的岗位目的作业程序核心业务流程系统流程第一部分 系统设计第一节 预备阶段【故事】分粥的故事【分析】治理的真理在“理”不在“管”。治理者的主要职责确实是建立一个向“轮番分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我治理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，同时要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是治理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏

2、权利，治理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有治理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 绩效治理循环绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目的,开展目的,行动计划时间：绩效期开场绩效反应面谈：活动：主管就评估结果与员工讨论时间：绩效期完毕绩效施行与治理：活动：观察、记录、总结；反应；讨论、指导、建议时间：绩效期绩效评估：活动：评估员工绩效结果时间：绩效期完毕组织信息团队信息个人信息关键指标SMART原则双向沟通构成契约持续沟通信息搜集观察法工作日志法别人反应法关键事件法等级评定法强迫分布法排序法对偶比拟法关键事件法行为锚定等级评定法自我评估

3、主管评估客户评估 部门评估组织目的分解 工作单元职责绩效评估结果的应用十项原则建立维护彼此间信任清晰面谈目的鼓舞下属说话认真倾听防止对立和冲突重在绩效而非性格特征集中于将来而非过去优缺点并重以积极方式完毕面谈关联同事被考核人客户上司下属一、参与者：业绩考核：才能态度考评：隔级主管上司被考核人考评目的考评人考评对象绩效考评直截了当主管操作工人培训开发上级同事自我中基层员工技术工程考评考评小组专业技术人员开掘潜力同事自我上级中基层员工二、方法：产出结果可测量结果导向评价法行为表现可观察行为导向评价法可测量且可观察时选择其一，或两者不可测也不可观察质量特征导向评价法能量化的量化，不能量化的细化，不能

4、细化的就用制度或企业文化来约束。不可量化目的可量化目的获得合理的利润年末实现投资报答率25%提高部门人均劳动效率本季度，在无额外费用、保证效劳质量的前提下，销售额增加5%培养优秀的治理者2月25日前对中层治理者进展90小时的培训，合格率95%以上不可量化目的可程序化目的强化市场调研才能每月撰写一份市场调研报告改善交流与沟通每月出版信息交流期刊提高公司下发制度的质量执行三次校正制，排版格式符合GB/T1.1-2000标准不可量化目的可衡量的行为礼貌待客，提高效劳水平执行“三声效劳”：来有迎声，咨询有答声，去有送声。加强和改善与员工的沟通本月部门经理至少与80%以上员工进展一次30分钟以上的沟通面

5、谈。提高使用效能来电应该立即应对，铃响不超过两声。留言要记录下日期、时间、相关的名字和号码以及来电的性质。三、指标标准：目的金字塔社会价值目的组织使命战略目的年度目的部门目的单元目的个人目的组织部门个人Specific 明确的Measurable 可测量的Action-oriented 行动导向的Realistic 现实的Time-related 有时间表的公司使命责任部 门职 能主 管职 责公司战略目的公司KPI指标部门KPI指标主管工作目的员工业绩考核指标员 工职 责员工目的标准职能治理流程业务执行流程主管业绩考核指标1、关键业绩指标KPI:关键成功要素（Key Successive Fa

6、ctor）：是指企业在特定市场中获取利润或竞争才能所必须拥有的技能和资源。部分行业的关键成功要素工业部门类别关键成功要素矿山、石油原材料资源船舶制造、炼钢消费设备 汽车设计才能、销售网络化工、半导体消费技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计、消费技术才能啤酒、家电、服装、医药、食品销售网络2、平衡记分卡BSC：3、目的治理（MBO）销售量1万台1月12月A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口新增客户5家加强广告渠道强化训练销售人员产品系列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告何电视台 何电视节目 广

7、告明星第二次分解市场领先客户效劳利润增长组织建立市场拓展力品牌妨碍力客户满意度客户关系治理应收账款费用操纵盈利才能人员素养纪律水平市场竞争力企业文化战略关键要素KPI指标市场领先市场竞争才能市场占有率销售收入市场拓展才能新客户数量新产品收入增长率品牌妨碍力市场推行范围品牌无形价值客户效劳客户满意度品牌佳誉度投诉次数客户关系治理客户访问次数客户资源利用率利润增长应收账款汇款速度、期限呆坏账数量费用操纵办公费用本钱费用盈利才能资本利润率盈利额组织建立人员素养骨干人才离任率干部输出数量纪律水平规章制度执行情况企业文化员工综合满意率公司业绩考评委员会 声誉主任：董事长 主任：总经理 委 员 部长副总经

8、理 考核员 副主任 考评委秘书 四、程序要求：组织领导：时间要求：1、定期提薪、奖金分配：半年或一年2、培训：员工申请时、绩效才能降低时、有新的技术或治理要求时3、晋升晋级：职位空缺时、职务晋升时4、业绩、素养才能考评：按规定周期业绩考评的内容和周期安排考核层级考核周期高层中层员工结果应用业绩合同目的素养才能目的素养才能目的素养才能月 度月度绩效工资季 度为年度考评积累数据半 年为年度考评积累数据年 度年薪、年终奖金次年调薪业绩、目的、素养才能考评人员界定及权重分配被考评人考评人高层中层员工 业绩 目的 素养 才能目的 素养 才能目的素养才能考评委50%直线主管50%50%下属50%20%部门

9、员工30%关联部门30%20%目的治理卡建立主管员工员工主管目的治理卡确认记录（个人、主管部门、人力资源部三级会签）治理台帐建立评估开场人力资源部制定考评计划组织培训下发各类考评表职能部门组织员工自评绩效面谈考评结果汇总考评委员会核查考评结果处理评估结果反应、推行结果公布绩效工资制定绩效档案考评打分业绩评估总结、改善NONOYESYES 程序要求：【相关知识】1、考评类型类型目的占比上级考评任务、绩效60%70%同级考评潜质、才能、态度、业绩10%下级考评工作作风、行为、成果10%自我考评实现自我10%外部客户考评满意度慎重使用2、考评效标特征性行为性结果性怎么样的人怎么样干干的怎么样才能态度

10、业绩3、绩效内涵市场竞争强度外部薪酬变化企业行业前景外部环境业绩成果才能素养态度行为内部条件人际关系环境个体环境组织环境高投入低报答：薪酬治理称职度治理强力绩效治理低投入低报答：非核心业务外包强力培训组织变革高投入高报答：人才培养绩效治理受权鼓舞文化治理低投入高报答：人才引进流程制度治理资源优化配置技术创新本钱人均创收人工第二节 施行阶段主管职责的履行鼓舞反应辅导记录鼓舞与辅导欣赏和认可参与决策沟通具有挑战性的工作有兴趣的工作开展的时机竞争上岗第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：关于进步给予赞扬或给予再指导一、信息搜集第一步：搜集哪些信息？事实和工作结果，不

11、管是绩效好坏的事实或工作结果；绩效不彰的缘故；绩效突出的缘故第二步：从哪里搜集信息？外部客户内部客户下属本人其他员工你本人第三步：记录什么？工作目的或工作目的达成情况；下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；证明下属绩效不彰是由于他本人缘故的证据；当时为了改良下属绩效而做的努力的记录；关键的事件和数据。第四步：用什么方法？关键事件法工作日志法排序法二、沟通与治理绩效治理的目的：改善组织气氛：绩效跟踪辅导、培训优化作业环境：工作分析、方法改良、环境改良持续鼓舞员工：关注进步、制定更高目的、绩效奖励提高组织效能：个人与组织共同提高最终目的获取竞争优势培训、开发员工个人开展人才储藏开展目的改善业绩薪

12、酬治理和奖金分配表彰、奖惩、职位升降改善员工、组织绩效水平直截了当目的找出差距评估员工工作实绩评估员工工作态度和称职才能评估职位工作量完善组织构造开展系统改善系统监测系统(9，9)型中层经理：他们对业务和下属都极度关怀和保护，使下属清晰地明白工作目的和利益关系，与下属建立起互相信任和尊重的人际关系，能圆满高效地完成工作。(1，9)型中层经理：此类中层经理对下属关怀体贴入微，人际关系良好，组织内气氛特别友好，有点象俱乐部，不合适治理和目的的完成。治理方格任务关怀度下属关怀度(5，5)型中层经理：适度型中层经理，对业务和工作都不是太过关怀又都能平和二者的关怀度，他们在保证完成工作的同时，也留意将士

13、气保持在适当的水平，使二者到达必要的平衡，到达较好的绩效水平，是一种比拟好的治理模型。(1.1)型中层经理：这类中层经理对工作和下属都不关怀，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种治理方式。(9，1)型中层经理：能够说是权威型或重业务型，这种中层经理对业务、任务高度注重和关怀，对下属的关怀明显缺乏。第三节 考评阶段一、精确性妨碍要素：制度、程序、方法、人二、公正性1、评审系统：业绩考评委员会2、申述系统：建立投诉管道3、结果反应（绩效面谈）：主管与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的开展空间，“本人解放本人”。4、指标检验：关联要素正确性、适用性、合理性、全面性、精确性、可

14、测性5、方法治理本钱、适用性、有用性A收入A付出B收入B付出B收入B付出B收入B付出不公平（过低）公平不公平（过高）公平理论【相关知识】一、评审系统功能：业绩考评委员会职责为：（1）领导和指导全公司的业绩考评工作；（2）检查监视考评结果，确保业绩考评的客观和公正；（3）负责公司高层、分公司总经理和总部中层治理干部工作目的内容的评审；（4）负责对公司高层、分公司总经理的季度目的、年度业绩考评；（5）负责全公司绩效考评最终结果的审核；（6）操纵考评尺度，纠正考评工作中出现的偏向；（7）负责仲裁员工对考评结果的申述。二、申述系统功能员工考评结果投诉规定1、各级员工假设对本人的考评结果有疑咨询，有权向

15、隔级上级主管、人力资源部或考评委进展反映或申述。2、各级主管和人力资源部有义务对员工反映的考评咨询题展开调查，发觉投诉情况属实时，有权要求考核人予以改正，情况严峻的能够对考核人采取扣分、罚款等措施，将投诉事项记入责任人的个人业绩档案，作为对该责任人评价的重要参考指标，并向公司考评委汇报。3、当某一考核人连续2个月、半年内累计3个月出现员工考核投诉时，下浮一档工资；出现严峻的考核不公、偏袒偏向、造成干部员工关系激化的，主管和人力资源部有权向公司建议对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。三、结果反应与检验（正态分布检验）考核等级与薪酬系数K个人的关联确定等级类别月度或年度考核Q得分薪酬关联络数K个

16、人出色400-3801.5优秀380-3601.2良好360-3001.0一般300-2800.8不合格2800.5第四节 总结阶段一、绩效总结反应二、绩效诊断例：关于“责任感”的理解上，中层经理与下属可能会存在特别多差异中层经理的理解下属的理解A(5)份内份外事都有极强责任感，没有一点躲避责任情况，完全向本人期望的那样，完成各种交办的事情。A(5)尽职尽责，克尽职守，认真对待并超额完成，每次不对上司交办的一些职责外的工作反感和抵抗。B(4)认识本人的职责，能顺利完成所承担职务。B(4)尽职尽责，按时按质完成工作。C(3)稍欠责任感但尚能完成份内责任。C(3)本人工作态度特别好、责任感特别强但

17、要在别人协助下才能勉强完成。D(2)缺乏责任感，偶然有躲避责任的情况。D(2)本人确实有时心不在焉，责任感不太强，但都是有客观缘故的，不是成心的，总比某某强吧。E(1)无可救药者。E(1)根本不应该得这种分数。评估中的差异：中层经理的理解下属的理解应该打3分应该给我5分由于这名下属“尚能完成份内责任”，但是稍欠责任感。今年公司不断探究新的业务和新的工作方法，出现了许多新的工作需要有人去做，但这名下属却争辩说他只做职位说明书上所规定的工作，如今给他布置、分派的一大堆新工作，有些是应该做的，份内的，他能圆满完成，但是关于职位说明书上未记载的工作职责，他不能愉快的接受。由于我十分尽职、尽责，但凡职位

18、说明书上所规定的，上司平时布置的职责内的工作，我都圆满的完成了，还做了一些上司布置的、本来不是本人的工作，尽了许多义务。我的表现符合公司关于“责任感”A等(5分)的等级定义。这不是我要的，而是应该得的。姓名部门营销部考核期：2月考评结果主要工作目的考核等级标准实际完成权重自我评估主管评估ABCDABCD1、销售回款额为220万元A：240万元以上；B：220万元以上；C：200万元以上；D：200万元以下。230万20BB2、销售费用节约1万元A：节约费用1万元以上；B：按运输资费报价付费；C：超出1%以内；D：超出1%。节约1.2万10AA3、客户销售效劳投诉5次以下/月A：无投诉； B：5

19、次/月以内；C：8次/月以内；D：8次/月以上。投诉6次10CC第五节 应用开发一、治理才能开发故事世界银行行长的故事二、职业技能开发故事分骆驼的故事三、治理系统开发四、组织绩效开发预备阶段施行考评阶段总结阶段开发阶段提供保障可行有效咨询题改良改良施行第二部分 有效运转第一节 培训与发动【相关知识】一、培训内容1、制度2、方法3、标准4、程序5、纠偏措施6、运转要求二、策略1、获得高层的支持2、赢得员工的理解和认同3、寻求中层的全心投入第二节 面谈面谈的地位人力开展意见沟通改善工作绩效面谈调整薪资职务升迁开展规划面谈的目的让员工明白本人的表现如何让主治理解部属的所思所想增进部属与主管之间的沟通

20、，改善工作关系达成个人及组织之目的鼓舞员工，提高士气核发动态薪资的根底培训开展的依照自我考评绩效回忆面谈流程签字确认主管考评努力方向新目的确定改善措施缘故分析一、预备考评者：1.阅读当月给员工设定的工作目的2.预备好测量工具（报表、台帐、文档等）3.考核每工程标完成的情况4.查看治理日志，整理该员工当月表现的热点事件5.关于得分过高过低的现象搜集翔实的材料6.分析员工完成或未完成目的的缘故和改良措施7.为下一阶段的工作设定目的8.提早通知员工做好预备被考评者：1.阅读当月设定的工作目的2.检查每工程标完成的情况和自我评估打分3.审视本人的行为表现：哪些方面表现好？哪些缺乏？：哪些方面需要改良？

21、行动计划是什么？6.下一阶段的工作设定目的是什么？7.需要上司哪些支持和协助？二、提高面谈的有效性面谈的原则1.建立彼此的信任2.清晰说明面谈的目的3.鼓舞下属说话4.认真倾听5.防止对立和冲突6.集中在绩效结果而不是性格7.集中于将来而非过去8.优缺点并重9.签字确认10.以积极的方式完毕【相关知识】一、面谈的品种：绩效指导面谈应贯穿于绩效循环的全过程二、面谈根本要求1、针对性： 不以个人的好恶，对受评人给予不实的评价不以个人对受评人不理解为由，对受评人给予不置可否的对待不以不合理的工作要求，作为受评人的工作标准不以受评人的一日之过，而忽略九日之功2、真实性：信息传递试验练习：请用简练的语言

22、向大家描绘图形，大家依照描绘画出图形。3、及时性：绩效治理日志4、主动性：沟通反应、绩效面谈5、能动性：因人而异安份型 堕落型奉献型 冲锋型4品种型的下属工作态度工作业绩奉献型员工：良好的工作业绩+良好的工作态度，这类下属是精英分子，是中层经理制造良好团队业绩的主力军，是最需要维扩和保存的。采取的面谈策略是：奖励：给予奉献型的下属以奖励是理所所以的 提出更高的目的和要求 冲锋型员工：冲锋型的下属具有良好的工作业绩，但是工作态度不是特别好，工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略是： 沟通 辅导 鼓舞 操纵切忌两种倾向：一种倾向是放纵 一种倾向是管死 安分型员工：安份型下属一般来说让中层经理们

23、特别为难，这些下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有特别高的认同度，但是工作业绩确实是上不去。 采取的面谈策略是：制订明确的、严格的绩效改良计划 严格考核 鼓舞 堕落型员工：关于堕落型的下属，要做的工作主要是惩戒：批判、降薪、降职、辞退等方法。 自觉参与情感会互相感染，共振沟通实现和制造共同之处的交流过程：7%语言、38%腔调、55%肢体语言妨碍沟通的要素：1、视觉系统：西湖宛如一颗明珠，绿柳环抱，清亮的湖水映着蓝天白云。2、听觉系统：湖中鹤鸣，柳岸鸟啼，一船渔歌。3、触觉系统：这是夏日游泳的好去处，扎进清凉的湖水，感受身心如沐春风，爽，爽！目光语言：严肃凝视区：眼部以上到上

24、额社交凝视区：眼部以下到下巴近亲切凝视区：眼部以下到胸部远亲切凝视区：眼部以下到上半身不亲切凝视区：从头到脚从脚到头集中关键：集中在绩效结果而不是性格，集中于将来而非过去，优缺点并重心理承受才能各执一词 面谈失败不欢而散 争吵辩论你想驳倒我 争吵我想驳倒你 绩效面谈的气氛ACBED排座顺序中心质量：聪明、实干、坚决、果断、热情聪明、实干、坚决、果断、冷漠第三节 改良方法1、 分析差距目的比拟法：与计划比水平比拟法：与上期比横向比拟法：与其它部门、其他员工比2、查明缘故外部妨碍【故事】三个人犯罪服刑的故事什么样的选择决定什么样的生活，只有选择正确，才制造本人的将来。个性妨碍行为知识技能态度、价值

25、观个性、质量自我形象社会动机归因理论稳定的外因：工作难度 不稳定的外因：运气、机遇稳定的内因：才能 不稳定的内因：努力个体妨碍【故事】完满的人和有缺陷的人内部要素鼓舞要素 维持要素 成就 监视 承认 公司政策 工作本身 工作条件 责任 工资 晋升 同事关系 成长 个人生活 与下属关系 地位 保障鼓舞的双要素理论员工视工作如休息、娱乐一样自然。假如员工对某项工作做出承诺，他们会进展自我指导和自我操纵，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决定的才能，而不仅仅治理者才具备这一点。X理论员工天生不喜爱工作，只要有可能，就偷懒。由于员工不喜爱工作

26、，必须采取强迫性措施或惩处方法，迫使他们实现组织目的。员工只要有可能就躲避责任，安于现状。大多数员工喜爱安逸，没有雄心状态。Y理论鼓舞：只有你能欣赏我第三部分 考评方法第一节 行为导向型主观法第二节 行为导向型客观法行为锚定法名称及解释级别行为描绘应变才能：对经常变化的或者新的消费和质量要求能够迅速习惯，同时能够在一定原则的根底上采取各种行之有效的应变策略和手段，以求更迅速地达成原定的目的。1级因消费任务和质量要求的较小改变需较长时间的习惯过程。2级在消费和质量治理中能采取一定的灵敏性手段处理咨询题，但效果有时不理想。3级能够迅速响应消费和质量要求的一般变化，采取较为理想地点法和灵敏性的手段处

27、理工作中的突发事情。4级能够十分巧妙地采纳多种方法迅速地处理消费和质量的较大变化，对突发事件总有多种应对措施并能到达原定的目的。5级能够精确预测消费和质量的变化趋势，并提早采取最正确策略应对各种变化，使消费和质量不受任何妨碍。行为观察量表法要素名称要素定义权重（%）评估等级标准与评分总是经常偶然极少A4分B3分C2分D1分学习创新力15%擅长学习，学以致用。能提出工作所需的创新见解和方法，且能付诸实践，并在运用中不断完善。15组织治理力20%能有效设计流程，容易地组织本人和别人行动起来完成目的。20沟通协调力15%在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系处理得特别好。15理解执

28、行力20%精确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。20行为定点量表法要素名称要素定义行为观察点权重（%）评估等级标准与评分总是经常偶然极少A4分B3分C2分D1分组织治理力25%能有效设计工作流程，精确地组织本人和别人行动起来完成目的。有预见性地培养、建立与公司开展规划目的相习惯的干部队伍和工作团队。10合理进展目的分解，充分整合各种资源，有效施行过程操纵，确保计划的达成。10对突发事件能独立做出最正确的应对方案并组织施行。5理解执行力20%精确理解上级指示，正确、及时完成工作任务。精确理解上级指示精神，传达指示不走样。6能对本人管辖的工作进展合理的分解和受权，组织指导、催促检查下属的工作。

29、8及时向上级反应工作进展。6知识技能25%现任职位所要求的根底理论知识和实际业务知识水平。具备职位所必须的专业理论知识和实践经历。10能将治理知识、专业知识应用到工作实际中，并不断总结。10理论联络实际，利用知识处理现场咨询题。5沟通协调力12%在和公司内外的人员交涉时，能使对方诚服接受意见，员工关系融洽。能够及时、融洽地协调内、外部相关单位的工作关系。6能有效地与下属进展多种方式的沟通，激发团队工作热情。6责任心8%对待工作不讲条件，尽心尽力，且勇于承担责任。按时完成所承担的工作，主动加班加点，对工作精益求精。4顾全大局，主动承担工作责任，不讲条件，不推诿。4纪律性8%榜样地执行公司各项规章

30、制度。严格按照公司规章制度治理下属，公正公平，不怕得罪人。4严于律己，榜样带头恪守公司各项制度。4团结协作12%在工作中，能充分考虑别人的处境，主动协助同事做好工作。将困难留给本人，将方便让给别人，积极协助别人做好工作。4毫不保存地与别人分享本人的经历。4团结同事，在企业内共同营建团结向上的工作气氛。4合计100考核得分合计：E=每项得分*权重目的治理法主要工作目的考核方法测量工具考核等级标准权重实际完成情况自评评估主管评估初终ABCDABCD4分3分2分1分4分3分2分1分1、货款回收任务4800万元报表A、5000万元以上；B、4800万元以上；C、4600万元以上；D、4600万元以下。302、发出产品6300万元报表A、6800万元以上；B、6300万元以上；C、6000万元以上；D、6000万元以下。203、新产品销售1700支报表A、1900支以上；B、1717支以上；C、1600以上；D、1600以下。204、与客户协调产品涨价事宜，涨价覆盖率销售价格表A、8%以上；B、5%以上；C、5%以下；D、不上调价格。10目的确认：被考核人签字： 考核人签字： 人力资源部签字： 考核评分合计：P=每项得分权重考核结果确认：被考核人签字：日期： 月 日考核人签字：日期： 月 日上级主管签字：日期： 月 日