2022年某有限责任公司人力资源规划方法.doc

《2022年某有限责任公司人力资源规划方法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年某有限责任公司人力资源规划方法.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、某有限责任公司人力资源规划方法第一章 总则第一条 适用范围本规划方法适用于某有限责任公司（以下简称公司）。第二条 目的人力资源规划是某公司开展战略的组成部分，是公司各项人力资源治理工作的依照。其目的是依照公司战略开展目的要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。第三条 原则（一）可行性人力资源规划的制定要留意施行条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的根底上来制定。妨碍人力资源规划的因从来自两个方面：即外在要素与内在要素。外在要素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等

2、；内在要素包括组织变革、改变运营策略、员工职业生涯改变等。（二）一致性人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、运营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其别人力资源治理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。第二章 人力资源规划的内容第四条 人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目的、总政策、施行步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：装备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。第

3、五条 装备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布情况；退休解聘计划是指因各种缘故离任的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改良劳动关系的目的和措施。第六条 人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（1年）、中期

4、（3-5年），依然长期（5-10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境确实定性、稳定性以及对人力素养的要求。通常，运营环境不确定、不稳定，或人力素养要求低，从而随时能够从劳动力市场上补充时，能够以短期规划为主；相反，假设运营环境相对确定和稳定，而对人力素养要求较高，补充比拟困难时，就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与运营环境的关系参见下表。表1 人力资源规划期限与运营环境的关系短期规划不确定/不稳定长期规划确定/稳定出现许多新的竞争者非常强的竞争地位社会、经济、技术条件飞速变化渐进的社会、政治、技术变化不稳定的产品/效劳需求稳定的需求组织规模较小非常有效的治理信息系

5、统恶化的治理实践强有力的治理实践第三章 人力资源规划的编制第七条 公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵照编制人力资源规划的程序与方法。详见人力资源规划程序。人力资源规划的制定有以下七个步骤：搜集分析有关信息材料、预测人力资源需求、预测人力资源供应、确定人员净需求、确定人力资源规划的目的、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。第八条 搜集分析有关信息材料搜集分析有关信息材料是人力资源规划的根底，对人力资源规划工作妨碍非常大。与人力资源规划有关的信息材料包括：企业的运营战略和目的、组织构造的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、构造及分布情况等）第九条

6、预测人力资源需求它主要是依照公司开展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的构造和数量进展预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、将来人力资源需求预测和将来流失人力资源需求预测三部分。其详细步骤如下：（一）依照职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；（二）进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资历要求；（三）将上述统计结论与部门治理者进展讨论，修正统计结论；（四）该统计结论为现实人力资源需求；（五）依照企业开展规划，确定各部门的工作量；（六）依照工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进展汇总统计；（七）该统计结论为将来人力资源需求；（八

7、）对预测期内退休的人员进展统计；（九）依照历史数据，对将来可能发生的离任情况进展预测；（十）将（八）、（九）两项的统计和预测结果进展汇总，得出将来流失人力资源需求；（十一）将现实人力资源需求、将来人力资源需求和将来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。第十条 预测人力资源供应供应预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即依照现有人力资源及其将来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供应量预测，即确定在规划期内各时间点上能够从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比拟透明的，预测的精确度较高；而外部人力资源的供应则有较高的不确定性。公司

8、在进展人力资源供应预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供应量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其详细步骤如下：（一） 进展人力资源盘点，理解公司员工现状；（二） 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例；（三） 向各部门经理理解可能出现的人事调整情况；（四） 将（二）、（三）的情况汇总，得出企业内部人力资源供应预测；（五） 分析妨碍外部人力资源供应的地域性要素，包括：公司所在地的人力资源整表达状、有效人力资源的供应现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（六） 分析妨碍外部人力资源供应的全国性要素，包括：全国相关专

9、业的大学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业全国范围的人才供需情况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异；（七） 依照（五）、（六）的分析，得出公司外部人力资源供应预测；（八） 将企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总，得出企业人力资源供应预测。第十一条 确定人员净需求人员需求和供应预测完成后，就能够将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供应的人力资源数进展比照分析。从比拟分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数假如是正的，则说明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进展有针对性的培训；这个需求数假如是负的，则说明公司这方面的人员是过剩的，应精简或

10、对人员进展调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员构造、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二人力资源净需求评估表和附件三按类别的人力资源净需求。第十二条 确定人力资源规划的目的人力资源计划的目的是公司所处的环境、公司战略、组织构造与员工工作行为的变化而不断改变的。能够依照公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供应的情况下来制定公司的人力资源规划目的。详细是指有关计划期内人力资源开发利用的总目的、总政策、施行步骤及总的预算安排。第十三条 人力资源方案的制定包括制定装备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划

11、、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的详细措施。第十四条 对人力资源计划的审核与评估人力资源治理人员能够通过审核和评估，调整有关人力资源方面的工程及其预算。公司成立人力资源治理委员会。人力资源治理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及假设干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修正意见。第十五条 审核评估的方法能够采纳目的对照审核法，即以原定的目的为标准进展逐项的审核评估；也可广泛地搜集并分析研究有关的数据，如治理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的酬劳和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度注重，使有关的政策和措施得以及时改良并落实，有力于调动职工的积极性，提高人力资源治理工作的效益。第四章 附则第十六条 本方案由人力资源部负责解释。第十七条 关于本方法所未规定的事项，则按人力资源治理规定和其他有关规定予以施行。