2022年绩效考核的相关内容.doc

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1、第三讲 绩效考核的相关内容回忆昨天内容：绩效治理概念中的几个重点：系统性、目的性、强调沟通、注重过程绩效治理的五大部分：1、 制定绩效治理目的：如何制定绩效治理目的，在这个阶段，提出治理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务确定员工应该做什么、如何做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后构成的文件绩效治理目的2、 持续不断的沟通：明确沟通在绩效治理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、详细、定期及建立性3、 信息搜集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。 4、 绩效考核：5、 绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效治

2、理运转过程中的方法、政策进展诊断，不断改良和提高企业的绩效治理水平。绩效治理的意义：组织、治理者、员工今天主要讨论绩效治理中最重要的环节绩效考核一、 绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回忆一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效治理根底上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作才能、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进展评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良计划。从概念的理解角度，再次正确认识绩效治理、考核：其一：之前已提到绩效治理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”

3、，而是协助企业的治理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着员工的缺乏，扣罚员工的钱，不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而协助员工在工作中有所改良、获得提高。其三：绩效治理的终极目的是要激发员工的积极性，协助员工提高绩效才能，使员工的努力与公司的远景规划和目的任务一致，使员工和企业实现同步开展。只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效治理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业施行绩效治理的初衷，与企业一起共同做好绩效治理。绩效考核事实上确实是来检验绩效治理运转情况的一种配套的衡量措施。因而我们能够

4、理解到，在绩效治理的根底上，进展绩效考核的目的有以下几种：1、 促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。 2、 决定员工的酬劳。从泰勒的科学治理诞生到如今，已经有几十年的历史了，但是直到如今为止，我们在特别多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要处理的重要咨询题之一。 3、 评价员工的才能与潜力。看看员工的工作才能是否能够胜任该岗位；还有什么潜力能够开掘。 4、 评价员工的工作态度。有才能，但没有特别好的工作态度，也无法产生特别好效益。 5、 为将来的培训提供依照。找出员工的缺乏，在将来的培训中有针对性的进展培训。 6、 随着环境的变化，不断的修正职

5、位说明书、任职资历，为将来的招聘、人事治理等预备材料、打下根底。 那么，绩效考核的目的明确了，作用也就能够归纳为以下几点：1、 绩效考核本身首先是一种绩效操纵的手段，它是对员工业绩的评定与认可，因而它具有鼓励功能，使员工体验到成就感、骄傲感，从而加强其工作满意度。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依照之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。2、 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；因而绩效考核结果是薪酬治理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是鼓励员工的重要工具。3、 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，由于通过绩效考核能够评估员工对现任职位的胜任程度及其开展

6、潜力。4、 绩效考核关于员工的培训与开展有重要意义。一方面，绩效考核能发觉员工的长处与缺乏，对他们的长处应留意保护、发扬，对其缺乏则需施行辅导与培训。关于培训工作，绩效考核不但可发觉和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还能够检验培训措施与计划的效果。5、 在绩效考核中，员工的实际工作表现通过上级的调查与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反应，并听取说明和申述。因而，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，理解彼此对对方期望的作用。6、 绩效考核的结果可提供给消费、供给、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考（员工价值可在绩效考核中表达，主管的治理才能也会在考核中提高

7、或表达，企业整体治理水平也会得到提升）能否到达绩效考核的目的和作用，首先考核内容确实立是关键，下面让共同深化理解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定理论根底。二、绩效考核主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目的的设置，二是绩效考核周期确实定，三是绩效考核主体的选择。一、 绩效考核目的绩效考核目的，也能够称作绩效目的，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进展绩效考核的参照系统，绩效目的由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效指标 绩效指标是指绩效内容，也确实是说要从哪些方面来对员工的绩效进展考核。在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进展考虑：A、

8、该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比方说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。 B、 对上一级绩效的奉献。例如：一位销售主管对整个销售部门业绩的奉献。 C、对与流程的奉献。例如：计划人员是运营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的奉献。一般的业绩考核，都能够从这三个方面入手，对员工的业绩进展考核。另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：绩效指标应当实际，确实是说绩效指标应当依照员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因而绩效指标应当反映员工的工作内容，如此才有助于发觉他们工作中的缺乏和咨询题，并有针对性的进展改良。在

9、企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因而他们的绩效指标也应当是不同的。绩效指标应当有效，确实是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，如此才能精确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效治理的企业，在制定绩效指标过程中要采取按部就班的方式，最初可先突出几个重点，然后在运转中逐步完善，切不可一次性寻求完满。绩效指标应当详细，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进展考核。例如，在考核教师的工作业绩时，

10、“授课情况”确实是一个不详细的指标，由于授课情况涉及到特别多方面的内容，假如使用这一指标进展考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个详细的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，如此考核时就更有针对性。绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当明晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如关于“工程产质量量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有特别大的差异，因而应当指明到底是按照哪种含义来进展考核。绩效指标应当具有差异性，这包括两

11、个层次的含义：一是指关于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，由于不同的指标对员工绩效的奉献不同，例如关于总经理办公室主任来说，公关才能相对就比计划才能要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来表达的。二是指关于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，由于每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和消费主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，由于每个职位的工作重点不同。绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计

12、划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当依照工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月预备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的注重。2、绩效标准绩效标准明确员工应当怎么样来做或者做到什么样的程度。绩效标精确实定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好依然不好。确定绩效标准时，应当留意以下几个咨询题：绩效标准应当明确，目的越明确，对员工的鼓励效果就越好，因而在确定绩效标准时应

13、当详细清晰，不能模糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是如此规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到适宜的人员；员工的招聘本钱比拟低。如此的绩效标准就特别不明确，“能够迅速的招聘到适宜的人员”，到底什么是迅速，一个星期依然两个星期，根本没有说清晰。“招聘本钱比拟低”，如何样才算低，也没有规定详细。量化的绩效标准应当如此来规定：收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到适宜的人员；员工的招聘本钱应操纵在每人150-200元之间。量化的绩效标准，主要有以下三品种型：一是数值型的标准，例如“销售额为5

14、0万”、“本钱平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的本钱比拟高，主要是才能和态度这些工作行为的指标，关于这些指标，明确绩效标准的方式确实是给出行为的详细描绘。例如关于会谈才能，就能够给出五个等级的行为描绘，从而使这一指标的绩效标准相比照拟明确。如对会谈才能的描绘界定：A会谈才能极强，在与外部组织或个人会谈时，能够特别精确的援用有关的法规规定，纯熟的运用各种会谈的技巧和方法

15、，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B会谈才能较强，在与外部组织或个人会谈时，能够比拟精确的援用有关的法规规定，比拟纯熟的运用各种会谈技巧和方法，能够说服对方根本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。C会谈才能一般，在与外部组织或个人会谈时，根本上能够精确的援用有关的法规规定，运用到一些会谈的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益遭到损失。D会谈才能较差，在与外部组织或个人会谈时，援用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的会谈技巧和方法比拟少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益遭到一定的损失；有时会出现无法与对方达成

16、一致意见的情况。E会谈才能特别差，在与外部组织或个人会谈时，援用有关的法规规定时出现相当多的失误，根本上不会运用会谈的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益遭到大的损失。绩效标准应当适度，确实是说制定的标准要具有一定的难度但是员工通过努力又是能够实现的，浅显地说确实是“跳一跳能够摘到桃子”。这同样是源自于目的鼓励理论的解释，目的太容易或者太难，对员工的鼓励效果都会大大降低，因而绩效标准的制定应当在员工能够实现的范围内确定。二、绩效考核周期绩效考核周期，也能够叫做绩效考核期限，确实是指多长时间对员工进展一次绩效考核。由于绩效考核需要消耗一定的人力、物力，因而考核周期过短，会增加企

17、业治理本钱的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的精确性，不利于员工工作绩效的改良，从而妨碍到绩效治理的效果。绩效考核周期确实定，要考虑到以下几个要素：1、职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因而绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比拟容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比治理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的妨碍比拟大的，考核周期相对要短一些，如此有助于及时发觉咨询题并进展改良，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。2、指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，

18、考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作才能比工作态度相对要稳定一些，因而才能指标的考核周期相比照态度指标就要长一些。3、标准的性质在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，确实是说考核周期的时间应当保证员工通过努力能够实现这些标准。这一点事实上是和绩效标准的适度性联络在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经历需要2周左右的时间才能完成，假如将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；假如定为4周，又特别容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进展考核都是没有意义的。三、绩效考核的主体考核主体是指对员工的绩效进展考核的人员。之前也提到“谁下达命令谁考核的原则”。

19、详细来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果。但我们都明白，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，主体对不同考核指标并不能做到完全理解，如被考核者的沟通协调才能、协作性等；这些考核指标被考核者的同级明白的最清晰，如被考核者培育下属的才能等，这些考核指标只有被考核者的下级才最理解，。因而只让主体来对所有指标进展单独评价，那么评价的结果就特别值得疑心了。 为了保证绩效考核的客观公正，应当依照考核指标的性质来选择考核的分主体（分主体主要给考核主体反应被考核者的绩效信息）。所选择的分主体应当是对考核指标最为理解的，如“协作性”由同事进展信息反应，“培养下属的才能”由下级进展信息反应

20、，“效劳的及时性”由客户进展信息反应等等。不同的指标又由不同的分主体来进展反应，让考核主体对每一个指标都比拟理解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人力资源部门的监视，在特别大程度上会消除考核的片面性。三、绩效考核的程序考核过程中实行逐层推进的纵向考核方法，即：先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，构成由下而上的过程。每一层次的绩效考核应该由个人自评、主管评审、其他相关人员评价三部分组成，详细施行程序如下：1、员工以本人的实绩与行为事实为依照,对本人逐项评分。2、直截了当主管以下属的实绩与行为事实为依照,对员工逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进展综合评核打分,总评核后直截

21、了当主管将考核结果告知员工。4、由直截了当主管与员工面谈,并提出改良意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申述并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目的。5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进展签核。7、依照过去一年实际绩效的回忆及评估，如有必要及时第二部分 浅谈绩效治理及意义上一讲从概念上做

22、了简单理解，今天主要和各位领导共同深化理解绩效治理及意义。在此之前重新回忆一下：一、什么是绩效治理 绩效治理是一个完好的系统，是主管和员工进展双项沟通的过程。在这个过程中，治理者与员工在沟通的根底上，协助员工定立绩效开展目的，通过持续的沟通，对员工的绩效才能进展辅导，协助员工不断实现绩效目的。然后，在此根底上，作为一段时间绩效的总结，治理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良计划，协助员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进。在绩效治理这个概念中，有必要再次提到几个值得特别留意的地点：1.绩效治理的系统性： 在前

23、以提到绩效治理是一个完好的系统，不是一个简单的步骤。绩效治理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利。它说到底依然一个治理手段，治理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、操纵。 因而，我们必须系统地对待绩效治理。绩效治理事实上确实是一种治理方法，是主管的日常工作。2.绩效治理的目的性 绩效治理必须有明确的目的，由于只有绩效治理的目的明确了，主管和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目的的实现，共同提高绩效才能，更好地效劳于企业的战略规划和远景目的。目的治理的一个最大的好处确实是员工明白本人努力的方向，主管能够更好地通过员工的目的对员工进展有效治理，提供支持协助。

24、3.强调沟通 沟通在绩效治理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，协助员工实现目的要沟通，绩效考核要沟通，分析缘故寻求进步要沟通，总之，绩效治理的过程确实是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，无法达成共识，企业的绩效治理将流于方式。 许多治理活动失败的缘故都是由于沟通出现了咨询题，绩效治理确实是致力于治理沟通的改善，全面提高治理者的沟通认识，提高治理的沟通技巧，进而改善企业的治理水平和治理者的治理素养。 4.注重过程 绩效治理不是对过去一段时间的总结，它着重表达在将来绩效这方面。由于绩效治理是一个循环过程，是不断提升的，这个过程中不仅关注结果，更着重强调目的、辅导、评价和反应这个达成目的的

25、过程。 二、绩效治理的组成部分 通常，绩效治理由如下五个部分（流程）组成： 1.制定绩效治理的目的 2.持续不断的沟通 3.搜集信息、做文档记录 4.绩效考核5.绩效的诊断和提高 简单阐述每一部分包含内容有哪些，如何操作：一）制定绩效治理目的 制定绩效目的是绩效治理的开场。如何制定绩效治理目的呢，在这个阶段，治理者和员工通过双项沟通主要完成以下任务： 1、下属这段时间的主要职责是什么？ （做什么）2、下属为什么要从事他做的那份工作？ （为什么要做）3、下属完成任务时有哪些权力？ （权利有哪些）4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （工作重点）5、下属工作的好坏对部门和公司有什么妨碍？ （

26、工作业绩的重要性）6、假如一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（完成期限）7、主管人员如何判别下属是否获得了成功？ （评价标准的制定）8、主管人员如何才能协助下属完成他的工作？ （组织指导）9、下属是否需要学习新技能以确保完成任务？ （弥补缺乏之处）10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务咨询题如何进展沟通？以便理解工作进展的最新情况和防止出现咨询题。 以上是制定绩效治理目的的过程，最终结果是构成主管和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效治理目的。 通常，一份有效的绩效目的必须具备以下几个条件： 1、效劳于公司的战略规划和远景目的；（公司整体目的为指导） 2、目的具有一定的挑战性，具有

27、鼓励作用； 3、目的原则，即明确的，可衡量的，有截止期限的。 二）持续不断的沟通 沟通是一切治理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。 一般，沟通应符合以下几个原则： 1.沟通应该真诚 一切沟通都是以真诚为前提的，都是为预防咨询题和处理咨询题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那儿获得信息，进而协助员工处理咨询题，提供协助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。 2.沟通应该及时 绩效治理具有前瞻性的作用，在咨询题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时处理掉，因而及时性是沟通的又一个重要的原则，不要等事情发生后，再想方法去弥补。 3.沟通应该详细

28、 沟通应该具有针对性，详细事情详细对待，关注于详细咨询题的讨论和处理。 4.沟通应该定期 除必要的沟通外，主管和员工要商定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。 5.沟通应该具有建立性 沟通的结果应该是具有建立性的，给员工将来绩效的改善和提高提供建立性的建议，协助员工提高绩效水平。 另外，绩效沟通过程中，主管应发觉员工工作中的缺乏，并进展辅导，在辅导过程中，主管人员需要做以下工作： 1、理解下属的工作进展情况； 2、理解下属所遇到的障碍； 3、协助下属去除工作中的障碍； 4、提供下属所需要的培训与指导； 5、提供必要的资源支持和智力协助； 6、将下属的工作表现反应给下属，包括正负两个方面的

29、。三）信息的搜集、作文档记录 绩效目的最终要通过绩效考核进展衡量，因而有关员工绩效的信息材料的搜集就显得特别重要。 在这个环节中，主管要留意观察员工的行为表现，并做记录，同时要留意保存与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，防止在绩效考核的时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效考核时不出现意外，使考核的结果有据可察，更加地公平、公正。 四）绩效考核 绩效考核是对一段时间工作的总结。员工绩效目的完成的如何样，企业绩效治理的效果如何，通过绩效考核能够一目了然。 绩效考核也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析咨询题的缘故，制定相应的对策，便于企业绩效治理的提高和开展。 在

30、绩效治理体系下的考核与原来的绩效考核的根本区别在于：它是透明的，目的是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。由于主管人员在前阶段已经与下属做好全面细致的沟通，两者已就目的和结果达成了一致，这一点已经表达并保证了绩效治理体系的透明性（此处可表达绩效治理过程的重要性）。这里，主管人员应改变在原有绩效考核制度下的仅仅充当“裁判员”的角色，应该把本人的定位上升到一个新的高度，更要要作为一个“教练员”对下属进展考核，既有考核又要有指导，由于作为主管人员对其下属的绩效改良负有直截了当责任。 同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训开展等治理活动的重要依照。 五）绩效的诊断和提

31、高 没有完满的绩效治理体系，任何的绩效治理都需要不断改善和提高。因而，在绩效考核完毕后，全面审视企业绩效治理的政策、方法、手段及其他的细节进展诊断，不断改良和提高企业的绩效治理水平。三、绩效治理在企业的作用企业要对绩效进展治理，由于不管从组织的角度，依然从治理者或者员工的角度，绩效治理都能够协助我们处理特别多从前难以处理的咨询题，并能给企业和员工带来特别多的好处。（）是组织开展的需要 一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目的的。一个企业的目的要完成，必须被分解到各个业务部门及每个职位。由此可见，组织的整体目的实现是要靠员工的绩效来支持的。 1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目的努力。 2

32、、组织则需要监控员工和业务部门在各个环节上的工作情况，理解各个环节上的工作产出，及时发觉阻碍目的有效达成的咨询题并予以处理。 3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目的。为人员调配、培训和开展提供信息，来加强组织的实力。 而绩效治理恰恰是处理上述咨询题的有效途径。通过目的设定的过程，组织的目的被有效地分解到各个业务部门或个人，通过对团队和个人的绩效目的的监控以及对绩效结果的评价，组织能够有效理解目的的达成情况，能够发觉阻碍目的达成的缘故。能够为人员的调配和培训开展提供有效信息。因而，它能提升企业开展水平，是组织需要的一项活动。（）提高治理者的治理水平。 有部分治理人员缺乏根本的治理

33、知识和技能，沉迷于详细的业务工作。不明白如何管人，如何发挥部门优势、部门人员优势，而绩效治理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划、目的，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并协助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位治理者应做的事情。绩效治理确实是要设计一套制度化的方法来强化治理者治理企业的责任，标准每一位治理者的行为。绩效治理体制正是提高治理者水平的一个有效方法。举例：经常在耳边听到如此一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“”又答复不出因而然，忙得连本人都不明白忙些什么了。成功人士指出有特别多人往往是为了工作而工作，没有或特别少考虑到他们对组织目的的直截了

34、当奉献。而绩效治理则确实是提示治理人员保持繁忙与到达组织目的并不是一回事；确实是要告诉主管和员工，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。（3）改善（明晰）治理层次的逻辑关系，从而能够减少部门摩擦，提高组织运转效率，事事明晰责任落实到人，时限目的和内容样样清晰，你想错都难，更别说争权夺利了，更便于表达部门或人员的业绩和失误；（4）是员工个人成长的需要 绩效治理是员工成长所必须的。从需求层次理论看，员工在根本需要满足了以后，更多的高级需求有待于满足。 1、员工内心希望能够理解本人的绩效，希望通过有效途径明白本人做得如何样？别人怎么样

35、评价？ 2、员工希望本人的工作绩效能够得到别人的认可与尊重。 3、员工也需要理解本人有待于提高的地点，使本人的才能得到提高，技能更加完善。 4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反应给员工，员工不希望只凭本人的猜想来理解。 总之，员工希望理解本人的绩效表现，更多的是为了提高本人的绩效，提高本人的才能（4）发觉企业治理咨询题。 绩效治理是企业中运用最普遍的治理方法，也是遇到咨询题最多的治理主题。企业在施行绩效治理咨询题时，会遇到许多咨询题与矛盾，人们会产生一些疑心或疑咨询。但细心想一想，这些咨询题不断埋伏在内部，只是没有暴露而已。绩效治理是一个系统治理，可能本人的咨询题，以往不觉察，但恰恰

36、这一咨询题正是妨碍别人的缘故。而咨询题的暴露也会使企业找到其治理的方向。总结：企业施行绩效治理是一个全员、全过程、全方位的治理过程，不管是自上而下，依然自下而上，目的只有一个，那确实是正确的运用绩效治理的手段，完成企业的既定战略目的。二、绩效考核的程序1、员工以本人的实绩与行为事实为依照,对本人逐项评分。2、直截了当主管以下属的实绩与行为事实为依照,对员工逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进展综合评核打分,总评核后直截了当主管将考核结果告知员工。4、由直截了当主管与员工面谈,并提出改良意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申述并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结

37、果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目的。5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进展签核。7、依照过去一年实际绩效的回忆及评估，如有必要及时调整考核方式。基于以上工作程序，首先要做以下事情：1、制定出员工考核衡量标准。2、人力资源部与各部门依照衡量标准共同制定绩效考核积分卡。3、各部门负责人随时记录下属员工是实际绩效，保证考核时的客观性及说服性，降低考核难度

38、。绩效治理根底知识“培训”前 言此次培训不同与以往，没有专业的讲师给我们灌输这些知识，而是由人力资源部来进展此项工作。我也是刚接触绩效治理知识，对这方面也只是有了一个根本的理解，这些被所谓的培训内容也是我所掌握然后综合整理的结果，因而这次培训谈不上讲什么内容，更多的是我们互相沟通，互相讨论。在这个过程中，希望各位领导多提咨询题和建议，采取这种方式的目的是让各位领导对绩效治理工作有个较全面的认识，为今后日常工作开展奠定根底。此次培训分三部分：每次课时计划不超一小时一、 绩效治理、绩效考核的概念及互相关系二、 实行绩效治理的目的和意义三、 绩效考核的作用及如何制定考核内容在此过程中，如有关领导提出

39、的咨询题，我会依照所掌握的根底知识结合个人理解给予解答，如临时无法解释，我们在下来的时间也会努力寻求相关知识，然后和领导共同沟通讨论。人力资源部的工作是从零起步的，没有现成的路子可走，也没有可借鉴的工作经历，要想找到一条合适我公司的绩效治理思路确实不是一件易事，但这项工作关系到公司整体开展，因而说我们部门在每向前迈进一步都离不开公司各位领导的支持，我们也特别注重和各领导沟通，也希望各领导在参加完这种方式的培训后，会对我们人力资源部的工作和绩效治理工作有个全新的认识。第一部分 绩效、绩效考核与绩效治理 的概念以及绩效治理与绩效考核的关系1、绩效绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面。员工个体绩效的

40、涵义包括结果和行为两个方面，即员工在工作中应该做什么和如何做。2、治理治理是一种程序，通过计划、组织、操纵、指挥等职能完成既定目的。3、绩效治理员工和主管就绩效咨询题所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，主管与员工在沟通的根底上，协助员工定立绩效开展目的，然后通过过程的沟通，对员工的绩效才能进展辅导，协助员工不断实现绩效目的。绩效治理是在目的与如何到达目的而达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法。该过程是由员工和他的直截了当主管之间达成的承诺来保证完成的。实际上，绩效治理是一个完好的系统，一个完善的绩效治理体系具备以下五个流程： 1、设定绩效治理的目的； （目前工作重点）2、

41、持续不断的沟通过程；（组织协调指导）3、记录员工的绩效表现，构成治理文档； （日清月结的工作纪录）4、绩效考评；（评价）5、绩效治理体系的诊断和提高； 这个系统包括几个重要的构件：目的/计划、辅导/教练、评价/检查、报答/反应，仅盯住系统的一个构件，是不能特别好地发挥作用的。 可见，绩效治理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先确实是治理，治理的所有职能（参照治理的概念）它都涵盖：计划、组织、领导、协调、操纵，因而，绩效治理本身确实是治理者日常治理的一部分，想躲都躲不开；在接受绩效治理的培训时，一位讲师也曾说过治理者不做绩效治理，还能做什么，不具备绩效治理才能的治理者，不是一个

42、合格的治理者！要想成为一名真正的治理者，必须不断提升绩效治理的才能！ 解释：要想使绩效治理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，绩效治理不是： 简单的任务治理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理针对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人绩效治理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直截了当主管之间达成的协议来保证完成。绩效治理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目的、辅导、评价、反应，注重达成结果的过程。（计划执行考核反应）绩效治理的负责人：绩效治

43、理工作不是人力资源部的专利，而且是治理者日常治理的一部分，绩效治理是基于企业的开展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目的，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中妨碍员工行为，从而实现公司目的，并使员工得到开展。显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层及各级治理人员。要处理绩效治理存在的咨询题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上处理这些咨询题。人力资源治理部门在绩效治理过程中的角色，是在详细的操作中承担横向组织和协调工作。 人力资源部门的员工应通

44、过强化效劳（本身业务水平的提高），向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性咨询题，支持各业务部门有效开展工作；业务部门主管则应当转变角色，强化治理职责，全盘负责部门的运转工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。 在考核流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则进展施行。详细来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反应给人力资源部门。而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核才能，汇总部门的考核结果，再将考核结果反应给公司决策层。因而，我们能够看出，绩效考核是绩效治理的一个中间环节，并不是全部。那么绩效考核又是什么？4、绩效考

45、核绩效考核是依照既定的标准，通过一套正式的构造化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种治理方法。在绩效治理根底上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作才能、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进展评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良计划，这确实是绩效考核。绩效考核结果一方面能够作为前段时间的工作总结，协助员工改良绩效提高中的缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进；另一方面它又为相关人事决策（晋升、辞退、加薪、奖金）以及绩效治理体系的完善和提高等提供依照。绩效治理越来越

46、成为企业治理工作的一项重要内容，成为人力资源治理的核心工作。绩效治理中特别重要的工作确实是绩效考核评价，它是绩效治理中特别重要的一个环节。 通过上述两大循环，我们不难发觉，绩效考核只是绩效治理的一个环节，它在绩效治理中投入的精力应该是最少的！也确实是说，我们不能简单的将绩效治理理解为绩效评价（考核），更不能将绩效治理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是将来的绩效；认为它与治理者日常的业务和治理工作毫不相关，与员工开展、绩效改良、组织目的、薪酬治理等工作没有联络，它仅仅成了一种摆设，如此人们认为它毫无意义也就缺乏为怪了.第二讲 深化理解绩效治理及意义绩效治理的目的意义：1、提高决策层本身工作的标准化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目的,中层基层班组自然茫然,所以中层有也可施行，只是成效减半；2、改善（明晰）治理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运转效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目的和内容样样清晰，你想错都难，更别说争权夺利了；3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目的，绩效治理是一个系统工程，像个篮子能够装特别多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条确实是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标确实是各个层次