速冻水饺项目工程组织计划手册（模板）.docx

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1、速冻水饺项目工程组织计划手册xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 行业背景分析7第三章 项目管理组织结构的基本形式8一、 项目式8二、 职能式10第四章 项目团队建设13一、 项目团队的发展过程13二、 项目团队能力培育16第五章 工程项货物采购合同管理27一、 货物采购合同的标的27二、 货物采购合同的当事人27第六章 电子招标投标28一、 电子幵标、评标和中标28第七章 工程项目总投资组成与计算31一、 工程项目总投资组成31第八章 工程项目设计阶段投资控制34一、 施工图预算的编制与审查34二、 设计概算的编制与审查47第九章 工程项

2、目质量管理概述62一、 工程项目质量管理62二、 工程项目质量63第十章 工程项目安全管理68一、 工程项目实施阶段的安全管理68二、 工程项目设计阶段的安全管理73第十一章 工程项目环境管理78一、 绿色设计78第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称速冻水饺项目（二）项目投资人xxx投资管理公司（三）建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约81.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33475.88万元，其中

3、：建设投资26933.13万元，占项目总投资的80.46%；建设期利息290.48万元，占项目总投资的0.87%；流动资金6252.27万元，占项目总投资的18.68%。（四）资金筹措项目总投资33475.88万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）21619.61万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11856.27万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：63900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：52235.86万元。3、项目达产年净利润（NP）：8528.84万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.06%。5、全部投资回收

4、期（Pt）：5.79年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：25064.33万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54000.00约81.00亩1.1总建筑面积88743.51容积率1.641.2基底面积29700.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩307.202总投资万元33475.882.1建设投资万元26933.132.1.1工程费用万元22322.892.1.2工程建设其他费用万元4052.612.1.3预备费万元557.632.2建设期利息万元290.482.3流动资金万元6252.273资金筹措万元33475

5、.883.1自筹资金万元21619.613.2银行贷款万元11856.274营业收入万元63900.00正常运营年份5总成本费用万元52235.866利润总额万元11371.797净利润万元8528.848所得税万元2842.959增值税万元2436.2310税金及附加万元292.3511纳税总额万元5571.5312工业增加值万元19089.3013盈亏平衡点万元25064.33产值14回收期年5.79含建设期12个月15财务内部收益率19.06%所得税后16财务净现值万元14178.96所得税后第二章 行业背景分析速冻水饺是将包好的饺子经过速冻以达到冷藏，可以随时食用的一种食物。饺子是受中

6、国汉族人民喜爱的传统特色食品，是每年春节必吃的年节食品。伴随着生活节奏加快，家务劳动社会化趋势将更加明显，可以发现中国外食和速冻食品的消化量也在逐年提高。速冻水饺作为中国速冻食品的较大品类，其发展已经相当成熟，“宅经济”带来的红利让各大企业利润激增。大品牌凭借着认可度和渠道优势，已经逐渐构筑了一定的壁垒。2020年中国速冻水饺产量约为254.1万吨，同比增长22.8%；2020年中国速冻水饺需求量为239.2万吨，同比增长7.8%。随着“宅经济”的发展，速冻食品销售逐年上涨；其中2021年中国速冻水饺市场规模约为535.5亿元，同比增长9.8%。第三章 项目管理组织结构的基本形式一、 项目式(

7、一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管

8、理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结

9、束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。二、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按

10、公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方

11、面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团

12、队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的

13、职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。第四章 项目团队建设一、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一

14、个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等。(二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和

15、行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团

16、队早日形成合力。(三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期。

17、团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目服务的。（2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。(五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团

18、队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队。二、 项目团队能力培育(一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二）项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种

19、专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。2.

20、培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这

21、种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性

22、、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端

23、的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。团

24、队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理

25、需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后

26、，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析了其被否定后的状态，具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受

27、指挥；大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发

28、现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”。所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带

29、来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人

30、、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通过培训来激发。在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个

31、人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队

32、成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有：奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有：职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传

33、递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经

34、理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。第五章 工程项货物采购合同管理一、 货物采购合同的标的货物采购合同的标的是货物，包括工程建设所需要的供水、供电管线，消防设施等设备，机械、仪表和相关配件、备件，以及水泥、砖瓦石料、钢筋、木料、玻璃等工程建设所必需的重要设备和材料。二、 货物采购合同的当事人(一)买方买方是指在合同中约定，具有购买货物需求和

35、支付货物价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。(二）卖方卖方是指在合同中约定，被买方接受的具有卖出货物能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。第六章 电子招标投标一、 电子幵标、评标和中标(一）电子开标开标时间。电子开标应当按照招标文件确定的时间，在电子招标投标交易平台上公开进行，所有投标人均应当准时在线参加开标。文件解密。开标时，电子招标投标交易平台自动提取所有投标文件，提示招标人和投标人按招标文件规定方式按时在线解密。解密全部完成后，应当向所有投标人公布投标人名称、投标价格和招标文件规定的其他内容。因投标人原因造成投标文件未解密的，视为撤销其投标文件；因投标人之外的原因造

36、成投标文件未解密的，视为撤回其投标文件，投标人有权要求责任方赔偿因此遭受的直接损失。部分投标文件未解密的，其他投标文件的开标可以继续进行。招标人可以在招标文件中明确投标文件解密失败的补救方案，投标文件应按照招标文件的要求作出响应。开标记录。电子招标投标交易平台应当生成开标记录并向社会公众公布，但依法应当保密的除外。(二）电子评标进行在线评标。电子评标应当在有效监控和保密的环境下在线进行。根据国家规定应当进入依法设立的招标投标交易场所的招标项目，评标委员会成员应当在依法设立的招标投标交易场所登录招标项目所使用的电子招标投标交易平台进行评标。评标中需要投标人对投标文件澄清或者说明的，招标人和投标人

37、应当通过电子招标投标交易平台交换数据电文。提交评标报告。评标委员会完成评标后，应当通过电子招标投标交易平台向招标人提交数据电文形式的评标报告。(三）电子中标公示中标候选人和公布中标结果。依法必须进行招标的项目中标候选人和中标结果应当在电子招标投标交易平台进行公示和公布。发出中标通知书。招标人确定中标人后，应当通过电子招标投标交易平台以数据电文形式向中标人发出中标通知书，并向未中标人发出中标结果通知书。签订合同。招标人应当通过电子招标投标交易平台，以数据电文形式与中标人签订合同。异议与答复。投标人或者其他利害关系人依法对资格预审文件、招标文件、幵标和评标结果提出异议，以及招标人答复，均应当通过电

38、子招标投标交易平台进行。电子签名。招标投标活动中的下列数据电文应当按照中华人民共和国电子签名法和招标文件的要求进行电子签名并进行电子存档：资格预审公告、招标公告或者投标邀请书；资格预审文件、招标文件及其澄清、补充和修改；资格预审申请文件、投标文件及其澄清和说明；资格审查报告、评标报告；资格预审结果通知书和中标通知书；合同；国家规定的其他文件。第七章 工程项目总投资组成与计算一、 工程项目总投资组成工程项目总投资的概念工程项目总投资是指为完成工程项目建设并达到使用要求或生产条件，在建设期内预计或实际投入的总费用。生产性工程项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两部分；非生产性工程项目总投资则只包括

39、建设投资，建设投资由设备及工器具购置费、建筑工程费、安装工程费、工程建设其他费用、预备费和资金筹措费组成。设备购置费是指购置或自制的达到固定资产标准的设备、工器具及生产家具等所需的费用。设备及工器具购置费由设备原价、工器具原价和运杂费（包括设备成套公司服务费）组成。建筑工程费是指建筑物、构筑物及与其配套的线路、管道等的建造、装饰费用。安装工程费是指设备、工艺设施及其附属物的组合、装配、调试等费用。工程费用是指建设期内直接用于工程建造、设备购置及其安装的费用，包括建筑工程费、设备购置费和安装工程费。工程建设其他费用是指建设期发生的与土地使用权取得、整个工程项目建设以及未来生产经营有关的费用。工程

40、建设其他费用可分为三类：第一类是土地使用费，包括土地征用及迁移补偿费和土地使用权出让金；第二类是与项目建设有关的费用，包括建设管理费、勘察设计费、研究试验费等；第三类是与未来企业生产经营有关的费用，包括联合试运转费、生产准备费、办公和生活家具购置费等。预备费是指在建设期内因各种不可预见因素的变化而预留的可能增加的费用，包括基本预备费和价差预备费。基本预备费是指投资估算或工程概算阶段预留的，由于工程实施中不可预见的工程变更及洽商、一般自然灾害处理、地下障碍物处理、超规超限设备运输等可能增加的费用。价差预备费是指为在建设期内利率、汇率或价格等因素的变化而预留的可能增加的费用，亦称为价格变动不可预见

41、费。价差预备费的内容包括：人工、设备、材料、施工机具的价差费，建筑安装工程费及工程建设其他费用调整，利率、汇率调整等增加的费用。资金筹措费是指在建设期内应计的利息和在建设期内为筹集项目资金发生的费用。包括各类借款利息、债券利息、贷款评估费、国外借款手续费及承诺费、汇兑损益、债券发行费用及其他债务利息支出或融资费用。铺底流动资金是指生产性工程项目为保证生产和经营正常进行，按规定应列入工程项目总投资的铺底流动资金，一般按流动资金的30%计算。建设投资可以分为静态投资部分和动态投资部分。静态投资部分由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、工程建设其他费和基本预备费构成。动态投资部分，是指在建设

42、期内，因建设期利息和国家新批准的税费、汇率、利率变动以及建设期价格变动引起的建设投资增加额，包括价差预备费、建设期利息等。工程造价是指工程项目在建设期预计或实际支出的建设费用，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费。第八章 工程项目设计阶段投资控制一、 施工图预算的编制与审查施工图预算是以施工图设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，在工程施工前对工程项目的工程费用进行的预测与计算。施工图预算的成果文件称作施工图预算书，简称施工图预算，它是在施工图设计阶段对工程建设所需资金作出较精确计算的设计文件。（一）施工图预算的编制内容1.施工图预算文件的组成施工图预算由工程项目总预算、单项工程综合预

43、算和单位工程预算组成。工程项目总预算由单项工程综合预算汇总而成，单项工程综合预算由组成本单项工程的各单位工程预算汇总而成，单位工程预算包括建筑工程预算和设备及安装工程预算。施工图预算根据工程项目实际情况可采用三级预算编制或二级预算编制形式。当工程项目有多个单项工程时，应采用三级预算编制形式，三级预算编制形式由工程项目总预算、单项工程综合预算、单位工程预算组成。当工程项目只有一个单项工程时，应采用二级预算编制形式，二级预算编制形式由工程项目总预算和单位工程预算组成。采用三级预算编制形式的工程预算文件包括：封面、签署页及目录、编制说明，总预算表、综合预算表、单位工程预算表、附件等内容。采用二级预算

44、编制形式的工程预算文件包括：封面、签署页及目录、编制说明，总预算表、单位工程预算表、附件等内容。2施工图预其的内容按照预算文件的不同，施工图预算的内容有所不同。工程项目总预算是反映施工图设计阶段工程项目投资总额的造价文件，是施工图预算文件的主要组成部分。由组成该工程项目的各个单项工程综合预算和相关费用组成。具体包括：建筑安装工程费、设备及工器具购置费、工程建设其他费用、预备费、资金筹措费及铺底流动资金。施工图总预算应控制在已批准的设计总概算投资范围以内。单项工程综合预算是反映施工图设计阶段一个单项工程（设计单元）造价的文件，是总预算的组成部分，由构成该单项工程的各个单位工程施工图预算组成。其编

45、制的费用项目是各单项工程的建筑安装工程费和设备及工器具购置费总和。单位工程预算是依据单位工程施工图设计文件、现行预算定额以及人工、材料和施工机械台班价格等，按照规定的计价方法编制的工程造价文件。包括单位建筑工程预算和单位设备及安装工程预算。单位建筑工程预算是建筑工程各专业单位工程施工图预算的总称，按其工程性质分为一般土建工程预算，给排水工程预算，采暖通风工程预算，煤气工程预算，电气照明工程预算，弱电工程预算，特殊构筑物如烟窗、水塔等工程预算以及工业管道工程预算等。安装工程预算是安装工程各专业单位工程预算的总称，安装工程预算按其工程性质分为机械设备安装工程预算、电气设备安装工程预算、工业管道工程

46、预算和热力设备安装工程预算等。（二）施工图预算的编制依据施工图预算的编制依据应包括下列内容：1.国家、行业和地方有关规定；2.相应工程造价管理机构发布的预算定额；3.施工图设计文件及相关标准图集和规范；4.项目相关文件、合同、协议等；5.工程所在地的人工、材料、设备、施工机械市场价格；6.施工组织设计和施工方案；7.项目的管理模式、发包模式及施工条件；8.其他应提供的资料。（三）施工图预算的编制方法主要介绍单位工程预算的编制方法。单位工程预算包括建筑工程预算和设备及安装工程预算。单位工程预算的编制方法主要有定额单价法和工程量清单单价法。定额单价法定额单价法是用事先编制好的分项工程的定额单价来编制施工图预算的方法。根据施工图设计文件和预算定额，按分部分项工程顺序先计算出分项工程量，然后乘以对应的定额单价，求出分项工程人、料、机费用；将分项工程人、料、机费用汇总为单位工程人、料、机费用；汇总后另加企业管理费、利润、规费和税金生成单位工程的施工图预算。定额单价法编制施工图预算的基本步骤如下。(1)准备资料,熟悉施工图纸准备施工图纸、施工组织设计、施工方案、现行建筑安装定额、取费标准、统一工程量计算规则和地区材料预算价格等各种资料。在此基础上详细了解施工图纸，全面分析工程各分部分项工程，充分了解施工组织设计和施工方案，注意影响费用的关键因素。（2）计算工程量工程