2022年绩效考核指标从模糊到清晰.docx

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1、考核的创新（二）3.考核指标从模糊到明晰企业在绩效考核时都会遇到一个咨询题：考核指标如何确定？特别是关于企业运营者来说，这个咨询题更为难以处理。利润？股票价值？销售额？资产额？运营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？这是一个目的导向的咨询题。由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，运营者的努力程度和才能是“不可观投入”，为此必须寻找一些能够观测的指标替代衡量运营者的努力程度和才能，从而使运营者的酬劳能真实反映运营者的奉献。可观测的指标常常具有互相冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的鼓舞作用。如完全依赖利润指标，有可能鼓舞运营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不

2、仅为运营者的决策行为所妨碍，还遭到许多非运营者所控要素的妨碍，假如运营者的酬劳与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受运营者的才能和努力程度妨碍外，还遭到企业条件、外部环境等多方面要素的妨碍。由于这两方面的困难，运营者的业绩与什么指标“挂钩”咨询题难以有统一的定论。一个完好的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标详细包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、运营治理过程角度、社会机构角度对企业的评价。从运营者的酬劳角度看，一般是将运营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又能够划分为会计利润指标和市场价值类指

3、标。奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他酬劳方式是与企业的市场价值严密关联的，因而，与运营者酬劳直截了当关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：会计利润指标和市场价值指标。现实世界，股票的市场价格并不能精确反映企业的价值，股票的买卖价格遭到企业业绩以外的其他要素的妨碍，使股票价值信号中出现非企业所能操纵的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因而，单纯依托市场价值指标建立运营者的酬劳鼓舞机制就有非常大的局限。与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种要素更容易为运营者所操纵，较少受运营者可控范围以外的“噪音”要素的妨碍，更多地反映的是企业本

4、身的“信号”。但是，由于会计指标容易为运营者操纵，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业运营者人为操纵的结果。会计指标考核，尤其是短期会计指标给运营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。当运营者的奖金到达上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；在运营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。会计指标的这个缺陷限制了依托其建立运营者酬劳机制的科学性和有效性 。因而，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。还要注重非财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。“评价标准”的咨询题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”

5、，也就意味着这个组织体系鼓舞本人的成员做什么样的人。在这个咨询题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。实际上二者不可偏废，由于我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分注重个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的开展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓舞人的幸运心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素养”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。评价方法的咨询题，确实是“如何把所需要的人员发觉出来”的咨询题。在“评价方法

6、”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素养的评价只能以定性为主。由于定性评价非常难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观精确性。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后效劳人员以及治理人员的工作不断是考核工作的难点，由于他们的工作与消费工人、操作人员相比具有复杂性、制造性，在考核施行过程中对考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进展有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指

7、标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因而，企业应通过用调查咨询卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对本人工作的流程与职责有十清楚确的认识，也使员工从心理认识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所所以有所不同。所以，在对考核指标的把握上宜遵照：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（ ，）。一个好的针对高中层治理者的绩效评估体系应包括以下标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进展量化测评，而不

8、要进展定性测评（即主观测评）；3、以鼓舞或刺激良好业绩为目的的业绩标准；4、能精确反映企业目的的标准。伟大的爱因斯坦的哲语：“并非所有能够测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都能够测评。”对治理层的考核与评价，不但要调查指标完成了多少，销售额到达多少，更要调查过程。能够从以下五个方面进展考核和评价的：统率力：评价治理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的治理是否建立在事前治理上。预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的咨询题，一个好的治理人员就必须有咨询题认识。假如咨询一个部门经理这项工作还有没有什么咨询题，他答复说：“放心吧，什么咨询题都没有了。”那就确实让人不放心了。“

9、着火”了明白找盆水，什么人都能够做到，而治理者的责任在于不“着火”。协调配合力:各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层治理人员是否具有治理水平的重要标准。两个平级的治理人员遇到咨询题总让上级裁决，确实是没有协调配合力的表现。某公司曾经有一个治理人员工作非常努力，但这人有一个特点是拿到有价值的材料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享材料。所以这个人被辞退了。现代社会竞争剧烈，没有群体的作用，什么事都做不好。如今企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是穿插的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。培育部下的才能：权力必须下放，

10、但责任不能下放，比方一个科有几十个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了咨询题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体才能，科长有责任使每个人不断提高。全局观和创新力:这一点是要求所有的中层治理人员能站在公司总经理的角度看咨询题，不墨守成规。在中层最好实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是治理本钱大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于构成高效精干、反响敏捷、决策指挥有力的领导体制。考核研发人员的首要原则是考核指标必须严密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改良的产品)；原则之二是研发部门、研发小组和研发个

11、人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而构成的体系；原则之三是依照研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与鼓舞的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的鼓舞必须按照既定的考核指标。针对治理人员、高级技术人员及部门与小组，能够侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则

12、可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓舞其学习与创新。关于研发工程能够实行工程经理负责制，对每一个工程单独设帐，单独核算，给予工程经理一个工程的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将本钱利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出奉献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。对后勤效劳人员实行按岗定奖，逐步与市场劳动力价位接轨。让价值评价体系成为价值制造与价值分配体系的中介。企业治理的关键是要在治理中构成治理回路，构成公司成长的正向反响机制，这也是比尔盖茨为我们描绘的企业成长机制。价值评价要真正能在公司的价值制造中发挥牵引和激发作用，必需要处理好价值分配杠杆作用的发挥

13、，这是一个根本性的咨询题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。贝尔阿尔卡特是一家从事通讯设备制造的企业，青年员工约占员工总数的76.3，本科及本科以上学历的约占57.3。依照贝尔阿尔卡特公司的详细情况，考核对象为公司的员工、部门和工程。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及治理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调才能（0.1）、开辟才能（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评

14、的根底上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导依照个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。关于三级经理来说他的主要工作和职责确实是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调才能（0.2），开辟才能（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的根底上，由二级经理依照实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和治理人员，依照他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的根底上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开场，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导依照部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对工程的考核，在工程完成并通过验收后进展。工程经理进展自评，人力资源部组织质量部门对工程质量指标如工程质量（0.3）、工程完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依照详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导依照工程的实际完成情况，结合工程部门和相关部门的评分，给出该工程的最终考核分。