2022年石油行业-中层以下管理人员业绩考核暂行办法.doc

《2022年石油行业-中层以下管理人员业绩考核暂行办法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年石油行业-中层以下管理人员业绩考核暂行办法.doc（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 XXX分公司中层以下治理人员业绩考核暂行方法为习惯XXX公司（以下简称：股份公司）标准运作的需要，全面、客观、公正 、精确地考核油田分公司中层以下治理人员履行职责、工作业绩及完成任务的情况，建立与股份公司高级治理人员业绩考核方法相衔接、鼓励与约束相结合的科学标准的业绩考评体系，对油田分公司治理人员施行有效的治理和监视、鼓励与约束，确保油田分公司消费运营指标和总体战略目的的实现。依照XXX公司中层以下治理人员业绩考核指导意见，结合油田分公司实际，制定本暂行方法。一、业绩考核指导思想以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和追求股东投资报答最大化为中心，以确保油

2、田分公司完成消费运营指标和长期持续稳定开展为目的，施行以合同为根底、业绩为重点、分层分类施行为根本方法，自上而下建立一整套治理人员业绩考核制度，构成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭奉献的鼓励约束机制，不断加强各级治理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精力投入到制造工作业绩上来，确保油田分公司消费运营目的和总体开展战略目的的实现。二、业绩考核根本原则治理人员业绩考核要坚持以下根本原则：1、以业绩为主、量化评价的原则。工作业绩是治理人员德才素养的综合反映，是衡量治理人员工作才能的重要依照。实行以业绩为主、量化评价，可以科学、精确地评价治理人员履行职责、完成任务情况，便于

3、对考核结果进展分析比拟，施行有效的奖惩和有针对性的培养、使用。2、分层分类、逐级考核原则。依照治理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，分为消费、运营、科研、党群、机关部门等不同类别；依照能级治理原则，建立其逐级负责的目的责任制，分别确定相应的考核内容和考核方法，一级考核一级。3、从实际出发、公正公平原则。要围绕油田分公司和本单位消费运营目的，充分考虑妨碍完成业绩的客观要素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导鼓励作用。4、突出重点、便于操作原则。要克服方式主义，注重工作实效，抓住考核的关键

4、环节和关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准明晰明确，便于执行；考核方法简便有用，操作性强；考核数据真实可靠，具有有用价值；考核材料完好精确，便于查询检索。5、考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把治理人员的个人利益和股东利益严密结合，实行严考核硬兑现，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级治理人员更加注重公司价值的制造，爱岗敬业、恪尽职守、开辟进取、发奋向上，努力营建一种增创佳绩的良好气氛。三、业绩合同业绩合同是上级受权的特定治理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的方式对应实现的工作目的所订立的协议，主要包括关键业绩指

5、标（KPI）与工作目的完成效果评价（GS）两部分。（一）、关键业绩指标考核关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要消费运营活动效果的一种考核方法。1、关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的妨碍本单位消费运营治理的关键要素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、组织类。其中：效益类关键业绩指标是反映运营治理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映运营业绩和现金收入才能，包括投资资本报答率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资报答最大化和全局认识出发，各层各类治理人员都应考核效益类指标。营运类关键业绩指标是

6、衡量利用营运手段实现本单位消费运营目的的指标，分为六类：一是消费运营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、消费综合治理、销售量、销售收入等；二是本钱费用操纵指标，如总本钱、治理费用、加工单位原材料毛利、单位化工产品现金加工本钱、单位现金营运本钱、单位现金销售本钱、单位管输本钱等；三是质量平安环保操纵指标，如HSE治理指标（百万工时严重事故频率、排污达标率、原油溢出等）、设备完好率等；四是衡量开展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等；五是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。组织类关键业绩指

7、标是衡量贯彻执行油田分公司工作方针、制造良好工作环境、保持长期稳定开展的指标，主要包括职工总量操纵、人均消费才能、内部效劳满意度等。2、关键业绩指标的选择和根本目的、挑战目的指标值确实定。关键业绩指标的目的值分为根本目的值和挑战目的值。根本目的值是圆满完成年初预算计划所对应的目的值；挑战目的值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和根本目的值、挑战目的值确实定，要与实现油田分公司总体消费运营目的严密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目的上与行政一样，因而效益类关键业

8、绩指标的选择应与同级行政治理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可依照岗位特点，与行政治理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择；详细指标值，依照油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒要素等特别情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。（二）、工作目的完成效果评价工作目的完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考

9、核方法，一般适用于机关职能部门治理人员、党群领导。使用工作目的完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的缺乏，以便更加全面地反映受约人的工作表现。主要包括工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重确实定、评估级别的评定等。1、工作目的与目的的设定。工作目的与目的的设定，要依照受约人的工作岗位职责，结合单位整体开展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作表现的体系。详细设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度消费运营计划；发约人应理解受约人实现关键工作目的需要的资源和协助，

10、指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。2、评估标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。3、评估权重确实定。工作目的权重，反映发约人对受约人工作目的的期望。工作目的越重要，受约人对该项工作的直截了当妨碍力越大，权重就越高。4、评估级别确实定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为未到达预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未到达目的；关键工作表现低于合格水平，阻碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养才能。第二

11、级为到达预期：受约人在职责范围内大部分关键工作到达了目的；在少数领域的表现超出了设定的目的；为主管单位整体业务和本单位工作目的做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素养与才能。第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目的；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目的和本单位工作目的的实现做出了奉献；表现出了超过预期目的要求的个人素养及才能。业绩考核时，将依照受约人在每项关键工作目的上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标精确定级别档次。工作目的完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是依照现成的消费运营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。

12、（三）、业绩合同各组成部分权重确实定权重反映受约人对各部分考核指标的妨碍和操纵力。受约人对考核指标的直截了当妨碍和操纵力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直截了当妨碍和操纵力弱，权重就要低一些。1、关键业绩指标权重确实定效益类指标权重反映受约人对效益的直截了当妨碍力，正职对效益的妨碍力大，其效益类指标的权重应比副职高；公司重要消费单位是效益的直截了当制造者，其效益类权重较高；计划财务部门对效益类指标妨碍力较大，其权重较其他部门高；消费部门比除计划财务部门外的非直截了当消费部门效益类指标权重高。营运类指标权重反映受约人对营运操作的操纵力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权

13、重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进展工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映受约人对本单位运营策略、工作环境和长期稳定开展方面所起的作用。考虑到中层以下治理人员组织类指标不仅一样，为突出岗位特点，详细组织类权重确实定，可由所区别。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本报答率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。2、工作目的完成效果评价权重确实定工作目的完成效果评价权重确实定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、

14、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目的之间权重的分配，则依照它们的相对重要程度确定。四、考核程序业绩合同的签订按治理权限进展。凡负有治理责任的中层以下治理人员，都应按本方法的要求，逐级签订业绩合同，油田分公司科级及以上治理人员（相应到基层队、站、车间）施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目的完成效果评价考核；科级以下治理、技术人员施行工作目的完成效果评价考核。原则上正职与其上一级正职（或正职受权的副职）签订，副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由油田分公司人事处治理；副职、科级治理人员的业绩合同由各单位自行组织签订

15、和治理，并报油田分公司人事处备案；其它员工由单位人事部门治理。消费运营性治理人员业绩合同施行关键业绩指标考核与评估；职能性治理人员业绩合同施行关键业绩指标和工作目的完成效果评价考核与评估；其他治理、技术人员施行工作目的完成效果评价考核与评估。各单位正职的业绩考核由油田分公司统一考核；其他员工由本单位人事部门牵头组织考核，并将考核结果报油田公司人事处。五、考核方法油田分公司对治理人员业绩考核实行季度预考核和年度总考核的方法，由人事部门负责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，以年度决算并审计后数据为准；组织类关键业绩指标的考核年底前完成。1、考核数据的采集。效益类、营运

16、类关键业绩指标的数据，由油田分公司职能部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取咨询卷、测评等方法获取。为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监视部门意见等方式，对所采集的数据进展评估，发觉数据与事实不符或有作弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。工作目的完成效果评价，由发约人依照受约人日常工作情况得出，不需搜集额外的考核数据。2、关键业绩指标分值计算KPIi业绩分值=100+（KPIi完成值- KPIi根本目的值）（KPIi挑战值- KPIi根本目的值）10030%（为真实反映受约人的

17、总体业绩，防止因单项业绩分值过高或过低妨碍综合业绩分值，依照业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于根本目的值部分的得分，采取乘以30%的方法进展修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算）3、工作目的完成效果评价分值计算GS完成分值=（GSi目的完成得分GS目的分GSi目的权重）GSi目的完成得分是由发约人对每一项工作目的给出的评级分（13分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目的分是刚好完成工作目的时的得分，即2分；GSi目的权重是每项工作目的在工作目的集合中所占的权重。4

18、、综合业绩分值计算。为使治理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的施行奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和得出。计算公式为：综合业绩分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）+GS完成分值GS权重六、考核结果的奖惩兑现考核结果的奖惩兑现, 主要分为物质性奖励、非物质性奖励和协助与处分三种方式。1、物质性奖励。主要包括固定薪酬（根本工资）和变动薪酬（业绩奖金）两部分，详细标准按油田分公司的有关规定执行。原则上治理人员层次越高山，变动薪酬所占的比例就越大。变动薪酬的兑现要与业绩考核结果严密挂钩。详细方法为：综合业绩分值低

19、于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5兑现；综合业绩分值130分封顶。对年内聘任（任命）或任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在网时间兑现一样比例的业绩奖金。对在消费、运营、科研等方面做出严重奉献的，另行给予奖励。中层治理人员是股份公司效益的主要制造者和消费运营活动的详细组织者，把他们的个人利益与股份公司的股票表现挂钩，有利于鼓励其更加注重本单位的长远开展和为股东制造最大报答。因而，在对高级治理人员实行股票期权奖励的根底上，股份公司将进一步探究在中层治理人员中推行股票期权奖励的方法。2、非物质性奖励。

20、对业绩特别优秀者，要进展通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。也可依照情况提供国内、国外调查学习、旅游渡假的时机。3、协助与处分。治理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处分；综合业绩分传值低于80分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年处于80100分之间，原则上也要解除其领导职务。治理人员遭到记大过以下处分或由于非组织缘故被解聘（免职）的，要按治理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡遭到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。4、业绩考核结果的奖惩兑现按人事治理权限审批。七、后续治理为及时掌握业绩合同完成情况，加强工作指导，协助处理合同

21、执行中出现的咨询题，防止和纠正业绩考核工作中出现的虚伪行为，科学地开发人力资源，必须搞好业绩合同签订后的治理工作。1、业绩跟踪。为保证业绩考核指标的实现，发约人要定期理解受约人业绩合同完成情况，并进展相应的指导与协助，协助员工制定XXX分公司员工开展计划。受约人要掌握分管业务的动态，并向发约人汇报。要按治理层次定期召开工作进度汇报及指导会，并向主管部门报送业绩考核指标完成情况报告。有关部门要定期搜集、分析受约人完成考核指标情况，与计划目的进展比照，发觉咨询题及时提出协助和改良措施。2、业绩反应。为使发约人与受约人之间进展有效的沟通，协助受约人改良工作，业绩考核情况要逐级进展反应。正职由其上一级

22、正（或正职受权的分管副职）反应，副职由正职反应。反应的主要内容是发约人依照受约的业绩完成情况，确信成绩，指出咨询题缺乏，提出改良工作的建议和要求，协助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依照，签写XXX分公司员工年终评估表。受约人如对考核评价结果存有异议，可按治理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。3、考核监视。为保证考核结果的真实性和精确性，防止和杜绝业绩考核中的虚报浮夸、故弄玄虚等咨询题，上报的考核指标数据，必须通过严格审查、审计；业绩考核中出现的咨询题，有关部门要及时进展调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。4、人才开发。要依照业绩考核结果，结合其他考核，开掘出业绩突出、素养好、有创新才能的优秀治理人员，通过岗位轮换、特别培训等方式，从素养和才能上进展全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对业绩考核结果的比照、分析，找出被考核者素养与任职岗位的差距，按照本单位运营方针与长远开展战略结治理人员的要求，设计并施行有针对性的培养计划，及时提高治理人员的才能和水平。