【精品文档】采购培训之六－物料管理.docx

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1、采购培训之六物料治理 (2003-4-21) 前言 物料治理从广义上来讲包括用料计划；请购；配送；仓储治理；物流；库存操纵；盘点；呆废料处理。 从狭义来讲是指物料的保管和进出库治理， 即收料；仓储治理；发料；库存盘点；库存量操纵。物料治理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控：最高库存量最低库存量合理库存量平安库存量物料补充点经济订购量 仓库治理的技术和趋势 仓库中物料的运作能够通过对目前仓库系统的晋级或投资新技术来加以改善。经济现实和竞争现实要求以最少的库存，最少的空间，最少的劳力，且又不能牺牲客户效劳来对材料进展处理，搬运，存储，保护以及操纵。从长远来讲，仓储或配送工业的成功和物料处理是息息

2、相关的，其中物料处理设备和系统扮演重要角色。物料处理设备可分为六大类：1）用于空中物料作业的2）用于物料挪动的3）能挪动且带有轮子的设备4）集装箱，包装和货盘5）用于物料存储的6）自动化设备。为了某项任务我们通常将非同类的设备结合起来使用，与此同时，我们还得将物料和相关信息相结合，并贯穿到整个流程中，如此即便是特别传统的设备同样能提高效力和效率。因而将物料作业和物流计划交融到整个商务计划中，仓库和配货中心才能消费力和收益。仓库信息技术的开展趋势有三个方向，那确实是仓库治理系统（WMS），集中异或分散的硬件系统，自动材料搜集。WMS能从定货治理开场不断延伸到将信息导入开发票系统为止，是对商业职能

3、强有力的支持。详细地讲它能使仓储经理在满足客户运送要求的前提下，做好工种和工作量的安排以平衡日常的工作和劳力本钱；它能将每天的工作量排序分批以使雇员和仓库设备得以充分利用；它还能引导操作人员到精确的位置拿放产品。集中异或分散的硬件系统。一个优秀的WMS应该通过与所含数据库以每小时成千上万次的互访，提供出各个行为职能相应的实时信息，但是目前的主机限制了这方面的功能。现在特别多公司用一台独立的计算机来取代现有的操作系统，它能协助治理仓库的日常运作。它通过一定的间隔从定单输入系统接收定单，同时以一定的时间间隔将定单和库存情况等信息传到主机并对其进展更新。自动材料搜集。在仓储业中条形码及其系统是主要的

4、自动识别技术，它能使材料搜集到达零错误，并明显提升信息的速度和有效性。一个设计优良的系统综合了条形码，器和相关信息以保证零错误率的数据交换。当今大多数企业面对的挑战是如何将分散的技术进展综合以制造正确有质量的信息。只有当技术被正确运用时，企业才能在更强大的消费力和更出众的客户效劳方面获得明显优势。 物流学的最新趋势 面对市场的全球化，特别多公司正对其物流职能重新评价以到达更好的本钱操纵。在实践中，物流包括运输、储存、处理、相关信息以及所有这些要素的综合设计。物流已经成为产品和效劳总本钱中的主要部分，同时也是本钱降低的重要来源。以下是当今物流趋势的最新开展。运输方面的趋势。运输常常占公司物流本钱

5、的百分之五十以上。油料价格对货运本钱妨碍特别大，是劳力本钱以外第二大本钱要素。为了克服这方面的副作用，有的运输采购商倾向于使用固定的效劳费外加浮动油料费的方法同运输商会谈，所以这对小规模的业务来说会显得太复杂。另外，运输商还面临着如何吸引和保存好的司机，由于劳动力本钱占了运输本钱的一半以上。日益严峻的塞车现象也是妨碍运输本钱的一个要素。在美国，不管车在高数公路上运转或停顿，卡车和司机的本钱加起来是每分钟一美元。 对船运来说，集装箱船运特别具有竞争力，但流量的不平衡仍然是个咨询题。比方在经济蓬勃的时候，进港的船只往往是装满的，而离港时不得不把特别多的空箱运回厂家，因而运输费操纵方面还有商讨的余地

6、。与集装箱公司的协调也是一个咨询题。当采购商从船运公司拿到好价钱时，集装箱租赁公司的价格却提高了，从而将上述的价格优势化为乌有。因而供给商、运输商和采购单位之间的信息综合对采购商来说尤为关键。为了防止上述咨询题，我们可采取以下三个措施： 1）战略和战术上要统筹安排，现在出物料的调度要合理，防止时间上的延误。2）巧妙利用供给商甚至于客户的运输优势。3）设法与别人一起结合以加强运输采购的才能。仓储和库存。在制造业日益萎缩的今天，投资仓库和库存常被认为是一种浪费，他们认为这不是公司的核心所在，结果，大家纷纷将这一职能外包。因而第三方物流公司在过去的十年里迅速成长，他们负责起大消费商和采购商的仓储工作

7、。有了对仓储公功能的新认识后，采供专业人士必须评估一下仓储运输是否是本公司的核心业务。假如是，必须以快速、低本钱、和优质效劳来进展治理；假如不是，就要调查一下外部哪家公司能满足本方的需要，并能以完满的方法将其交融到本方的运作系统之中。订货治理。九十年代初的一份报告显示，百分之八十以上的电子交换（EDI）订单都在接受方（供给商）打印出来，再手工输入到供给商的信息系统中。在今天这些都已得到改变。过去十年中被广泛应用的再造工程、价值分析、团队计划以及其他的治理工具和目前的信息系统相结合，使与供给商的事务处理变得简化，有的事项已被舍弃。比方，对供给伤网站的操作，采购商可使运作程序简化，同样供给商也通过

8、这些系统更接近客户，更容易跟踪客户的需要。沃尔玛公司?quot;补货预测精细计划（CPFA）能让消费商看到消费者在货架上拿掉多少商品，从而使库存和仓储的投资最小化，这对加速从原材料到最终产品产出的过程至关重要。因而物流正变得越来越强调协同性，物流的外包也越来越多，工业构造的改组变得更迫切。物流是个特别动态的领域，他正从常规的搬运、技术提升和非系统化的改革向观念化和商业化形式转变。采购和供给人员不但要探求怎么样运用他，还要决定在采购业务中，怎么样讲他纳入公司本人的系统，或怎么样外包给第三方。 优化物流治理 任何商业行为都离不开对本钱有关的过程的分析，否则就无法对利润进展治理。物流确实是商业活动一

9、个重要组成部分，他会妨碍公司内部的特别多方面。因而物流治理必须考虑本钱和利益的分析。物流一般包括运输和配送两大过程，每个过程又包括诸多方面。不过我们必须认识每个过程的复杂性以及他们与其它职能部门的亲密关系。比方，消费部必须依赖有效率的物料治理才能顺利运转，原材料短缺，消费就不得不停下来。反之，原材料过多优惠增加仓储本钱和库存积压。因而两大过程及其相关方面都涉及治理。假设我们要将输入的原材料通过加工变成产品并送到客户手中，就会涉及以下几个步骤： 向供给商发出订单 将此订货通知消费计划部门 安排（定购）运输工具取货 在厂里接受原材料 成品入库 处理客户的产品订单 执行订单 送货给客户这些步骤会牵涉

10、特别多的变素。比方订单是由物流经理发出时，采购和物流就要一起讨论有关供给商的消费容量、所出地理位置、模具的制造才能和质量、交期长短以及库存位置等等。消费部又要从进度、耗费率、损耗率、停工等方面与物料供给沟通。物流部门不但要对成品进展治理，还要和销售不联络，以保证库存既不积压又满足销售之用，诸如此类的咨询题都需要治理。本文总结了一些根本规律供大家参考。 供给商的介入。一般原材料供给商对如何供给产品有较好的经历，他们对运输形式会比拟在行。要记住方案来自岁并不重要，重要的是是否是最好的方案。 运送商和其它提供者的介入。特别多运送商或第三方能够奉献特别多办法，他们以往的经历对你公司都会有协助，至少也能

11、帮你推断一些重要数据。 建立数据库。原材料和成品的输入输出的原始材料应该归档，以便以后调用。如每次装运的平均量可用以预测今后用什么工具运送；破损率可决定什么方法被摈弃；价格可用以今后的会谈和预算。 用数据库进展顺序陈列。对运送商效劳质量进展排序，这可协助他们改善质量。既要稳定，又要有创新，不要由于用贯一种方法就回绝其它选择。 与供给商确立长期的合作关系。频繁的更换供给商会使资源浪费，日本人深知反复操作可提高纯熟度这一原理，长期合作也使双方可分担风险。不过要留心双方要又不断改良、降低本钱和提升价值的认识。 监测绩效。物流治理不是一劳永逸的，在当今动态的市场中，随时要寻求时机和做出选择，你必须不停

12、段的搜寻更好的处理方案。物流治理的好处实在特别多，你公司的命运可就在于由物流治理所制造的竞争优势。大量的物流公司、财产经纪人和其它第三方能够协助那些不知从何着手的公司。 供给链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比拟与其竞争对手间的获利力与市场占有率，因而绩效评估的方向也就多半围绕着这些工程。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐步转变成各自供给链（Supply Chain）体系的效能之争，所比拟的则是谁能以最快的速度、最低廉的本钱将客制化的产品送交顾客手上。 往常，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目的与

13、绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目的的达成。而较少关怀到其部门目的的达成对其他部门或是供给链中成员有何妨碍。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来对待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供给链的构造，来增加效率，操纵本钱，并改善顾客的满意度。因而，公司关于供给链治理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直截了当妨碍到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织治理与评估比以往更加不容易进展，这诸多的要素导致了绩效评估在目前的公司进展得特别困

14、难。因而，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝dot与B2B的方向开展，使得供给链构造更加复杂多变。在这多变的时代，关于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供给链的绩效，可遵照以下三个根本步骤： 理解目前营运的流程现况 确认妨碍公司生意的重要要素 弄清晰谁使用何种衡量指标以及为什么使用。 理解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许能够一陈不变的年年使用。但是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯援用而不

15、自知。因而，对供给链的何时以及如何的变化随时保持高度的戒备，同时理解这些变化对绩效评估有那些妨碍就变得特别的重要。 理解目前营运现况的第一步确实是找出其中主要关键的供给链，流程图(Flow Chart)在这里是一个特别有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供给链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供给链的构造则有供给商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供给链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关

16、键原料或零部件交期长且不易操纵。透过一般公司内部的标准作业流程，都能够大致找出这些关键的供给链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设备工程部门以及第三者物流治理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。 只有完全理解目前营运的过程现况以及关键供给链，才能从供给链中成员彼此间的互动关系来发觉那些绩效评估是真正重要的，同时也同时能觉察到一些改良的时机。当供给链越大越复杂时，就越有必要理解其运作流程的细节。 确认妨碍公司生意的重要要素 组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标

17、，这包括质量、本钱、回应效率等，然后找出与关键供给链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，同时决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些确实是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有特别大的出入，通常会发觉有许多指标是没有必要存在的。 弄清晰谁使用何种衡量指标以及为什么使用 好的衡量指标不仅能协助治理者做出正确的决策，更能协助公司各个阶层人员进展改善与创新思维，因而衡量指标必须依照不同的使用者而异。由于当收到衡量指标后，便依照此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品

18、运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改良措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。 营运衡量指标(Operational measures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，消费力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直截了当经手产品与顾客接触的人员。 战术衡量指标(Tactical measures)衡量了公司的根本战术是否能达成所计划的目的，所选取的衡量时区较营运衡量指标

19、长，在战术衡量指标下所衡量的消费力则代表了一个部门所有作业员消费力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。 策略衡量指标(Strategic measures)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，现在所衡量的消费力则在整个工厂长期在消费力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。 跟上变动的脚步 不断变动的供给链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供给链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个根本的观念，那确实是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供给链

20、的指标也必须随时做适当的调整。而供给链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 建立以客户为中心的供给链 客户为中心的供给链要求企业在开发和运用供给链治理时注重最终客户 越来越多的供给链专家要求企业在开发和运用供给链治理过程时注重最终客户。所谓以客户为中心的供给链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和效劳，这产品和效劳是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付 款的。也确实是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来到达运作目的。 但是每一个对供给链注重的企业应该以本人独有的方法处理最终客户咨询题。哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产

21、品本钱的百分之五十以上，因而它必须认真对待它的供给链。公司采纳了多种方法来保持与最终用户的联络。其中最知名的确实是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚拢一堂。哈雷的采供人士和其重要供给商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中搜集信息。 每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关怀的咨询题。拉力赛和发部会上搜集的信息都被输入到公司的材料库以便对产品开发做评估测试，供给商们同时也进展材料和反应的搜集。然后哈雷公司会和供给商、技术部门进展一系列的讨论，结果特别有可能又是一部新的哈雷型号。 以客户为中心的供给链不应仅仅是微笑效劳，它要引入了客户的看法，理解客互的动机，并要和他们一起相处。在1999年Fortune 500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商，该公司的史命确实是好的效劳确实是快的效劳。这就要求有一个快速和可靠的供给链。因而公司必须和供给商一起致力于制造一个公司范围的买卖规模，同时又要提高其供给链的灵敏性和响应性。 总之，组织的供给链必须理解最终客户及其对供给链产生的多米诺效应。