2022年销售费用管理系列之二--事事控制的费用管控之道是否可行.doc

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1、销售费用治理系列之二-事事操纵的费用管控之道是否可行？一、案例“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我如此忙繁忙碌的。”某快速消费品公司的销售经理张志平疲乏的说道。“如何啦？”伍成全业内著名的征询参谋关切的征询道，“您将碰到的征询题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来讨论。”“事实上，细心回想起来，这几年我不断都是这么忙，只是前几年公司的成长速度特别快，尽管忙却特别充实，正所谓痛并欢乐着；”在稍加沉思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比往常更忙，但公司业务增长乏力，我如今确实特别疲乏，真想好好休息一下”说到这，他的铃声打断了他的谈话，接完张接着说道：“所有的业务人员都

2、像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会推断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件都来征询我，我要搞清晰所有的征询题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离任了，因而我就一如既往的充当救火队员。前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，如今真是力不从心，感受累却没有用，不去忙这些，就更不行了”在大约2个小时的交流中，张志平的响了12次，在倾听了张所有的信息反应之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，如此我才能明白征询题真正出在什么地点，才能进一步的提出处理方案。”二、分析一个星期之后，两人又进展了一次谈话。

3、“通过这一周的详细访谈和调查，先看一下列图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特别是有关费用方面的事情都必需要您来批准，从而构成了事实上的事事汇报、按事情操纵费用的方式，造成一方面扼杀了现有员工的成长时机，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏承担责任的才能和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想受权而不能（没有可供受权之人），使您只能事事操纵，亲力亲为，构成了一个恶性闭环。” 伍成全说道。三、处理方案“您的分析特别有道理，不过，既然是恶性闭环，那么假如需要改变这种现状，该如何办呢？”张志平皱着眉头焦虑的征询道。“所以，您也不必过于担忧，

4、尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的治理者特别是一些民营企业主采纳的是与您同样的治理方式，只不过，随着企业的开展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经认识到这个征询题，这本身确实是一个可喜的变化。”伍成全答复道，“既然是一个恶性的闭环，假如任其自然开展，所以只会遇演遇烈，要打破这个闭环，改变局势，关键在于理解这个闭环的构成根底，采纳釜底抽薪的方法，通过注入新的元素，改变这个根底，从而一举改变态势。”“道理是不错，详细如何操作呢？”张志平追征询道。“这个闭环构成的核心在于您的费用管控方式，根本的缘故则在于您的治理理念。认清这一点，就特别的清晰了，首先确实是改变您的治理理念，

5、不要凡事都亲力亲为，要适当受权，通过改变受权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的开展。所以，这也是说起来容易，做起来难。要实现这种转变，根本的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的方案，特别要对费用计划、审批、使用的程序进展梳理和明确；第三步，对员工进展培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行情况，并对照目的计划总结经历和教训；第六步，依照前述的执行情况，制定下一个阶段的推进计划，然后再依照

6、调整后的方案对员工进展培训，开场第二阶段的执行，直至整个体系的根本完成。”伍成全说道，“至行在推行节拍上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度计划为契机进展梳理，用3-4个月的时间进展完善；第二阶段，在月度计划体系理顺的情况下，推行季度计划体系，用大约一年的时间进展完善；第三个阶段，推行年度运营计划；从而一举完成以年度/季度/月度计划体系为根底的费用使用操纵体系。”“您的提议特别有指导意义，不过还有一个征询题我没有弄明白，按您刚刚的描绘，大概只有对如何进展费用计划进展指导，给我的感受确实是只是将权限下放下去了，但是，作为治理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？详细说来如何判

7、别他们费用计划的有效性？如何操纵他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后接着征询道。“征询得特别好，这正是接下来我要和您谈的征询题。”伍成全微笑着说道，“事实上您征询的这两个征询题本质应该是想征询如何推断计划中每笔费用没有虚报的成份在内（计划额度的真实性），同时费用被确实按计划使用了（使用真实性），对吗？”（注：至于费用计划的合理性是否是按市场的需求装备的，由于在费用治理中关于刚起步的公司来说并非第一阶段建立的重点，这里不作过多的阐述。各位读者假如对这部份的内容感兴趣可参考拙作销售与市场2006年第3期上旬刊区域市场内如何分配资源一文）“是的。”张志平有点不好意思却特别确信的答复道

8、。“首先，这里有一个观念的征询题，假如我们不断都不肯、不愿也不敢相信下属，下属又如何会相信我们？中国有句话叫士为知已者死，这本身就隐含说明信任是有价值、同时有报答的。所以，信任不能是盲目的信任，我们需要将配套的制度体系建立好，从而使企业是在基于流程、制度运转，从而有效实现费用治理。”伍成全说道，“至于制度体系如何建立，我认为至少应该做以下几个方面的工作：其一，将最近几年的详细销售数据、费用使用情况分渠道、分终端、分区域进展整理、汇总和存档，这类根底数据的建立能有效协助您推断各区域主管/经理上报的费用计划是否真实，通过将计划使用的费用和计划完成的销量与连续几年来的实际使用费用和销量进展比照，能根

9、本推断费用的真实情况，对其中的一些特别情况如明显不符合费用/销量变化曲线的数字进展核实就能有效发觉虚伪的数字；其二，建立相应的鼓励机制。由于需要各业务人员承担更大的责任，因而建议提高他们的薪酬水平，所以，应当将其薪酬与最终达成的目的与执行新方案的过程指标相结合；其三，建立对道德危害（特别是虚报费用的行为）严惩的处分机制。通过这三方面的有效结合就能有效防止出轨行为。为什么这么说呢？员工会虚报费用（公饱私囊）的存在一定是虚报的利益收获远大于代价，代价等于被发觉后所要付出的代价与被发觉的概率之积，因而通过上述的三个方法提高薪酬水平（其遵纪守法的利益报答，作为遵纪守法的诱因）、对道德危害的严惩（提高被

10、发觉后的代价）、建立根底数据（提高被发觉的风险概率）进而使得员工处于违规所获得的利益与所需付出的代价的差值远小于遵纪守法所获得的利益，从源头减小甚至是杜绝其出轨的动机，进而到达我们的目的。”“嗯，您讲得太好了，处理了我特别久以来的困惑，关于你的建议我预备接下来就去施行，除了上面您提到的这些方面，您认为还有哪些方面我需要特别留意？”张志平笑着请教式的征询道。四、留意点“主要有以下几个方面。”伍成全答复道，“第一，是观念的转变。正如我一开场就作的说明，闭环的构成核心在于费用管控方式，根源在于治理理念，因而首先要改变的也是治理理念，而治理理念尽管不是直截了当的制度与流程却决定了我们的行为方式，因而一

11、定要时时刻刻留意并经常反省，做一个决策之前习惯征询一下本人，这符合我要改革的方向吗？同样地，关于下属而言，他们也存在观念和习惯的转变征询题。详细对您而言，我给您的建议是：（1）当下属来向您征求决策的时候，千万不要直截了当告诉他Yes or No，而要征询你认为呢？你的方案是？假如他没有想好方案，则让他回去想好再来征询；当他提出本人的建议的时候，您再和他共同讨论他的建议行或不行，如不行，指出为什么；（2）奉行疑人不用、用人不疑，但不要仅用直觉来推断下属的行为好坏、才能强弱，学会用数听说话，用实证说明征询题；（3）尊重人的价值，相信效率的提升会消化人力本钱的提升；第二，人才培养和储藏。任何时候都不

12、能忽略人的作用与价值。关于贵司而言，在如此的一场变革中，目前尽管有相当的人员是能够随公司的成长一起成长的，但必定有一些人员是不习惯于将来的，因而除了留意对人才培养外，还必须加快人才储藏建立，一方面防患于未然，另一方面提高员工的提学习动机。第三，在执行过程中辅导。特别多的公司在变革中都明白培训的重要性，但特别多人以为只要在事前将培训做到位就够了，事实上，事前培训尽管特别重要，但在培训后对执行过程的辅导和监视才是决定改革成败和需要付出多少代价的关键一环。第四，流程、制度的恪守和执行。关于中国的领导者而言，我个人觉得最大的挑战之一确实是确保本人不会破坏流程、制度，特别关于正在改革的企业而言，改革必定会打破往常的一些常规做法，也就意味着有时会妨碍到本人习惯的行为方式，这时坚持制度会给本人带来不便，不坚持制度会使改革的成果付诸东流。” 一年后，张志平容光焕发地对伍成全说：“通过一年的奋斗，已经根本理顺了，我如今轻松多了，同时公司同仁的工作积极性也大幅提高了”