2022年ERP实施的十四顶帽子.doc

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1、十四顶帽子从前有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布，说：“没咨询题。”那人听裁缝答复得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有的多，就咨询裁缝：“那假如做两顶呢？”裁缝又看了看布，答复：“能够。”那人听裁缝这么答复，越觉察得布多，又咨询：“那么做三顶呢？”裁缝又答复：“能够。” 最后那人留下布，裁缝容许做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子，裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我如何戴？”裁缝苦着脸：“这么一块布，要做十四顶帽子，所以只能戴在手指头上了。” 这是一

2、个老段子，时间又过了五百年 裁缝变成了ERP施行参谋。那人这次预备了一笔钱，请参谋在他的公司施行ERP系统。裁缝（这时应该称作ERP施行参谋了）看了看这笔钱，说：“没咨询题。”那人说：“关于ERP我们公司是注重的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手 这些老总们都日理万机，因此详细咨询题你们能够和业务人员一起决定，大咨询题能够等到每月工程进度会上向X总汇报。”评语：第二顶帽子。依照北美地区的调查，ERP工程施行成功的首要要素是公司高层的支持。留意：这里的支持是指实际上的支持。ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其本质是企业新的业务流程。假如你已经不记得了当初选择施行ERP的缘故，

3、那么如今最好回忆一下：是快速增长的业务？是捉襟见肘的治理？是日益高涨的本钱和库存？是部门间日益困难的协调和沟通？依然由于厌倦了救火大队长的角色？或者笼统地说是为了提升企业的竞争力？假如缘故和这些情况有关，那么如今，在ERP施行中给予快速而详细的高层决策，以及公开说明的态度是完全值得的。试想假如企业高层关于企业今后的内部治理流程吝啬时间，那终究还有什么是值得关注的呢？把ERP中的决策丢给你的工程组和“裁缝”，或者让他们来猜想你的意图，或者企业高层本身对工程持有保存或观望的态度，这些做法都是对ERP工程最为有害的第二顶帽子。另外，即便是由于什么别的缘故选择了ERP，假如还想让它成功的话，请不要把它

4、丢给你的工程组和“裁缝”，由于这将使他们堕入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的时机。那人说：“我们的人手非常紧，业务骨干都已身负重担，因此关键用户只能非常少，而且都不能是全职搞ERP，或者我能够找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学ERP。”评语：第三顶帽子。业务骨干之因此为骨干，是由于他们理解公司的运作，经历丰富，踏实肯干。还有什么人比他们更合适担负ERP关键用户（Key User）的重担？不要等到系统上线前才发觉流程不对，这时你依然要使用他们的时间，而返工永远更为费劲。把关键用户的责任推到参谋这一边，是否真占了廉价？事实上只是第三顶帽子而已。而且一旦工程完毕，你连一支治理新

5、平台运作的队伍都还没有建立起来。那人说：“我们公司向来人员跳槽频繁，因此工程关键用户和业务骨干会经常变化。”评语：第四顶帽子。第四顶帽子造成的烦恼这下大了。非常多心血付诸东流，而施行效劳方对此是无能为力的。尽管人员流淌的损失能够靠合理的知识治理弥补。但是想方法让你的关键用户队伍保持稳定，这能够大大节约参谋们的重复劳动，除了不断培训新人他们还有非常多更重要的事要做。那人说：“我们认为ERP对公司的今后非常重要，因此工程必需要有非常好的文档治理，比方当前流程，业务蓝图，系统配置文档，系统开发文档，测试脚本，培训教材，会议记要， 。这些文档都应当由施行效劳方完成。”评语：第五顶帽子。文档治理确实非常

6、重要，但并不是所有的文档都一样重要。不要把本人定位成一个挑剔的看客。有些重要的文档应当和参谋一起完成，由于今后使用这些文档的是你而不是他。还有一些文档完全能够由关键用户和工程秘书胜任。在有些工程中你会发觉参谋们的特长好象是OFFICE，而不是ERP。这时应当反省一下你是否在让他们忙于做第五顶帽子。那人说：“我们发觉ERP中还有这些，这些，这些， 的功能，我还有如此，如此，如此， 的办法。你们应该都施行进去。”评语：根本意义上的第六顶帽子。现代ERP软件涵盖了企业运作的各个方面，功能之丰富难以想象，而工程必须有合理的范围（Scope）操纵。随意找一本工程治理的书，它会告诉你失控的范围象森林大火一

7、样可怕。一个人吃饭都会眼大肚子小，企业的消化才能更是往往比治理层期望的小。那人说：“组织构造变动在我们公司是司空见惯的，假如在工程过程中发生的话，工程中也必须做相应的调整，不管是人员上依然系统设置和数据预备上。”评语：第七顶帽子。不变的企业是死亡的企业，但非常多企业也是给不停的变动折腾死的。ERP本身是灵敏的，关于企业构造的变化有非常强的习惯力，但这并不等于说在工程中不应该操纵企业的变动。关于这个咨询题应当分两方面看，首先，ERP工程的立意要高，要高到和公司的组织构造规划一致，两个咨询题当一个咨询题来看。其次，就象人在有才能习惯社会变化之前，会经历襁褓期，在ERP工程施行中（ERP的襁褓期）应

8、当减少不必要的震荡，使工程快速地成功地完成和长大。那人说：“我们公司有8万种物料和产品，5千个客户，3千个供给商，1万项固定资产， ，都还没有统一的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有本人的一套材料，我们也想借ERP把这个咨询题处理一下。”评语：第八顶帽子。假如把ERP系统设置比做骨骼，主数据确实是血肉。本来，在大型企业中象物料等主数据的编码和治理能够单独作为一个工程来施行。但是由于ERP中提供了非常好的主数据治理工具，而且ERP中的主数据有专门的数据构造和逻辑关系，因此将主数据的整理工作直截了当作为ERP工程的一个部分关于企业来说是非常有好处的。但是关于施行效劳方来说，主要责任是确定主数据的

9、分类，字段选择，提供材料搜集格式和协助倒入系统。而详细的搜集和整理工作毫无疑咨询应当由客户方完成。所以参谋应当对整理工作的组织和计划提供经历和协助，但是事实往往出人预料：在有些工程中，企业内部居然没有人对数据的搜集和质量负责，你会看到参谋成了各部门间的协调者，参谋在催各部门提供材料，参谋在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了一顶帽子时，是否想过：“惊奇，他如何明白财务部的广西糖业确实是销售部的广西经销部？ ”。那人说：“我们关键用户少，因此最终用户的培训应当由施行效劳方来做。而且我们公司人多，工作任务重，出差的又多，因此最好多办几趟，有些人可能还需要开些小灶。”评语：第九顶帽子。这个

10、咨询题是第三顶帽子的必定结果。前面讲过治理高层的支持是ERP施行的第一要素，那么培训确实是排在第二的妨碍要素。但是关键用户的培训和最终用户（End User）的培训是不同的，由关键用户培训最终用户至少有以下一些好处：语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，参谋的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。更容易组织。由于参谋们属企业的外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对企业各部门的协调才能往往流于方式。自然培养起企业内部的支持途径，而且和直截了当询咨询参谋相比，最终用户询咨询关键用户前往往会用更多时间先考虑一下。锻炼了关键用户。那人说：“财务

11、部有套旧系统，是信息部编的。信息部目前人手不够，不可能将期初数据整理成你们需要的格式。最好你们本人直截了当从旧系统中倒出来整理。”评语：第十顶帽子。非常荒唐吧，但是确实存在如此的情况。理论上施行效劳方不具备客户旧系统的技能，因此应先由客户负责将期初数据整理成一定的格式，再由工程组把数据倒入新系统。但是系统上线好比一场战役的总攻，日子在一天天地过去，业务凭证越积越多，越拖越难追，这时你的友邻部队忽然消失了，你必须在延迟总攻和分散兵力支持友邻上做出选择。那人说：“我们要求新旧系统并行相当一段时间，但是如此各个部门都已经是民怨鼎沸了，特别是财务部，因此两套系统的对帐工作只能由你们来做了。”评语：第十

12、一顶帽子。本来，非常多企业都没有并行系统对帐的经历，特别是和ERP系统的并行对帐，参谋会设计对帐的方案，培训用户和开发一些工具和报表，也能够直截了当由参谋组织整个对帐工作，但是假如你看到凭证堆满了工程室，全部是参谋在对帐，情况就不太正常了 - 他们正在做第十一顶帽子。那人说：“报表应该都是你们来做，我们有非常多报表需求，有些有格式，不过数据的逻辑关系和来源不太清晰，有些目前格式还没有，只有一些办法。”评语：第十二顶帽子。尽量使用ERP的标准报表，由于标准报表反映了ERP中的治理思想。自定义的报表有难有易，难往往不是难在报表的编写上，而是难在数据的逻辑关系和来源选取上，而这又决定于你到底想要这个

13、报表做什么。关于这些咨询题的分析才能是需要培养的。仅从这一点，客户方也应当参与报表的制定过程。更况且今后企业本身和报表需求都会变化，那时学比如今学可紧张多了。那人说：“我们信息部人少，因此有些用户网络连不上啦，病毒啦这些咨询题可能也会来咨询你们，反正都和电脑有关，你们一并支持一下。另外，如今系统备份，权限治理的工作依然你们来做，等你们走了，我们再找人做。” 评语：第十三顶帽子。例如有个公司的网络流行一种病毒，客户一焦急就打向参谋抱怨ERP登陆不上了。参谋们哭笑不得，只得埋头做第十三顶帽子。那人说：“我们忽然得了一种怪病，只要你们在，我们本人的专业知识好象忽然都忘了。”评语：第十四顶帽子。非常多

14、人抱怨ERP难，但是他们的咨询题往往和ERP无关，有些纯粹是本人专业的咨询题。只是当依赖成了习惯，考虑就变得无足轻重了。 结语ERP施行效劳一般能够有两种定价方式， 按人天计价（Time Material）和固定价格（Fixed Price）。从全球范围看，主要是前者居多，缘故非常简单，ERP施行参谋是协助一个企业把它的运作整合以后搬上一个电脑平台。但是每个公司的情况千差万别，施行的难易程度无法事先可能。比方本文中每种情况都会使工程的工期遭到妨碍，假如采取固定价格，施行效劳方显然承担了本人无法操纵的风险。但是在我国，由于种种缘故却是采纳固定价格为多。两种定价方式孰是孰非不是本文想要讨论的。本文想说明的是在采纳固定价格这种现实的背景下，客户方的有些情况是会对效劳方和工程的质量造成损害的。有些是无认识的，有些则是所谓的自助餐效应造成的。但是不管那种情况，我们应当记住一点：ERP工程是一个艰辛的旅程，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”。正视这些咨询题，借助双方的诚意和决心我们才能实现目的，完成企业的治理革命。