2022年薪酬设计案例分析.doc

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1、薪酬设计案例分析( u* Er) h. g. J! % + , 7 q - V3 M4 H1 T( ; k/ , R$ A( i 8 : s7 ? p/ J8 v/ s u. o$ Q0 X H: h1 O( l- _! u; e+ Eh XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品消费销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体治理水平也需要提升。- M3 p9 g: C/ c$ p- K s% L$ i. a 公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的根底比拟薄弱，尚未构成科学的体系，

2、尤其是薪酬福利方面的征询题比拟突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还能够分清晰给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老方法显然不灵，如此做带有非常大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因此他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进展系统设计。4 # J5 r6 ) F6 - J. G c+ V! M) H; Y5 普尔摩公司治理参谋通过系统的分析诊断就公司如今的薪酬治理所存在的征询题进展整理，认为该公司在这方面存在的主要征询题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差异，根本上是凭感受来确定。二是不能精确理解外部特别是同行业的薪酬水平，无法精

3、确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老总和员工内心都没底。三是薪酬构造和福利工程有待进一步合理化。固定工资、浮开工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利工程？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。! 0 V% E. Z9 C / 5 c2 G+ m7 6 A0 y: U5 # _: 2 L, Y普尔摩公司治理参谋认为：处理薪酬分配征询题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源治理的根底；其次，在职位说明的根底上，对职位所具有的特性进展重要性评价，我们依照国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进展评定，最终构成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬

4、调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进展调查，获得薪酬市场数据。另外，依照公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务情况以及实际支付才能，我们对公司的薪酬体系进展设计，此项工作内容包括制订薪酬构造、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力本钱等。最后构成公司可执行、公布的薪酬政策。, M/ z# v* i5 e- L% v8 e5 _8 q# O6 - q1 o8 b6 d通过双方的严密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终构成的方案十分满意，由于他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，加强了其工作热情。. t! w z.

5、 L* T( l7 i1 Z# O$ J0 p5 h3 q: c I* M分析：7 V* J. Y+ A; d7 J* Z7 xu5 |- R0 u! u: b5 l正如普尔摩公司通过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少征询题，上面已有阐述，那么该如何处理呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案详细怎么样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络材料的查阅中对该案例有一些粗浅的看法。我认为我们能够先从理论上来理解一下薪酬设计的详细步骤。, J6 U9 s5 w$ d$ L+ C- X* b2 M# P D+ u; c! T+ d一般来说，薪酬系

6、统的设定能够划分为6个根本步骤 ：- f# I$ w) _8 T0 M K% x8 Q$ w. E: s1 d, d# A4 L9 o$ d一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略）5 i) O* E3 W # |8 Y; F; 4 y3 k f这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的可能等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。* ) e/ 9 s5 k! i2 w$ n- n$ L1 A m: t2

7、 s/ l) x二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进展组织构造设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬要素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）3 n2 W% l: m$ W$ F. k) p3 qf y F! n3 j! p这是薪资制度建立的依照，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。+ v0 I2 u h$ b9 b9 v8 r8 V2 Y1 S7 i3 A$ p% 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以详细的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作

8、相对价值的金额，并不确实是各个工作承担者真正的薪资额，那是通过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。$ h- i/ g( A% D3 N3 E# P3 Q _6 Y/ G6 % C三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）4 ! q5 8 a$ % k, s; ) oj: G+ Z这一步骤事实上并不应列在上一步骤之后，两者应同时进展，甚至应在考虑外在公平性而对薪资构造线进展调整之前。这项活动主要需研究两个征询题：要调查什么；怎么样去调查和作数据搜集。调查的内容，所以首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资情况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业

9、对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。; q( % s! s4 C2 D6 V) ) o5 , X四、 薪资构造设计) U Y0 v! I: % l# u, H1 N( | T- f3 U q9 T/ P8 _ U通过工作评价这一步骤，不管采纳那种方法，总可得到说明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或意味性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的奉献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的奉献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了如此的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进展

10、薪资构造设计。 $ K2 J H4 A. 3 Y6 z5 s V N) ) |; q5 a9 v所谓薪资构造，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依照的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资构造线”来表示，由于这种方式更直观、更明晰、更易于分析和操纵，更易于理解。( r1 n8 T4 N$ t% N! q/ c, y/ 5 l G5 f$ S) M5 I$ z, Z5 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值确实定）. v L2 p6 c _. k0 1 S+ 这一步骤是指在工作评价后，

11、企业依照其确定的薪资构造线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设干等级，构成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就能够确定企业内每一职务详细的薪资范围，保证职工个人的公平性。2 $ ; J T. U( Y3 K; X F4 3 c W3 J4 z六、薪资制度的操纵与治理（或称薪酬评估与操纵，主要内容是对薪酬的评估及本钱操纵）3 P, D3 Y$ g+ i6 V X0 t- h y, D7 c; O$ i, V企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的操纵与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的征询题，也是一项长期的工作。/ a: j/ f# p b% v8 U2 n, S

12、4 e) s+ K, o8 y( b1 K+ M8 BXX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品消费销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们能够依照上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。5 Zm* i8 J8 J/ * ) i. r7 B$ s0 I1 u l5 ! 0 a( O/ 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的详细情况我们并不理解，因此我们不清晰他们的运营哲学、企业文化和核心价值观，因此我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。因此我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，如此我们后面的分析就有方向了。9 k7 W!

13、 F) N# y5 d7 |0 e f0 o) W第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、才能条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进展职务评价依照此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采纳点数法，即依照评价要素确定其点数，然后加以汇总，再依照总点数确定职务等级。我们能够依照员工的工作岗位、教育背景、开展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。5 P Z. 8 i8 . A. G x9 p/ i2 o( dB; 我们也不太清晰该公司详细职务是如何划分的，那我们不妨按照我们本人的理解来界定一下：由于是

14、消费和销售空调的企业，因此我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大概包括一般工人、纯熟工人、技工、技师、工程师、消费厂长、总工程师；而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有阐述，而作评价方法一般有陈列法、分级法、综合评分法、要素比拟法。我们就用要素比拟发对XX公司进展工作评价。$ V4 l% n# _) ?3 R; h7 j5 A) g S1 c: Z t: Ct# 4 v Z8 t下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：7 p p3 G+ M$ U# B8 Z/ o$ q# . .

15、J3 5 l0 |9 t5 F薪点 评价要素: R! # 9 R5 5 O% P# x/ g! 学历 技能 体力 责任 特别知识5 W1 f2 H1 k+ Z4 E1 l; P J700 总工程师 董事长 3 ) ?7 1 % G ( 2 v: O600 总经理 ; N) 8 p$ n+ v* ) k6 3 m500 工程师 ) X# _7 Y, p1 ; X( R; m6 U400 部门经理 技师 技师! vO, G! P4 Z: P- l300 技工 工人 ( f. Y I7 sB2 ?4 r- ?200 班组长 业务主管 技工2 N6 B5 v0 R9 l* _- c$ i100 文员

16、工人 车间主任 % x# f5 A- J# i0 i50 班组长 工人) + S9 P4 t M d $ I/ p; x7 l7 W- f. Y6 第三步：进展薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈详细操作吧。数据来源及渠道是我们最应该处理的征询题。首先我们能够查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的材料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种征询中介机构等；其次能够通过抽样采访或散发专门征询卷进展搜集。但由于我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬情况。所以各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和

17、福利政策，这也不失为来源之一。2 u g5 B- x4 5 l + i. u0 Y P/ J$ A- 2 S第四步是进展薪资构造设计，我们要利用薪资构造线来表示.由于XX公司是消费销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区根本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，因此不同地区应该有不同水平的薪酬，即便其他条件一样，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，因此由不同薪点的假设干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即便薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。2 I6 S+ I1 N* q: S4 a:

18、 d- T% |+ i2 T/ v U% ; k9 A Y第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是非常大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：; ?; r# H% Z+ x- A5 S O3 v6 f5 ; u5 O5 K薪点序号 薪 点 薪点序号 薪 点 薪点序号 薪 点+ r+ m# c; yC3 O) h* _ X! G 1 450 11 1450 21 2450) m+ kI$ b% K9 1 D5 D 2 550 12 1550 22 25507 4 W* j0 x(

19、 ! n$ D6 J6 D! 3 650 13 1650 23 2650; h; RXA: F# 8 ? 4 750 14 1750 24 2750+ Q8 G4 % F) ) W- f s$ b1 3 5 850 15 1850 25 2850) a8 : l( J+ G 6 950 16 1950 26 2950$ c1 H# f/ . |- fg: L% 4 Yo8 B. o 7 1050 17 2050 27 3050c+ L! |0 r0 T$ 3 K9 b 8 1150 18 2150 28 3150 t2 O) s- P. ?1 B0 G+ Z 9 1250 19 2250 29

20、 3250- I+ S8 s$ a0 Y1 x7 R% y5 w 10 1350 20 2350 30 33504 Q; e : G+ u5 Z; V员工的薪酬由根本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。3 e) w: N% h2 E1 P6 c3 o$ 5 U( q9 G2 n1 J2 P: I类别7 ?; F2 h( f ?( 5 p. h) / n( q% 9 M$ % x6 m职务 根本工资 工龄工资 职务工资; q$ v2 Q$ K: : $ hN总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500$ r j6 e5

21、i+ F/ a3 R* ?6 p副总经理 350 同上 2000 j$ O) q K( r9 n2 J7 Y总工程师部门经理 350 同上 1700- k x2 r5 y. me6 L2 Z7 N+ Q9 Z消费厂长副经理 350 同上 1400+ U* q6 B+ K+ x2 ?) D/ N8 T工程师业务主管 350 同上 11002 V) E f) X4 k( I技师车间主任 350 同上 900 L) g8 ( ?/ O, a q5 V) Y b. T7 J7 j技工班组长 350 同上 700 S t0 U6 P4 M- U- m Q文员纯熟工人 350 同上 550 l- _9 b

22、; G- I; 0 k K一般工人 350 同上 400( m- 1 | B, Q/ i/ n6 J! C+ t t$ l) m9 h* Q3 L3 f6 n4 Y绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：关于一线工人，只要月产品合格率到达95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。% f: x J7 Z1 ?; p p% b, Y, i# c5 U5 # 关于一线工人，只要月产品合格率到达95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。5 m1 G% Q6 |7 h x; 1 z# j5 f$ T对

23、与一般治理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。2 c+ G9 U3 k8 j9 U2 + w9 4 P2 Z5 J4 Z5 K4 g3 C, X+ l! 关于营销人员，销售额每到达10000元给予20个薪点的奖励。7 w1 9 x1 6 A A: hx! / , j. m; B3 G- |B3 关于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。. a2 c1 g, 5 I$ P+ g# m. fZ/ x* r% Z- M# F关于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。; L# A1 E3 M+ m3 i S3 U+ ; X! i: U i# m关于中级

24、治理人员，由上层治理者进展评估给予相应奖励。$ W; t( T/ F7 Z) Q3 f% C0 N b3 O |7 v9 n关于高级治理人员，由全体员工进展不记名评估再给予相应奖励。( Q- ( v* E/ D L! e9 a i; z T* l$ A1 p3 , D8 YPg我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额确实是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额确实是2000元。( s# V! m: n Dn0 Q3 % K- 4 r+ s第六步是薪资制度的操纵与治理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体

25、薪酬水平做出精确的预算。我们能够在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进展预算。在制定和施行薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进展及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。如此的薪酬政策充分表达了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，加强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而制造一个和谐满意的工作环境。3 f. j9 V0 v6 ?( 3 q( 7 o1 V- u6 Z% c z9 9 n以上确实是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不明晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依照、薪酬构造不合理等征询题的一些改良设想，由于没有详细材料，因此这一切都是在假设的前提下进展的，我想上面的措施充分表达了分配的公平性，有一定的科学依照，能够消除XX公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，对竞争对手来说，XX公司的薪酬无疑更具有竞争力，因此我想这个薪酬设计方案根本表达了前面提到的薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的。2 O T/ c9 a! m1 t- O6 _# 4 Y h 源自治理世界2 g/ N* M$ i2 O2 J