2022年西门子高层谈人事管理.doc

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1、西门子高层谈人事治理“西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个缘故，一是金钱，二是人力治理。” 咨询题：企业缺乏治理人才储藏 去年年底，北大国际工程和世界最大的猎头公司光芒国际一起做了一个中国企业治理人才的调查。 得出的关于企业人才方面的结论是，被调查人的企业在今后三年不具备足够的治理人才储藏来应付参加世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！ 在调查当中，有被调查者认为本人今后两年有可能或者特别有可能会离开公司，其中有是属于部门经理和地区经理，实际是中层治理人员。这个发觉是特别有趣的。 为什么有这么多人会离开？的人认为企业没有建立起长远的开展计划，的人认为没有一个有效的评估系统，其

2、次是企业治理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。 近日，西门子（中国）和北大国际启动了本土“精英治理人才结合培养计划”。西门子一向以它的人员流失率低而著称，在签字仪式后，记者与西门子全球总部人事副总裁先生讨论了西门子公司在人力资源治理方面的经历。年西门子“工龄”体会金钱买不来员工积极性 “联想集团人事部门的主管咨询我在西门子公司工作了多长时间，我说工作了年。他咨询我为什么在西门子公司工作这么长时间。事实上，是由于公司给了我超乎一般的各种各样的开展时机，我能够从一个技术领域到另一个技术领域，能够从一个国家到另一个国家，因此，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 认为，企业

3、要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必需要有一个特别好的领导和开展的机制。说：“我坚信今天一个企业当中它的领导层的素养已经成了一个企业最具有竞争力的要素。一个公司有足够的钱就能够买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调发动工的积极性必须由你本人来做。”员工对话把你的责任写清晰 依照的介绍，西门子的领导和开展体系中，最根本的东西是和员工的对话。而且每一次如此的对话活动完毕之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。 在如此的员工对话当中，最典型的咨询题，首先确实是工作岗位的咨询题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的方式写出，而且要员工同意。 说，“这并不是一个复杂的

4、咨询题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目的达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目的，一定有一个设定目的和检查目的完好的机制。不管是员工实现了指标依然没有完成，背后都是有缘故的，我们对这个缘故必须讨论，尤其是对没有完成目的的缘故加以讨论。”员工对话你的今后我们一起讨论 说，“第二个特别重要的部分，就员工的今后和迁移做一个双方的讨论，这一点是特别重要的。”认为，公司一定要和员工讨论他的今后，讨论在他今后的开展当中，不管是在功能上，依然在任职地区上有什么时机。 在如此的咨询答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有本人考虑咨询题的角度，他有本人的办法

5、。假如一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的办法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，如此就会出现矛盾。因此公司应该与员工达成一个明晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 说：“给他们加薪左右，也许他们能留住年左右，但从长期的角度他依然要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，所以这是跟业绩联络在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业开展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。如此才能够为员工制定出一个良好开展的计划和脚步。 “西门子有如此领导和员工开展的体制，而且不是一个机密的体制

6、，整个公司都必须理解如此的体制，理解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用如此一套体制。”说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个缘故，一是金钱，二是人力治理。” 西门子是否青睐？西门子如何应对“挖墙脚”？ 咨询：中国有特别多国外名校，如哈佛、沃顿的回国来工作，北大国际是一个中国一流的培训工程，西门子公司作为一流的公司，你们在招聘员工时是否会比拟看重哈佛及当地毕业生的？他们有什么区别？西门子（中国）执行副总裁： 有一个欧洲特别有名的教授跟我如此说，“世界各地的教科书都是一样的。”因此，最重要的确实是你有了证书之后，你是如何运用你

7、的知识的。 我在招聘的时候，我会觉得他个人的简历有一些光荣，根本的一个理解是这个人特别聪明，否则他就不会成为最好的一个工程的毕业生。 一个员工在公司内部的开展，他正常的开展趋向有三个组成部分。首先是学习教育；其次是表达出业绩；第三个是提升。一个员工不管他有什么样的背景，他把工作做砸了，不管他是北大的依然哈佛的，他都将被炒鱿鱼。 我们西门子更有意义的是有国际工作的经历，一位中国本地的员工送到西门子国外一个公司，两到三年让他去有一个新的认识角度。只是一张入场券。 咨询：在西门子年开展过程中，构成一套完好的体系，这个体系有特别多值得其他企业学习的，我想理解一下在西门子开展的过程中遇到的一些困难。比方

8、说我们一个特别重要的部门经理，突然被企业挖走了，如此的话我们应该如何面对这种事情？西门子全球总部人事副总裁： 刚刚我跟大家提到我们西门子公司，每年在员工对话的程序完毕之后要做一个治理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在治理层评估表达出来，最后西门子全球总公司的一个完好的评估要整合在一起。比方说在中国、在澳大利亚、在任何地点如此做都是必须的。 通过如此的治理层评估，首先我们能够理解，现有的治理人员他们工作的效绩，能够对治理人员的潜力有一定理解，一般来说我们在一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出治理层的报告来看一看，当中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，能够立即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期能够填补如此的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。如此做我想处理刚刚说的出现的那样的情况。