2022年离职面谈怎么谈.doc

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1、离任面谈如何谈离任面谈指的是在员工离开公司前与他进展的面谈。从雇主的角度而言，离任面谈的主要目的是理解员工离任的缘故，以促进公司不断改良。离任面谈也是企业将离任人员的知识和经历转移给其接任者的一次时机。企业甚至能够通过离任面谈，来邀请离任人员为现有团队就如何完成当前工程，处理现有咨询题，以及如何进展互相合作提供建议。企业能够在有效的离任面谈中获得对本身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、治理方式和开展方式等各个方面进展评估和改良。许多雇主之因而无视离任面谈这一大好时机，主要是由于这几点：由于担忧离任面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进展这方面的尝试，如今要开场如此做就比拟困难；认

2、为离任面谈要花费不少时间；出于尽量让公司防止遭到指责的考虑。然而，离任面谈是发觉和分析离任人员意见的绝好时机。由于通常离任人员比在职人员更加坦白、客观，他们的意见也更富有建立性。离任人员没有顾虑，因而，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反应。诚然，企业的不安和防备认识仍然是阻碍有效离任面谈的一大要素。因而，假如企业特别难将离任面谈作为一项根本制度确定下来，经理人仍然能够在本人的下属离任时执行这一流程。离任面谈的目的从员工决定离任到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那儿获取重要信息和知识的关键时期。当离任人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他

3、的职务是销售、采购人员或业务部门的治理人员时，离任面谈变得尤为重要。离任人员掌握的知识特别有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱刚要匆忙离开时，才会认识到这种价值。不管是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，咨询咨询本人：我们是否应该花些时间来考虑如何进展知识转移这件事情？换言之，假如我们注重离任人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中适宜的人员吗？然而更为常见的情况是，假如有关键员工离开公司，面对因而而产生的种种令人头疼的咨询题，高层治理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让本人觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离任人员

4、确实拥有特别有价值的（往往也是至关重要的）知识和经历。况且，只要公司能够友好地对待他们的离任（离任面谈就有助于做到这点），并好心地提出邀请，大多数离任人员都特别乐意分享他们的知识，或为接任者提供协助，或为治理团队提供建议。这也是企业之因而需要好好考虑离任程序，以及合理组织离任面谈流程的一大缘故。所有这些都取决于离任时的气氛。通常，尤其是当销售人员离任时，企业和离任人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大妨碍了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的情况确实是，应当鼓舞（甚至是奖励）离任人员参加简短的离任会议，感兴趣的各方（假如可能，所以包括接任者）都应该参加以获得他们想

5、要的知识。离任面谈的原则离任访谈最好以面对面的方式进展，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发觉和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，假如无法进展面对面的离任访谈，也能够通过邮寄离任调查咨询卷纸件或者电子件进展。在离任面谈的过程中，代表企业与离任者进展面谈的人员应多听少说。应给予离任人员适宜的空间和足够的时间。适当的时候，应对离任人员进展好心引导或消除他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进展必要的解释，并考虑和理解离任人员说的话（能够只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持平复，要抵抗自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离任人员的办法、意见和对一些咨询题的答案，而不是进展说教或训

6、诫。多咨询一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的咨询题，而不是用“是”或“否”就能够答复的封闭式的咨询题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询咨询大背景下的一些事件，而不是仅询咨询详细的时间或地理位置时，它们也能够是较为详细的咨询题。“谁”这类咨询题应该慎重使用，以免有破坏声誉之嫌。许多离任人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒适。离任面谈不是为“责备”某个人而设的。除非是针对一些特别严峻的抱怨或指控，指名道姓地进展攻击是毫无建立性的，应尽量防止。预备好面谈的咨询题和主题，尤其是你认为离任人员拥有良好的工作经历、鉴赏才能和理解才能时。记录面谈的内容，且

7、依照离任面谈咨询卷发咨询。特别显然，离任面谈的风格取决于员工离任的缘故（公司要求、退休、人员过剩、公司辞退）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离任人员都应给予面谈的时机，企业也能够从中获益。有时，离任面谈也是改变离任人员办法的最后时机，尽管这不是离任面谈的主要目的。面谈完毕后，要对离任人员表示感激，并表达良好祝愿。假如需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进展报告。离任面谈完毕后，客观地考虑离任人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。依照你对离任面谈结果的分析，采取必要的行动。假如咨询题迫切，或者离任人员想接着留在公司且公司也特别想留住他们，立即采取行动，否则时机就

8、会丧失。离任人员有权自行决定是否参加离任面谈，公司不要强迫他们参加。假如有人回绝参加离任面谈，能够提供离任调查咨询卷，但对方同样有权自行决定是否接受。除了雇主能够正当要求离任人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移本人掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建立性且成熟的方法是确保最正确效果的“定海神针”，它能够使离任人员高快乐兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。假如你听到公司里的治理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离任人员讨教重要知识的借口，这说明企业还要去开掘一切能够实现工作顺利交接的时机。因而，应鼓舞组织成员去开掘这些时机，或亲身去开掘这些时机。理想情况下，企业应有

9、成文的政策来阐述离任面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经历丰富的人员。事实上，也可由直线经理甚至主管组织离任面谈。代表企业与离任者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地治理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、搜集面谈结果数据，同时分析和报揭发觉的咨询题、趋势、时机和建议，尤其是当这些发觉涉及到与健康、平安，或雇佣法和责任有关的咨询题时。假如你设计了离任调查咨询卷或离任面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将咨询题转化成“可计分的”或多项

10、选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。依照离任面谈反应分析的结果采取行动是至关重要的。将离任面谈反应转化为行动，是验证和维护流程的重要性及施行效果的重要要素。通常，人力资源主管有责任将这些咨询题提交给公司董事会或CEO。不管是大公司依然小公司，都能够采取两种行动：一是补救和预防行动（比方改善员工健康和工作环境的平安系数等），二是战略性改良（比方更加以员工为导向、进展治理培训、给员工受权或开展团队建立活动、改良流程、改善客户效劳等）。离任面谈的样题下面的咨询题可用于进展离任面谈，也可用于编写离任调查咨询卷或电子反应表格。在面对面的谈话中，能够用“为什么”来提咨询以获取

11、进一步的信息，尤其是当已获得的答案模糊不清或者过于浅薄时。以“什么”和“如何”开头的咨询题更有助于让对方考虑和发表真实见解。尽管其中一些样题更适用于针对治理层离任员工进展的面谈，但是公司应尽量给予所有离任员工发表评论的时机，而不管他们是什么级别。如此，你将会发觉他们是多么见识广博和富有洞察力。企业的治理者能够依照离任面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进展删减。你是如何做出离任决定的？你决定离任的主要缘故是什么？你决定离任的其他缘故是什么？为什么这点对你特别重要？在你决定离任的缘故中，你最在意的是什么？公司本能够采取什么措施让你消除离任的念头？你本希望咨询题如何得到处理？你觉得有哪些时

12、机本能够预防出现如今的情况或处理好如今的咨询题？你对导致这些咨询题或导致你决定离任的流程或系统有何看法？你对公司今后如何处理好这种情形或处理好这些咨询题，有什么详细的建议？你对公司有何感想？你在公司有什么好的或快乐的或满意的经历吗？你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？假如公司提供时机，你本能够在哪些方面做得更好或更多？你本人本想承担哪些额外的职责？公司本能够怎么样使你更好地发挥才能和潜力？你觉得本人还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的妨碍？你觉得公司对你的培训和开展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？你觉得什么样的培训和开展计划对你最有协助且你最感兴趣？你觉得公司或部门内的沟通如何？你觉

13、得应如何改良公司的客户效劳？你对公司的企业文化有何感想？你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改良？你觉得本人的角色开展或定位适当吗？你觉得公司应如何更好地引导你进入本人的角色？针对在公司工作不到1年左右的离任人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改良对你的招聘，本应如何改良对你的入职培训？你觉得公司本应该如何协助你更好地理解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反应有何看法？你对公司的绩效考核系统有何看法？你对公司的鼓舞机制有何看法？你认为它本应如何进展改良？你觉得公司应如何改良工作

14、条件、工时、换班制度、便利设备等？你觉得公司的哪些设备或机器要更换、晋级或没有得到充分及合理的使用？你觉得公司对你的治理方式如何？你本来想如何改变公司对你设定的期望、目的？为什么？你觉得公司存在哪些特别荒唐的政策、制度或指令？你觉得公司存在哪些荒唐的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能详细谈谈吗？你觉得公司应如何缓解员工的压力？你觉得公司应该如何让你更好地利用本人的时间？公司或治理层有没有在什么方面给你的工作造成烦恼，或使你沮丧，或降低了你的效率？你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经历？撇开导致你决定离任的缘故，是什么使你起初决定与公司长期共同开展事业？公司怎么样才能留住好的

15、员工（不再失去像你一样优秀的员工）？当情况好转，你会考虑重新回公司吗？你是否愿意谈谈你的去向（假如你已经决定了）？是什么吸引你想参加他们？他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？假如适宜，是否能够谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？你需要我们为你提供一些协助，以更好地决定下一步应该如何做吗？（特别显然，我们不能给予任何承诺。）此外，当公司明白员工将要离任时，在他离开公司前或进展离任面谈前，能够考虑使用下面的咨询题制造知识转移的时机。不要等到离任面谈时才咨询这些咨询题。在你离开公司前，公司能够如何受益于你的知识、经历、客户联络名单等？你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们能够从你的知识和经历中受益？我们怎么样才能让你在离开公司前尽量将知识和经历转移给接任者？你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？你马上离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你能够帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎么样才能达成一致意见呢？假如你愿意在离任前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意协助我们吗？