2022年经营责任制考核方案.doc

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1、广东美的集团空调事业部本部工厂文件 美冷本部字2002017号 签发人： 辛迪平本部工厂02年运营责任制考核方案一、运营责任制考核的原则和思路1、 强化责任制考核的价值导向作用，通过以利润为中心的指标设置，强化工厂各部门以利润中心和顾客效劳为导向认识； 2、 考核指标的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程操纵为核心，建立流程导向的考核机制。3、 年度运营责任制考核强调利润为先，以可量化的运营绩效指标为主；通过月度工作计划进展的过程操纵，实现对非财务指标及治理目的的考核；4、 运营责任制考核与部门费用分解、物流索赔链相结合，共同作为工厂运营绩效操纵的主要手段。其中运营责任制考核以总体绩效

2、为评价依照，每半年进展一次评价；部门费用分解和物流索赔链以单项考核直截了当作用于日常营运。5、 运营责任制考核表达矩阵式治理的思路，主体流程责任单位负责将相应运营指标直截了当下到达分厂。6、 引入“运营成果奉献共享”的概念，倡导多创多得的价值观。7、 运营责任制考核针对各部门治理干部和部分治理骨干进展考核。8、引入“竞争性收益”的概念，以运营成果的相对评价代替绝对评价，通过各责任主体之间的竞争性比拟确认其所制造的运营成果的真实价值。二、职能部运营责任制考核指标 依照本部工厂的组织架构和治理职能划分，将治理部、财务部、制造部和工程部纳入2002年度内部运营责任制考核的责任主体，依照各责任主体职责

3、分工的差异性，结合事业部下达的本部工厂运营目的，对各责任主体的考核指标设定如下：（一）制造部：指标工程权重目的值实际值得分备注内部净利润完成率60%2000万元财务部提供考核数据消费周期20%存货周转率20%35次财务部每月提供考核数据1） 内部净利润完成率内部净利润是指到达事业部下达利润目的的根底上产生的节余部分。2002年内部净利润目的为2000万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发生变更时，内部净利润计算公式中的内部结算价指标也相应变化。内部净利润完成率考核得分=（销售数量*内部结算价实际材料本钱）/目的内部净利润 其中：内部结算价为事业部下达目的本钱消化28

4、00万根本利润确定；实际材料本钱=期初原材料在制品库存+本期净采购-期末原材料在制品库存+差异2） 消费周期： 以系统订单下达至完工入库时间计算。由治理部负责提供数据。 2002年的消费周期考核目的为： 内销常规机型7天，特别规机型13天 海外机型23天3） 存货周转率 存货周转率是指每月用于消费所耗用材料与当月平均库存的比率。2002年存货周转目的为35次。 存货周转率考核得分当期耗用材料本钱/平均库存存货周转率目的为第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月（二）工程部指标工程权重目的值实际值得分备注成品抽检合格率30%98.5质量统括部每月提供考核数据数据

5、单台毛病次数204.26%质量整改有效性2096%单台市场维修费用30%6.4元1）成品抽检合格率 成品抽检合格率=1-成品抽检不合格产品数/成品抽检样品数 成品抽检合格率考核得分=100-（目的值-实际值）/0.1%*30%2） 单台维修次数单台维修次数考核得分（1实际值/目的值）*100*100*203）质量整改有效性与事业部质量整改目的一致4）单台试产维修费用 当年单台试产维修费用是指当年消费、当年安装、当年发生的维修本钱与当年消费、当年安装的安装量之比，目的值为6.4元/台 （三）治理部指标评价工程权重目的值得分备注员工满意度5065由事业部委托征询公司进展测评员工平均培训时间20以培

6、训效果评估表进展评价全员劳动消费率301） 员工满意度由事业部聘请征询公司进展评价。目的值为65分。2） 员工平均培训时间员工平均培训时间目的值与事业部考核指标一样。3）全员劳动消费率=总台数/平均总人数，2002年目的值为较2001年同比提高12%（剔除新增连接收、部装等工程）；（四）财务部指标评价工程权重目的值得分备注工厂利润达成率50100%资金营运利润30500万存货周转率2035次1） 工厂利润达成率由事业部于年终对本部工厂进展考核。2）资金营运利润 财务部利用现资金通过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。2002年目的为500万元。3）存货周转率存货周转率当期材料耗费本钱/当期平均

7、库存三、分厂运营责任制考核指标按矩阵式治理的原则，由各流程牵头部门负责将相关指标直截了当分解到分厂一级，签订统一的分厂运营责任制。（分厂运营责任制指标随后另文下发）分厂考核指标主要包括：指标评价工程权重目的值得分备注成品抽检合格率40%98.5全员劳动消费率30%同比12%消费计划完成率20%100%费用操纵率10%1001） 成品抽检合格率由工程部工程部进展分解；2） 全员劳动消费率由治理部在各部门进展分解；3） 消费计划完成率指制造部下达的作业计划完成率，由制造部负责分解测算；4） 分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达； 动力车间运营责任制考核并入制造部考核；四、职能部运营风险考核（

8、一）制造部1、 关于制造部不能按时交货而被销售公司构成的索赔，直截了当冲减内部利润。2、 对由于计划责任、订单责任构成的呆滞物料直截了当冲减制造部内部利润。3、 关于消费过程中节约的制造费用可直截了当增加内部利润。（二） 工程部1、外部质量损失超过预算操纵，按照超出总额的10扣减效益工资总额。2、技改总目的为盈亏平衡，如出现亏损，则按照亏损额的10效益工资总额。（三） 治理部1、 关于内部索赔机制治理部执行或考核不力，遭到索赔单位投诉的，则按照投诉次数扣罚治理干部年终效益，每投诉一次扣罚100元。（四） 财务部1、 如到年终呆滞物料处理仍有余额（剔除有明确处理方案或责任部门的呆滞物料），则按照

9、余额的2扣罚财务部相关治理干部的效益分红额度；（五） 加分与扣分工程 依照内部承诺及事业部相关文件，对运营责任制加、减分事项规定如下：1、 各部门因违背内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额2倍对责任部门予以扣分。2、 关于各部门遭到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决定予以适度加分。五、考核方式：年度运营责任制每半年进展一次测评，年终一次性考核。年度运营责任制指标一经下达，除运营环境发生严重变化外，原则上不再进展调整。但当工厂内外部运营环境发生变化或某部门运营已失控时，经财务部、治理部测算属实，工厂总经理有权决定以管委会会议方式进展调整。六、收入分配方式：年度运营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。当部门考核得分低于60分时，部门治理干部不参与工厂的效益奖金分配。治理干部年度收益=年薪+年终效益分红其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总额（含效益分红和运营成果奉献）*各部门计提系数计提系数=Mi*Pi/(Mi*Pi)Mi=第i个部门治理干部的预算年终收益额Pi=第i个部门运营责任制考核得分 本部工厂 2002年2月6日发：本部工厂各部门送：辛总、王总、各部长报： 营运开展部、财务治理部印发份数：24份 其中存档：1份