2022年通用电气的财务管理之道.doc

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1、通用电气杭州厂财务治理故事GE通用电气公司，是全球最大的跨行业运营的科技、制造和效劳型企业之一。公司产品和效劳范围宽阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户普及全球100多个国家，拥有30多万员工。作为国际大公司，也不会错过中国这片热土，迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个运营实体。2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。GE现有6个产业部门：根底设备、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC 环球，在中国均有业务。作为世界知名财富500强企业，其财务治理以其独特的体系方法，出名业界。我有

2、幸在其根底设备部下的杭州工厂中工作过一段时间，对其业务治理，财务运作略有理解，也收获颇丰。通用电气在杭州有一家制造企业，通用电气杭州，更名自通用电气亚洲水电，公司更名源于业务的转型，通用电气于2003年收买了瓦纳（杭州）发电设备而成立的。克瓦纳（杭州）发电设备，由挪威克瓦纳能源公司与杭州发电设备厂于1996年5月合资组建而成的。公司主营水力发电机组设备的消费以及水利发电工程的承建。通用电气杭州能源工厂隶属于GE根底设备部GE infrastructure之下的GE能源，成为GE能源亚太制造工厂中的一员，成为了名副事实上的GE全球供给链当中的一环，也成为了GE能源集团全球战略的组成部分。能源集团

3、主要运营能源的消费与传输，其中一环便是各种发电设备的消费与销售。集团将与发电设备相关的设计，制造，销售，售后效劳分布于全球不同地区，既效劳于集团整体运转本钱，也兼顾市场销售与业务。在中国，考虑到较低的劳动力本钱以及蓬勃增长的发电设备消费市场，GE将根底件制造以及产品售后效劳店安排在中国。亚太的能源工厂主要包括沈阳的风机组装厂，秦皇岛的维修效劳厂，杭州能源以及在越南的工厂（作为应对中国本钱上升的第二梯队）。而杭州，定位为亚太地区的备货机开工厂，客户绝大部分面对集团内部企业，主要在美国和欧洲，为他们提供发电设备的根底部件，与先前在克瓦纳时期主要从事水电工程整体设计消费完全不同，这也是公司基于市场的

4、变化，调整公司战略之举。新并购后续又随之转型，当时公司面临许多咨询题:一、 公司业务自收买以后开场转型，从原先承接水电类大型工程建立消费，转型为非水电根底件流水线消费。从原先工程制销售转变为单件产品销售；产品类型从水电整套设备转变为燃机，蒸汽机等发电机单套的根底部件，变化较大。对公司财务来说，核算方式严重转变，从工程归集转变为单件计算；同时由因此新产品，对实际发生本钱的经历有限，对财务核算，消费计划提出更高的要求。事实上，公司收买转型后，由于各种缘故，转型后公司不断处于亏损状态。二、 随着08年金融危机不断扩大，集团公司的业务规模也一定程度遭到妨碍，公司销售也面临较大的压力，公司内部客户，也价

5、格也相应比拟敏感，加之自05年国内开场汇率改革以来，人民币对美元、欧元根本处于升值通道当中，对公司销售构成一定压力，操纵消费本钱势在必行。三、 公司收买继承了原杭发厂人员，同时也接受了原厂的工作方式和治理风格，作为往常的国有企业，与通用电气对工厂的要求以及作为亚太备货工厂的定位有一定的差距，消费效率，质量治理，有待改良。公司首先加强人员治理。当时美国能源集团派遣了资深治理人员来负责杭州业务，任命了总经理，同时自国内招聘了有十多年工厂治理经历的宝洁公司高级治理人员为公司财务经理，招聘一批有外资经历的年轻人参加公司，活泼公司运作，充实公司各个部门。财务部门首先扩容，从原有的5人团队（包括财务经理，

6、总账，会计，税务，出纳）扩大至15人。在原根底上，增加财务核算人员，强化财务分析与消费统计，从会计师事务所聘请人员标准公司核算体系和账务治理。根本保持50%人员负责财务报表，50%人员负责公司消费运转数据分析统计。人员充足之后，公司财务开着了一系列工作。首先是统一公司核算体系。通用集团旗下有六大产业部门，为了统一治理，集团公司不断有本人的统一的财务核算方式，即所谓的GE GAAP。GE GAAP严格意义上确实是会计准则，他源自美国的US GAAP，但有着更为详细的“使用说明”，公司依照多年开展的经历，将所涉及账务操作进展严格的统一，保持整个集团，所有业务部门以标准的方式处理账务，力求更为精确有

7、效地反映真实的业绩情况。其次提升公司ERP系统，加强公司数字化核算，财务部就有直截了当从ERP系统参谋公司中聘请的参谋加盟团队，力求更有效更快捷地发挥ERP系统在公司核算中的作用。同时培训公司业务部门，使整个公司运作通过ERP系统，让系统融入日常工作的开展中。此外，强化财务与各个业务部门合作。财务不是简单地记账报销，不是数字游戏，部门中依照工作需要，与各个业务部门都有对口人员，一方面负责各个部门财务治理，同时强化统计分析，让各个部门的领导时时刻刻有财务认识，处处想到算账，时时关怀本人的“数字”，明白本人确实是公司财务报表的编制者，本人部门的运转与公司财务报表息息相关。随着人员的充实，标准的统一

8、，系统的完善，财务运作的深化，财务治理逐步走上正轨。在公司领导的推进中，财务开展了三方面的工作，以加强公司治理，分别是全面的财务预算治理、严格的本钱操纵、配套的考核鼓励治理。在后续推行的两年中，实现了公司扭亏为盈，同时理顺了公司运作体系，引入了鼓励体制，公司业务逐步好转。首先是公司预算治理。每年十一月，公司开展几乎为期一个月的来年财务计划，OP（operation plan）。由总经理领导，财务负责，对公司下一年的运转进展细心的预估。由销售部门依照集团公司的销售采购计划安排全年消费，分配不同的消费部门，由“主计划”统一安排产能，同时评估人工本钱；采购部门依照市场情况预测采购本钱；同时依照产能及

9、本钱反应集团公司。预估产生两块结果，消费部门依照预估安排的消费节拍与计划，同时作为来年消费节拍的标准，协调进度；另一块是部门运转费用，每个部门经理由此分配部门预算，包括人员的聘用，部门的开支运作，要求特别详细，依照计划中的销售情况安排预算，作为来年运转费用标准，来年运转超支，将依照情况会妨碍部门领导的绩效。关于资产类的新增，由公司技术委员会依照消费销售计划安排，统一年初计划，作为年后执行的标准。年度预算力求精确，全面，详细，有指导性。来年执行中，每季度进展考核，被称为DR，分别是MayDR，AugDR，OctDR，以此监视年初预算的执行，例外情况需有总经理决定。年度的OP，以及三季度的DR均统

10、一报之集团公司，连同一起的有预测的财务报表，包括三表，由集团公司时时监视整个集团的财务运转情况，也方便集团整体依照市场（产品市场以及证券市场）进展及时治理。实行全面财务预算当年公司即扭亏，保持了业务的持久。除了全面财务预算，公司开展了方方面面的本钱操纵，以配合公司整体运作。首先是业务外包，公司与集团公司统一，将日常运作中的通用部门，或者通用环节，统一外包，减轻日常御座本钱。财务部中，固定资产治理，员工差旅费用的审核支付，统一由公司GBS操作。IT部的ERP系统治理维护工作，外包给相应的维护公司，派专人驻厂维护。作为集团公司的优势，合并类似部门的工作，统一操作，在本钱较低地区设立机构，均有利于公

11、司整体运转本钱的降低。此外公司统一参与集团公司资金池，与银行合作，统一资金安排调度，最大限度地降低持有的净头寸。获得高于银行的利息费用以及低于本身贷款的融资本钱。此外，公司开展作业治理，由业务部门与财务部门合作开展本钱节约工程，一起开发本钱操纵点。此外财务部门开发有针对性的月度，周度消费运转简报，依照不同部门的业务特点以及本钱特点，反应部门本钱运转变化的轨迹以及进展，在每周的中层领导会议上进展披露，既是信息的反应，也是业绩的考核。除了公司财务部直截了当介入的治理外，公司还进展了组织上的调整。将消费部门，依照产品的情况分成四个不同的本钱中心，开展竞争性业绩考核，也由财务部提供周度以及月度的消费数

12、据，依照部门特色进展降本钱效果统计，这一切又离不开前面提到的ERP系统晋级，公司全员的推行以及财务部核算人员的工作。公司的治理的改善是个长期的过程，这里介绍的只是杭州厂向国际先进公司学习，改善过程中的一小部分。公司治理的改善还有特别多空间：1) 核算方式依然比拟粗放，治理系统与实务消费，还有特别多治理真空环节；2) 客户的需求，企业的治理，一线人员的鼓励还没有完全的统一，内部耗费没有将公司的能效用到更高水平；3) 公司运转数据的统计分析还需要更高水平，绩效考核需要更精确更有效的机制。总之，企业治理是一门智慧的学咨询，也是一门实践的学咨询，既需要学习先进的经历，也需要在不断实践中探索。CPA 胡宁