2022年领导者如何激励员工.doc

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1、领导者如何鼓励员工领导者有两个工作内容，一个是人，一个是事，有两个缘故使得人比事重要。第一，事是人做的，人的征询题不处理，事的征询题会一再出现；第二，所有的资 源都要通过人来发挥作用。但是人又是最复杂、最难领导和治理的。人的复杂表如今他不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。随着经济领域中智慧 经济的比重不断增加，市场竞争变幻莫测，人的位置越来越重要。 领导人成就的大小，最终取决于他整合人力资源才能的大小。但是，外界引诱越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门。领导难度空前提升了。 本课程结合国际领导力研究最新成果，重点介绍领导人如何赢得部属发自内心的认同，并掌握关键的竞争

2、优势。如何对员工进展鼓励（上）对鼓励的正确认识 恰到好处地对员工进展鼓励，是优秀的领导者杰出领导力的一种表现。要实在地做到这一点，首先需要构成对鼓励的正确认识。（一）鼓励员工的必要性鼓励是人力资源治理的一个重要内容。许多治理者都希望在公司中施行有效的鼓励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度来看，鼓励也是一种投资，投资的报答便是工作效率的提高。任何想长久开展的企业必须建立本人的有效鼓励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必定要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。国际性征询公司的调查说明，企业中85的员工在入职半年之后

3、，通常都会由本来的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现特别明显的下滑。由此可见，鼓励关于组织和企业的运营是至关重要的。员工的才能和天赋并不能直截了当决定其对企业的价值，而其才能和天赋的发挥则在特别大程度上取决于动机水平的高低。不管一家企业拥有多少技术、设备，除非由被鼓励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。（二）正确理解鼓励鼓励，字面意思是将勇气注入到鼓励对象的内心的过程，其结果是能让鼓励对象相信其有关生命或者生活质量的梦想能够得到实现。简言之，鼓励确实是使鼓励对象心中的希望得到永生的过程。【案例】鼓励威胁曾经有一位负责国外航线的空嫂是如此对其女儿实行鼓励的：她打

4、给她的女儿，征询其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否认的答复后，这位母亲鼓励女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打了。与其说这是一种鼓励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负鼓励的一种方式在一定的环境中也能发挥鼓励作用，但是假如使用不当则特别容易产生不良后遗症。例如这位母亲的鼓励行为就特别容易会被女儿误认为妈妈更喜爱成绩和良好的表现，而并不是真正喜爱本人。（三）施行鼓励的前提领导者施行鼓励，应该把握以下两个方面的前提。1 把握员工需要鼓励时所发出的信号对员工的鼓励应该是有的放矢、目的性特别强的，员工需要鼓励的时候往往会有以下一

5、些表现：在需要付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量躲避工作；不能暗示完成或到达要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现征询题时总是抱怨别人；回绝服从指挥。2 做好对鼓励失效的预备针对员工所表现出的、需要接受鼓励的信号来施行鼓励之前，领导者还应该对可能出现的鼓励失效的情况做好心理预备。在实际的操作过程中，对员工的鼓励不一定总是能够获得预期效果，也确实是说，在鼓励方面，付出就有报答的论断是不成立的。因而，在施行鼓励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的预备，如此一来，在鼓励出现了征询题之后，才能够特别好地反思鼓励过程中所存

6、在的征询题。 合理地施行鼓励（上）如何对员工进展鼓励（上）对鼓励的正确认识 恰到好处地对员工进展鼓励，是优秀的领导者杰出领导力的一种表现。要实在地做到这一点，首先需要构成对鼓励的正确认识。（一）鼓励员工的必要性鼓励是人力资源治理的一个重要内容。许多治理者都希望在公司中施行有效的鼓励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业的角度来看，鼓励也是一种投资，投资的报答便是工作效率的提高。任何想长久开展的企业必须建立本人的有效鼓励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必定要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。国际性征询公司的调查说明，企

7、业中85的员工在入职半年之后，通常都会由本来的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现特别明显的下滑。由此可见，鼓励关于组织和企业的运营是至关重要的。员工的才能和天赋并不能直截了当决定其对企业的价值，而其才能和天赋的发挥则在特别大程度上取决于动机水平的高低。不管一家企业拥有多少技术、设备，除非由被鼓励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。（二）正确理解鼓励鼓励，字面意思是将勇气注入到鼓励对象的内心的过程，其结果是能让鼓励对象相信其有关生命或者生活质量的梦想能够得到实现。简言之，鼓励确实是使鼓励对象心中的希望得到永生的过程。【案例】鼓励威胁曾经有一位负责国外航线的空嫂是

8、如此对其女儿实行鼓励的：她打给她的女儿，征询其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否认的答复后，这位母亲鼓励女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打了。与其说这是一种鼓励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负鼓励的一种方式在一定的环境中也能发挥鼓励作用，但是假如使用不当则特别容易产生不良后遗症。例如这位母亲的鼓励行为就特别容易会被女儿误认为妈妈更喜爱成绩和良好的表现，而并不是真正喜爱本人。（三）施行鼓励的前提领导者施行鼓励，应该把握以下两个方面的前提。1 把握员工需要鼓励时所发出的信号对员工的鼓励应该是有的放矢、目的性特别强的，员工

9、需要鼓励的时候往往会有以下一些表现：在需要付出额外努力的时候，表现不合作；迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；尽量躲避工作；不能暗示完成或到达要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的小事；工作中出现征询题时总是抱怨别人；回绝服从指挥。2 做好对鼓励失效的预备针对员工所表现出的、需要接受鼓励的信号来施行鼓励之前，领导者还应该对可能出现的鼓励失效的情况做好心理预备。在实际的操作过程中，对员工的鼓励不一定总是能够获得预期效果，也确实是说，在鼓励方面，付出就有报答的论断是不成立的。因而，在施行鼓励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的预备，如此一来，在鼓励出现了征询题之后，才能

10、够特别好地反思鼓励过程中所存在的征询题。 合理地施行鼓励（上） 第二章企业如何建构信息化治理（下）如何对员工进展鼓励（中）对力量型下属的鼓励 根据其性格的不同特点，领导者对下属进展鼓励时有必要进展针对性的分析和推断，把握住鼓励对象的特点之后，再采取有的放矢的措施。例如，对力量（才能）型下属的鼓励，在领导他们时：首先需要给他们搭建出能够施展其才能的宽阔平台；其次在适当的时候还应该挫其锐气，让他们明白山外有山，人外有人的道理，使得他们学会必要的容忍；另外，还能够使用激将法，先抑后扬，以此来激发出其内在宏大的才能。 合理地施行鼓励（下）-遵照不同的鼓励理论 要想能够合理地对下属进展鼓励，把握不同类型

11、的鼓励理论并结合实际情况予以灵敏运用是特别重要的。如今广泛应用于实践的鼓励理论主要有以下几种。1 马斯诺需求层次理论鼓励理论能够简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也确实是说，是否对员工产生了鼓励，取决于鼓励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要理解员工的需求。在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论。能够简要概括为以下两个方面：内容需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次： 生理需要； 平安需要； 归属与爱的需要； 尊重需要； 自我实现的需要。 第二章企业如何建构信息化治理（下）如何对员工进展鼓励

12、（中）合理地施行鼓励（下）-遵照不同的鼓励理论 马斯诺需求层次理论的结论将需求层次理论运用到治理上，能够得到以下结论： 员工的内心需要是行为的目的； 只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生； 员工某个时间的需求能够满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的； 领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的鼓励措施； 员工不同层次的需要能够同时并存，但有主次之分，因而领导者要理解员工如今哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件； 在员工低层次的需要得到满足之后，假如持续刺激，鼓励效果会递减； 求状态，如关于薪酬较低的员工，则要侧重

13、于满足他们的生理需求和平安需求（即提高他们的生存水平）；关于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求； 从横向上看，关于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工特别看中物质待遇，有些员工则喜爱娱乐和消遣，还有些员工以研究某项技术为乐，工作需求强烈； 随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。【案例】需求理论在营销中的应用需求理论在市场营销中也能够得到应用，事实证明，在购置行为中人们一旦被鼓励了，是根本不在乎价格高低的。例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所理解，但由于可口可乐的宣传效

14、应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中人们能够感受享遭到时髦的现代生活以及生活质量的提升。在如此的鼓励状态中，消费者的行为由于内在需求的满足而不会遭到可口可乐负面方面的妨碍。2 双要素理论双要素理论的主要内容包括以下几个方面：关于每个人而言，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；关于员工而言，消除不满意要素之后并不会必定带来满意的结果；使员工满意的，根本属于工作本身或工作内容方面的要素，这确实是所谓的鼓励要素，诸如工作成就、社会认可和责任等，假如鼓励要素没有满足，便会引发员工特别地不满意；使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的要素，这确实是所谓的保健要素，

15、诸如薪水、工作条件及工作平安等；某一个要素可能同时既是鼓励要素又是保健要素，二者存在着重叠；从双要素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的时机参与决策。在治理上要改变人事治理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重鼓励要素方面上来。3 ERG理论内容ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化成为了三个，详细包括： 生存需要； 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容； 成长需要，即需要能够感遭到生命质量在不断提升。结论根据该理论，能够得到以下结论：

16、各种层次的需要可同时并存，共同发挥鼓励作用； 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足； 假如较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。4 成就动机理论内容成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：成就需要，即追求杰出，实现目的，争取成功的内驱力；权力需要，即促使别人顺从本人意志的欲望，喜爱承担责任，努力妨碍和操纵别人，注重地位；亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。结论根据该理论，能够得出以下结论： 成就动机高，则独立性强，关怀工作环境的改善，力求做到最好；往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大； 权力动机高，则擅长行使制度所给予的权力妨碍力； 亲和

17、动机高，则关怀团体的接纳和认可，担忧被团体所疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。除此之外，还有一个动机是必需要补充的，即完满主义的动机。所谓完满主义动机，确实是指对有些人而言假如事情处理得不完满，他们就会感遭到难受。训练成就动机的方法组织或企业的领导者都希望本人的下属拥有特别高的成就动机，由于成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。领导者训练员工成就动机应该遵照以下步骤： 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机； 通过制定个人成就动机开展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，假如只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的鼓励是不会真正发

18、挥作用的； 通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的根本理论水平和认知才能，只有相应的理论水平和认知才能得到了提高才能将外在鼓励转化为员工的自我鼓励，从而长期而完全地处理鼓励征询题； 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经历体会，加强他们争取更高成就的决心。总之，领导者应该为员工描摹出他们所期望的成功景象，并落实成为员工每天都能够感同身受的详细内容，如此才能使得员工明确本人与成功目的之间的关系并为之而努力奋斗。与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的最正确奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目的，如此才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。5 期望理论内

19、容期望理论是著名心理学家、行为科学家维克托弗鲁姆在其著作工作与鼓励一书所提出的。该理论主要内容包括： 总结和分析了个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励以及组织奖励与个人目的等三组关系 提出了一个有关鼓励的根本公式，即鼓励力效价期望值。在这个公式中，效价是指某项工作或一个目的关于满足个人需要的价值。这个公式的含义是：当一个人对某个目的的效价特别高，且他推断出到达这个目的的可能性也特别大时，那么，这个目的对他的鼓励作用较大。结论通过期望理论，能够得到以下结论： 领导者对员工的鼓励应以绩效为前提，员工必须先完成工作任务才能获得奖励； 当奖励与绩效的关联性特别差时，奖励就会失效； 为提高目的的效价，

20、领导者应向员工说明工作对别人、企业组织以及社会的意义； 领导者应引导员工注重内在效价，不要只局限在外在效价上； 领导者关于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励； 领导者应引导员工期望值与现实相符。6 公平理论美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对酬劳的妨碍，而且受其相对酬劳的妨碍。每个人会不自觉地把本人付出的劳动所得与别人付出劳动所得相比拟，也会把本人如今付出的劳动和所得的酬劳与本人过去的劳动和酬劳进展个人历史的比拟。当他发觉本人的收支比例大于或等于别人的收支比例时，或如今的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒服，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨

21、气。助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。由此可见，公平是鼓励中特别重要的要素。正所谓不患寡而患不均，实际上确实是人们的公平心理在起作用。要衡量公平就要进展比拟，比拟的方法特别多，围绕个人能够进展内部比拟和外部比拟，围绕别人同样也能够进展内部比拟和外部比拟。组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比拟，而不应该注重桎梏于横向的比拟，那样只会使得不公平的感受越来越严峻。【案例】对公平与否的辩证对待有一家大公司在一线和三线城市都有消费厂和相应的员工。该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全一样的岗位及员工却支付差距特别大的薪酬。公司位于三线城市的员工针对这个征询题向总部提出

22、了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的特别粗暴、简单的解释。因而，三线城市的员工特别不满，同时将这种不满的情绪通过破坏公司产品的方式予以了表现。点评：实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念而没有绝对的意义。在这个案例中员工们的不公平感受，事实上特别大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全能够防止的。由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。正所谓横看成岭侧成峰，同样的征询题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。领导者应该努力并擅长带着员工从一个适宜的角度来对待薪酬不公平的征询题，如此才能

23、使员工的心理趋于平衡。 第二章企业如何建构信息化治理（下）如何对员工进展鼓励（下）鼓励七星阵 （一）自我鼓励著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。领导者对员工施行的鼓励也是同样的道理，领导者应通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的根本理论水平和认知才能，在鼓励过程中之因而要进展反复教育，其缘故也确实是由于鼓励的目的在于不鼓励，即实现员工的自我鼓励。心理学中有一个所谓的期望定律，即人们所期望的事情就一定会发生，自我鼓励的原理就在于此，个人通过自我鼓励能够充分地使内心深处的潜认识得以彰显。但是自我鼓励只对年轻人以及能够打破过去束缚的人才能发挥效果，缘故在于前

24、者还没有积累出现状难以改变的潜认识，而后者则具备了激发潜力的强烈愿望。（二）目的鼓励 目的鼓励或者称之为愿景鼓励确实是领导者为鼓励对象描绘出一个美妙的远景，使得后者为之所向往、心动，继而鼓励他们迎难而上，坚决不移地为之努力奋斗。在目的鼓励中，领导者一定要让鼓励对象树立其相应的信念，通过那些先相信而后再看到的远景来带着他们前进。【案例】巴顿将军对下属的目的鼓励在二战时期，巴顿将军在带着其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段发动报告：我们已经迫不急待了，早一日拾掇掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去拾掇那些日本的老巢。我们假如不抓紧时间，功绩就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早

25、日回家，我们想让这场战争尽快地完毕。最快的方法确实是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就能够早日回家，我们回家的捷径确实是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资历。20年以后，你们会特别庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子征询你一个征询题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用特别为难地咳嗽一声，啊，特别不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们能够特别骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我

26、当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战。尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美妙的人生愿景。正是在如此的愿景鼓励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向成功的决心。（三）情感谢励情感谢励确实是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和跟随。而情感谢励最典型的做法是秉持着仁爱的原则来对待下属。其中引而不发是一种重要的鼓励方法，也确实是说，让员工或者下属按照他们的本性去工作，这在鼓励中是一种极高的境地。正如大教育家陶行知所言，在教育学生的时候，一味地灌输知识，学生是不会接受的，应该试图去引发学生，让他们本人产生学习的兴趣，如此才能使他们真正学到知识。【案例】松下强

27、调纪律的策略在建厂之初，松下发觉特别多员工会时不时地擅离任守，同时在其他方面也表现出纪律松懈。为理处理这个征询题，松下提出召开全体会议。在会议开场之后，松下站上台只说了句今天我们有一个特别重要的事情要宣布，而后就离开了。通过了特别长时间，直到员工们都开场谈论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说各位同仁，假如我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上假如你们擅离任守，公司能不能受得了？今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。点评：假如只是强硬地制定规章制度，相信员工依然有方法来回避的，松下正是用这种引而不发的方式，留给了员工本人考虑和予以改正的空间。（四）竞争鼓励 竞争鼓励，

28、是指在组织或企业内部设计方式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。（五）负鼓励 负鼓励，实际上确实是通常所讲的激将法。【案例】诸葛亮对负鼓励法的运用历史上，诸葛亮一生中就曾用了三次典型的激将法：第一次，用大乔小乔激孙权和周瑜共同抗曹；第二次，以年老为由激黄忠定军山斩夏侯渊；第三次，用女人的鞋和衣服激司马懿出战。其中，前两次成功而后一次失败。点评：从诸葛亮的经历能够总结出，运用激将法应先抑后扬，同时对力量型性格的人以及容易冲动的年轻人会收到特别好的效果；另外，运用激将法重点在于把握好对方的心理需求，之因而激司马懿失败，正是由于没有抓住其需求的重点。（六）危机鼓励 危机鼓励

29、的原理与竞争鼓励是一样的。对组织或企业而言，外界环境的变化是特别快的，而内部环境变化则相对较慢，因而，领导者应该积极地将外部环境的变化引入到内部来，使员工和下属产生危机感。（七）鼓励菜谱鼓励菜谱主要囊括在组织或企业中领导者对下属或员工所采取的鼓励手段。1 通过竞赛来产生鼓励效果在员工中间倡导方式多样的竞赛活动，能够特别好地活泼气氛，有利于催促业绩不好的员工提高工作效率，同时简单易行，具有特别强的操作性。在运用这种鼓励方式时，需要留意的是：设计的竞赛活动需要具备一定的文化和背景；事先应理解员工目前最关注的方面；竞赛规则不宜过于复杂；奖励要有一定的引诱性；活动完毕后要尽快以公开渠道来进展适当的奖励

30、。2 以旅游为手段来施行鼓励给员工提供旅游的时机，是一种较高层次的奖赏。在运用这种方式的时候，以下一些要素是需要特别予以留意的：有数据显示，85的人希望与本人的配偶去想去的地点；费用较为昂贵；员工会有一段时间离开工作岗位；比拟消耗精神，容易妨碍工作。3 职业开展的鼓励方式 职业开展确实是通过为员工提供内训、外训或协助其设计职业开展道路来使其遭到鼓励。尽管有数据显示87的员工认可这种方式，但企业在施行过程中往往会承担费用较高，且容易妨碍工作的风险。4 通过晋升和增加责任来到达鼓励的目的晋升和增加员工的责任所表达的鼓励作用是比拟明显的，详细的方式包括：让某个成员主持团队的工程（不管大小）；提供应某

31、人成为教师的时机；给予某个成员一些特别的任务；让团队成员担任关键职位。这种鼓励方式通常具有以下缺乏和缺陷：尽管鼓励效果明显，但是遭到职位数目的限制；提升某些人的地位可能会给其别人产生一些副作用；难以屡次重复。5 开展员工欢乐夜对员工进展鼓励，围绕公司的某个严重事件或公众节日来举办员工欢乐夜也是一个特别好的举措。在这个过程中，领导者要留意放下平时具有的家长作风，努力把本人变成公司一般的一员，为大家效劳。6 运用优秀员工榜日常的工作中，在公司内部设立优秀员工榜也能够对鼓励员工发挥特别好的效果，在详细的操作中应留意以下要点：定期进展评选；公开张贴；员工不能轮番上榜；明确标准，并留意施行正确的引导。7

32、 物质奖励在通过物质奖励进展鼓励方面，除了授予股权和直截了当加薪之外，需要特别提出的是特别成就奖的方式。在对员工的鼓励中，假如金钱和晋升不适宜的话，利用品行的力量所设定的特别成就奖往往能够带给员工极大的满足感。8 以道贺的方式进展鼓励作为鼓励的一种有效途径，道贺能够按照以下方式来操作：请老总来道贺；在工作报告和总结中将功绩归功于某个团队成员的努力；在下属偶然有过失的时候替他承担责任；用优秀员工的姓名来命名某一项计划；为员工举办生日晚会。9 福利鼓励福利鼓励能够培养员工的归属感，使员工感遭到公司的关怀，同时能够使得员工在与其他公司比拟时具有优越感。福利鼓励的详细手段和方式能够包括：提供美味的工作

33、餐；送健身器材；提供职业保健；付钱为员工订杂志；社会保障和保险；送员工比拟流行的饮料或食品；报销员工子女的部分入托费、学费；提供交通补贴；报销费；发放节日礼金和礼品；提供美容效劳；提供住房补贴；提供班车。与此同时，在使用以上的福利鼓励手段的时候，还应该留意防止这种方法的缺乏：对公司而言，额外支出的费用会比拟高；由于福利鼓励与工作绩效无关，因而长此以往可能会使员工构成惰性。 运用故事来进展领导 与引而不发的鼓励境地一样，运用讲故事的方式也能够发挥特别高的领导和鼓励效果。1 传统辩论技巧的缺陷一般而言，说服别人、使其服从领导有两种方法，即传统的辩论技巧和通过讲故事把情感与思想融为一体。相关于后者而

34、言，传统的辩论技巧存在着以下两个方面的缺陷：要试图说服的对象一般都有本人的权威、统计数据和经历，当本人试图说服他们的时候，他们也往往在与本人进展争辩；即便成功地说服他们，通常也只是在理性层面上获得了成功，但人从根本上讲是感性动物，在情感方面一般都难以完全地被说服。2 故事的内容讲述的故事都是从生活如何发生变化，以及为什么会发生变化出发的。通常从一个相对稳定的生活状态开场，例如，年复一年、日复一日的上班，一切都特别好，主人公也希望生活不断如此下去。但是，这时发生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老总突发心脏病死了，或者一个大客户威胁要离开等。故事接着讲主人

35、公如何费尽周折、力图恢复生活的平衡。在努力的过程中，主人公的主观愿望与不利的客观事实频频发生冲突。故事描绘主人公是如何对付这些不利要素的：让主人公苦苦思索，利用极有限的条件做出困难的决定，冒着千难万险采取行动，最终发觉了真理。实际上，所有伟大的讲故事者都是在描绘主观愿望和残酷现实之间的冲突。3 讲故事的要点在讲故事的时候，需要把握以下三个要点：故事的目的和主题要明确；讲故事要讲细节，没有细节的故事是不吸引人的，要突出细节上所包含的彷徨、挫折和各种斗争；让听众或对象本人讲故事，通过他们本人讲述故事，他们才能最终做出本人的决定。总而言之，作为一个领导者，对本人下属的工作适应、价值观以及人生的定位和目的都会产生全方位的妨碍，甚至领导者的决定会对下属一生的成长和开展产生作用。这既是一种荣耀和责任，能带给每个人成长的时机，同时，也是一副沉甸甸的担子。因而，每一位领导者在工作和生活中，都应该做正确的事情，予以下属最大的支持，能够让他们心甘情愿地跟随本人不断地成长和进步。