2022年部门绩效管理体系设计.doc

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1、部门绩效治理体系设计部门绩效治理是指为了达成组织的目的，通过持续开放的沟通过程，构成组织目的所预期的利益和产出，并推进部门做出有利于组织目的达成的行为。作为公司和员工之间绩效治理承上启下的关键层面，部门绩效治理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目的体系和治理过程。目的体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效治理过程包括绩效计划、绩效施行与监控、绩效评估、绩效反应四个环节，如图1“基于战略的部门绩效治理体系框架”所示。一、部门绩效治理目的体系设计主要有外部导向法、关键成功要素法、综合平衡记分卡、部门360绩效考核法。1外部导向法外部导向法也称标杆基准法（

2、Benchmarking），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进展评价与比拟，建立可持续开展的关键绩效指标体系以及最优的持续改良方法。标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比方航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相习惯的治理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上咨询题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目的。2关键成功要素法关键成功要素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的假设干关键成功要素进展提炼与归纳，从而

3、建立企业关键业绩评价指标体系和绩效治理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI）（1）关键业绩指标（KPI）的概念关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业战略目的分解为可运作的远景目的工具。KPI分为以下2个层次：企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。 部门级KPI：将企业级KPI分解到

4、部门构成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进展分解，确定相关要素目的，分析绩效驱动要素(技术、组织、人)，确定实现目的。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一各部门朝着企业战略目的努力的过程。KPI法符合一个重要的治理原理-“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进展分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。（2）确定关键绩效指标的SMART原则在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMA

5、RT原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“详细的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可实现的”； R代表的是Realistic，意思是指“现实的”； T代表的Timebound，意思是指“有时限的”。3综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC）平衡记分卡的优点是它既强调了绩效治理与企业战略之间的严密关系，又提出了一套详细的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效非常好地联络起来，使各部门工作努力方向同企业战略目的的实现联络起来。平衡记分卡的框架体

6、系包括四部分（或称为四个指标类别）：1组织学习与成长性； 2内部运营过程；3客户满意度；4财务结果。核心思想是通过四个指标之间互相驱动的因果关系（学习与成长处理企业长期生命力咨询题，是提高企业内部战略治理素养与才能的根底；企业通过治理才能提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考核-绩效改良和战略施行-战略修正的目的。 平衡记分卡指标确实定必须包含财务性和非财务性的，因而有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的治理。深层缘故是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indic

7、ator）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，因而在战略与目的之间构成了一个双向的绩效改良循环。4部门360绩效考核360绩效考核，也称为全方位反应评价或多源反应评价。部门360绩效考核是由与被评价部门有亲密关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导依照评价意见和评分，比照被评价者的自我评价向被评价者提供反应，以协助被评价者提高其才能水平和业绩。部门360反应评价一般采纳咨询卷法。咨询卷的方式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出本人的评价意见（称之为开放式咨询题）。二者也能够综合采纳。从咨询卷

8、的内容来看，不同的评价单位关于被评价部门的评价内容是不同的，应依照评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核咨询卷，表达工作流程中起决定作用的关键要素。二、部门绩效治理工作流程设计目前的绩效治理工作中，常常只注重开展绩效评估，无视全程绩效治理。完好的绩效治理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效施行与治理、绩效评估和绩效反应，如图3“部门绩效治理工作流程”所示：图3部门绩效治理工作流程1绩效计划制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目的和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目的和标准达成一致意见，构成绩效契约.2绩效施行包括从计划构成起到目的实现为止的全部活

9、动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进展考核，依照实际情况对绩效计划进展调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、搜集信息。3绩效评估部门绩效评估的方法采纳定量分析与定性分析相结合。根本计算方法为成效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析推断，即按照指标体系的层级构造，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。4绩效反应绩效反应是绩效治理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被无视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是完毕了。事实上，仅仅做完评估还不够

10、，还不能到达让被评估者改良绩效的目的，必需要向被评估者反应评估情况，让其理解本人的绩效情况，并将治理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反应进展沟通。三、例：SA公司部门绩效治理体系设计1SA部门目的体系的设计（1）部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的根底性工作，关系到企业治理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业开展部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、挑选指标、设置权重、修正确认。（2）部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管

11、领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，理解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进展定性考核。3SA部门绩效治理体系的先进性和创新性SA公司的部门绩效治理体系与传统的绩效考核体系比拟，具有如下先进性和创新性：（1）考核指标体系表达公司战略开展目的和年度运营计划，平衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成；（2）综合运用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进展量化，并从标准化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术关于部室效绩考核是一种创新性的尝试；（3）定性指标考核设计采纳“行为锚定”技术和分值标度法，便于考核人按照同一考核尺度快速精确评分；（4）各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标，最大限度减少人情等主观要素妨碍；（5）详细汇总的繁杂计算交给后台计算机处理，缩短了考核周期，减少工作量；（6）工作流程符合既有工作习惯，相关使用人员可快速掌握运用；（7）绩效治理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整，并分级授予不同权限；（8）绩效治理软件系统整合于既有OA平台上，网络平台界面操作简单友好；（9）预留员工绩效治理模块接口，扩展性强；（10）考核结果数据便于分析统计，利于找出妨碍业绩提升的关键点。