薪酬福利设计与管理.ppt

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1、薪酬福利设计与管理薪酬福利设计与管理薪酬福利管理内容提要内容提要第一节：有关薪酬的思考第一节：有关薪酬的思考第二节：薪酬管理概述第二节：薪酬管理概述第三节：薪酬设计第三节：薪酬设计第四节：制定薪酬计划第四节：制定薪酬计划第五节：人工成本测算第五节：人工成本测算第六节：员工福利管理第六节：员工福利管理2薪酬福利管理第一节：有关薪酬的思考第一节：有关薪酬的思考一、薪酬分配问题分析一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的三、薪酬分配的根本目的3薪酬福利管理一、薪酬分配问题分析没有考核基础，缺乏分配依据没有考核基础，缺乏分配依据对各种分配形式的作用缺乏理解

2、对各种分配形式的作用缺乏理解没有把企业战略与理念设计进去没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配形式的关系没有弄清评价要素与分配形式的关系4薪酬福利管理二、薪酬分配的几个命题回报和奖励价值创回报和奖励价值创造者造者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理念价值分配理念价值评价理念价值评价理念价值创造观价值创

3、造观5薪酬福利管理三、薪酬分配的根本目的薪薪酬酬分分配配企业的可持续发展企业的可持续发展企业的可持续发展企业的可持续发展强化企业的核心价值观强化企业的核心价值观强化企业的核心价值观强化企业的核心价值观支持企业战略支持企业战略支持企业战略支持企业战略培育和增强企业的核心竞争力培育和增强企业的核心竞争力培育和增强企业的核心竞争力培育和增强企业的核心竞争力营造响应变革和实施变革的变化营造响应变革和实施变革的变化营造响应变革和实施变革的变化营造响应变革和实施变革的变化6薪酬福利管理第二节：第二节：薪酬管理概述薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬水平的因素二、影响员工薪酬

4、水平的因素三、薪酬管理三、薪酬管理7薪酬福利管理一、薪酬的概念与构成薪酬的概念薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报而得到的各种货币与实物报酬的总和，其实质是一种交酬的总和，其实质是一种交换关系。换关系。8薪酬福利管理一、薪酬的概念与构成薪薪 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时

5、数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯9薪酬福利管理影响企业整体影响企业整体薪酬水平的因素薪酬水平的因素企企业业工工资资支支付付能能力力劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况生生活活费费用用与与物物价价水水平平地地区区和和行行业业工工资资水水平平产产品品的的需需求求弹弹性性企企业业薪薪酬酬策策略略二、影响员工薪酬水平的因素职职务务或或岗岗位位员员工工工工作作性性质质工工作作条条件件员员工工年年龄龄与与工工龄龄技技术术和和培培训训水水平平劳劳动动绩绩效效影响员工个人影响员工个人薪酬水平的因素薪酬水平的因素10薪酬福利管理外部因素外部因素当当地地经经济济发发展展状状况况劳劳动动力力市市场场状

6、状况况政政策策法法规规市市场场竞竞争争行行业业性性质质当当地地生生活活指指数数内部因素内部因素企企业业工工资资支支付付能能力力员员工工工工作作性性质质员员工工受受教教育育程程度度员员工工年年龄龄与与工工龄龄员员工工能能力力与与绩绩效效企企业业薪薪酬酬策策略略二、影响员工薪酬水平的因素11薪酬福利管理三、薪酬管理原则公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬竞争性原则：不低于市场平均水平竞争性原则：不低于市场平均水平激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则经济性原则：在企业财力许可的范围内支付经济性原则：在企业

7、财力许可的范围内支付 （薪酬成本控制原则）（薪酬成本控制原则）合法性原则合法性原则12薪酬福利管理三、薪酬管理内容 工资总额的管理工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整13薪酬福利管理三、薪酬管理内容 工资总额的管理工资总额的管理工资总额工资总额=计时工资计时工资+计件工资计件工资+奖金奖金+津贴和补贴津贴和补贴 +加班加点工资

8、加班加点工资+特殊情况下支付的工特殊情况下支付的工资资工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度工资总额年度工资总额=上年销售收入上年销售收入年工资提成率年工资提成率年工资提成率由总经理（或管委会）决定。年工资提成率由总经理（或管委会）决定。14薪酬福利管理工资总额预算工资总额预算决定工资总额的因素：公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平15薪酬福利管理单项工资管理制度制定的基本程序1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理

9、的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过度办法等。16薪酬福利管理奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。17薪酬福利管理薪酬制度调整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整18薪酬福利管理薪酬管理的有关法规 最低工资制度及影响因素最低工资制度及影响因素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异劳动生产率

10、增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异)最长工作时间最长工作时间(每天不超过每天不超过8小时，每周不超过小时，每周不超过40小时；平时加班小时；平时加班150%，休息日，休息日200%，法定节假日，法定节假日300%)19薪酬福利管理第三节：薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析20薪酬福利管理薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略1.高于市场水平？持平？低于？2.企业文化与薪酬战略的匹配？3.高工资低福利？还是低工资高福利？

11、4.薪酬的偏向？5.薪酬的竞争优势？21薪酬福利管理薪酬设计步骤之二：岗位评价v什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对相对价值的多少进价值的多少进行评价行评价。v岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。v岗位评价的原则：1.评价的是岗位而不是岗位中的员工；2.让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；3.评价结果应该公开。22薪酬福利管理薪酬设计步骤之二：岗位评价v岗位评价的功能：1.对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地

12、区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2.对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。v岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法23薪酬福利管理岗位评价方法（一）岗位排列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位 1.将相对价值中最最高高与与最最低低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；2.在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。3.优点

13、：优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。4.缺点：缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。5.随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。1.定限排列法定限排列法X24薪酬福利管理v将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。岗位评价方法（一）岗位排列法2.成对排列法成对排列法042135总分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X25薪酬福利管理岗位评价方法（二）岗位分类法 确定岗位类别的数目定义岗位级别

14、确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y26薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级v要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y27薪酬福利管理1.获取岗位信息获

15、取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。2.确定薪酬要素确定薪酬要素。通常使用以下要素：1)心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；2)身体要求：身体素质、身体状况；3)技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；4)责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；5)工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。岗位评价方法（三）要素比较法-续1Y28薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法-续23.选择关键基准岗位选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。l关键岗位的选择必须具有以下条件：对这些工作岗位在

16、确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。l要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。Y29薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法-续34.根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每

17、个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A11243B24154C33432D42321E55511Y30薪酬福利管理5.根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。岗位评价方法（三）要素比较法-续4Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A132012602360416031501250B221042001400515041401100C318032204260317021701000D450223

18、03280219012601010E5905505901200126069031薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法-续56.根据工资率（权重）将关键岗位排序根据工资率（权重）将关键岗位排序。Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4505223023280321902126011010E590455055905120011260169032薪酬福利管理7.根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果

19、不一致，评定小组应根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。掉，重新选择一个具有代表性的岗位。岗位评价方法（三）要素比较法-续6Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4904223023280321902126011050E

20、550555055905120011260165033薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法-续78.将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是该岗位的工资。配计算工资，累计后就是该岗位的工资。工作岗位评价指标与标准相比工作岗位评价结果1.智力条件M与B相似按B岗位智力条件工资应为210元2.技能条件M与D相似按D岗位技能条件工资应为230元3.责任M与A相似按A

21、岗位责任条件工资应为360元4.身体条件M与B相似按B岗位身体条件工资应为150元5.工作环境M与B相似按B岗位工作环境工资应为140元 则M工作岗位的工资为：工作岗位的工资为：210+230+360+150+140=1090元元M工作岗位评价结果汇总表工作岗位评价结果汇总表34薪酬福利管理岗位评价方法（三）要素比较法-续8优点：优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点缺点：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗

22、位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。Y35薪酬福利管理v要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法（四）要素计点法X36薪酬福利管理岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤1.确定岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素价值岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书教育、身体需求、技术等。根据系列选要素仔细明确界定，易理解并确保保持一致要素等级5-6级，确定等级

23、标准。即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同X37薪酬福利管理岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤7.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指导手册把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者以管理岗位系列为例：以管理岗位系列为例：以管理岗位系列为例：以管理岗位系列为例：薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素等级：每个薪酬要素划分为五

24、个等级确定要素相对价值：决策能力：确定要素相对价值：决策能力：确定要素相对价值：决策能力：确定要素相对价值：决策能力：100%100%解决问题能力：解决问题能力：解决问题能力：解决问题能力：85%245%85%245%知识水平：知识水平：知识水平：知识水平：60%60%决策能力决策能力决策能力决策能力40.8%40.8%；解决问题能力；解决问题能力；解决问题能力；解决问题能力34.7%34.7%；知识水平；知识水平；知识水平；知识水平24.5%24.5%。接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值：接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值：接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值：接下来要

25、计算要素点值，以及各要素分级的点值：38薪酬福利管理7.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指导手册岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤1）要素点值=总点值本要素权重，如设计该岗位的总点值为500点，则 决策要素的点值为 500 40.8%=204点 解决问题要素的点值为 500 34.7%=174点 知识要素的点值为 500 24.5%=123点2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，则分别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%24487296123把要素及其等

26、级的定义、点值编成手册，供评价者39薪酬福利管理岗位评价方法（四）要素计点法举例要素评分表要素评分表付酬付酬因素因素权重权重 要素分值要素分值要素分值划分标准要素分值划分标准生产生产经理经理职责职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造创造性性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历学

27、历 0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作工作经验经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计合计11000610X40薪酬福利管理岗位评价方法的比较岗位评价方法的比较优点优点缺点缺点适用企业适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强 岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小

28、管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X41薪酬福利管理练习：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？竞争性、激励性竞争性、激励性公平性、经济性公平性、经济性薪酬水平与岗位等级的关系 42薪酬福利管理答答：企企业业A A：薪薪酬酬水水平平全全面面显显著著高高于于其其他他同同类类企企业业的的平平均均水水平平，基基层层员员工工之之间间薪薪酬酬差差距距较较大大，而而高高层层岗岗位位间间差差距距较较小小。这这可可能能导导致致人人工工成成本本太太高高，不不利利于于企企业业取取得得竞竞争争优

29、优势势，较较低低等等级级岗岗位位之之间间薪薪酬酬水水平平差差距距大大，而而中中高高级级岗岗位位之之间间反反而而较较小小，不不利利于于激激发发高高层层人人才才的的工工作作积极性。积极性。企企业业B B：基基层层员员工工的的薪薪酬酬水水平平低低于于市市场场一一般般薪薪酬酬水水平平。中中高高级级员员工工的的薪薪酬酬水水平平高高于于市市场场一一般般薪薪酬酬水水平平，等等级级低低的的岗岗位位和和等等级级高高的的岗岗位位之之间间的的薪薪酬酬差差距距相相同同，中中高高级级岗岗位位之之间间的的差差距距拉拉不不开开，可可能能会会影影响相应员工的工作积极性。响相应员工的工作积极性。企企业业C C：基基层层员员工工

30、的的薪薪酬酬水水平平高高于于市市场场一一般般薪薪酬酬水水平平，中中高高级级员员工工的的薪薪酬酬水水平平低低于于市市场场一一般般薪薪酬酬水水平平，等等级级低低的的岗岗位位和和等等级级高高的的岗岗位位之之间间的的薪薪酬酬差差距距相相同同。基基层层岗岗位位和和中中高高层层之之间间的的薪薪酬酬差差距距很很小小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。企企业业D D：薪薪酬酬水水平平全全面面显显著著低低于于同同类类企企业业的的平平均均水水平平，岗岗位位评评价价等等级级高高的的岗岗位位之之间间的的薪薪酬酬差差距距较较大大，而而等等级级低低的的岗岗位位

31、之之间间差差距距较较小小。由由于于薪薪酬酬水水平平太太低低，容容易易导导致致人人才才流流失失。但但从从其其薪薪酬酬等等级级及及级级差差来来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。43薪酬福利管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选择调查方式企业之间相互委托调查委托调查调查公开的信息问卷调查薪薪酬酬市市场场调调查查工工作作程程序序X44薪酬

32、福利管理展开薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业Y45薪酬福利管理薪酬调查的方式1.企业之间相互调查。企业之

33、间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。2.委托调查。委托调查。专业公司实施。费用大。快、准、全。3.调查公开信息。调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。4.调查问卷。调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见二级教材P281薪酬调查问卷。X46薪酬福利管理1.数据排列法数据排列法。见表见表1。2.频频率率分分析析法法。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，可以采取频频率率分分析析法法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。见表见表23.回回归归分分析析法法。利用SPS

34、S等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。4.制图法。制图法。直线图、柱状图、饼状图。统计分析调查数据的方法47薪酬福利管理企业平均月工资排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015表1会计岗位薪酬调查数据48薪酬福利管理薪酬额度（元）出现频率表2会计岗的薪酬频率分析49薪酬福利管理薪酬满意度调查工作程序确定调查对象确定调查方式调查统计

35、分析确定调查内容提交调查分析报告内部所有员工常用的方式是调查表，见 P291包括薪酬的整体水平、差距（与市场比，与他人比）、调整、结构或比例、决定因素（岗位，技能，业绩）、发放方式、工作本身（责任、成就、自主权）、工作环境（设施、时间、制度）等。频率分析、排序分析、相关关系分析结果、建议Y50薪酬福利管理相关知识v薪酬调查的作用：1.市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。2.内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业

36、绩相当）。v设计调查问卷的注意事项Z51薪酬福利管理岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系内部公平(薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计外部公平(薪酬水平)个人公平(绩效薪酬)资历深度个人业绩小组业绩薪酬市场调查Y52薪酬福利管理薪酬设计步骤之四：设计薪资结构v通常的薪资由以下部分组成：1.基本工资：刚性2.技能或能力工资3.计时工资或计件工资4.岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴5.学历工资：6.工龄工资：要注意封顶7.考核工资/奖金：8.业绩奖金。v薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。53薪酬福利管理各种薪酬结构

37、类型1.以绩效为导向的薪酬结构2.以工作为导向的薪酬结构3.以能力为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构5.其他新型薪酬结构54薪酬福利管理以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）各种薪酬结构类型v特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。v优点：激励力效果好，符合企业利益要求。v不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。v适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。X55薪酬福利管理以岗

38、位为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）职务工资（86.9%）绩效工资（2%）工龄工资及其他（11.1%）各种薪酬结构类型v特点特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，v优点优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。v缺点缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。v适用适用：责、权、利明确的企业。X56薪酬福利管理以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与

39、培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）技术等级工资（90%）绩效工资（5%）职务津贴（5%）各种薪酬结构类型v薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。v优点优点：1.激励员工提高技术和能力；2.鼓励技术人才安心本职。v不足不足：1.忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。X57薪酬福利管理组合薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基础工资（33%）奖金（29%）工龄工资（14%）岗位工资（24%）各种薪酬结构类型v将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益

40、工资制、薪点工资制等均属此列。v优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。v适用于各类型企业。X58薪酬福利管理结构类型结构类型 薪酬依据薪酬依据优点优点不足不足适用岗位适用岗位以绩效为导向近期劳动绩效激励效果好重眼前忽视长期；团队合作性差个人对绩效的控制力强；须超额工作以工作为导向职位、岗位、环境激发员工的工作热情和责任心无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别责、权、利明确的企业以能力为导向工作能力与潜能激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本

41、较高技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业组合各因素组合全面考虑了员工对企业的投入薪酬系统较为复杂各类型企业各种薪酬结构类型比较59薪酬福利管理薪酬结构设计1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。2.高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工资。3.折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构60薪酬福利管理薪酬支付结构图示：61薪酬福利管理练习题:某企业

42、针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。62薪酬福利管理薪酬设计步骤之五：分级、定薪v薪酬等级设计薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。v定薪定薪是确定每一个员工的具体工资水平。v薪酬等级的依据薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果v薪酬等级类型薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型63薪酬福利管理v薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。v薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的

43、薪酬比例关系。v薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬设计步骤之五：分级、定薪64薪酬福利管理元元/月月1000100020002000300030000 05000500040004000123460006000岗位评价等级岗位评价等级最高薪酬线最高薪酬线最低薪酬线最低薪酬线薪酬设计步骤之五：分级、定薪65薪酬福利管理无重叠无缺口无重叠无缺口有重叠有重叠有缺口有缺口薪酬设计步骤之五：分级、定薪66薪酬福利管理5、设计薪酬等级与薪酬标准 垂直型（分层式）薪酬结构：垂直型（分层式）薪酬结构：企业

44、包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。宽带型（宽泛式）薪酬结构：宽带型（宽泛式）薪酬结构：将传统的垂直型薪酬结构中的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大而形成的一种薪酬结构。在这种结构中，员工不再需要沿着企业惟一的薪酬等级层次垂直往上走。而是职业生涯的大部分或者所有时间里都只是处于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使是被安排到低层次的岗位上，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。67薪酬福利管理A普通员工普通员工B主管主管C部门经理部门经理D总经理总经理薪酬等级薪酬等级元元/月月1

45、00010002000200030003000400040000 0岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构68薪酬福利管理技能薪酬体系下的宽带薪酬结构技能薪酬体系下的宽带薪酬结构元元/月月1000100030003000500050000 09000900070007000事务助理类事务助理类 专业技术类专业技术类职能管理类职能管理类领导类领导类69薪酬福利管理宽带型薪酬结构的特点宽带型薪酬结构的特点宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高增长和能力的提高宽

46、带型薪酬结构有利于岗位的转换宽带型薪酬结构有利于岗位的转换宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进70薪酬福利管理练习题：下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中纵轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。请回答下列问题：1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析 71薪酬福利管理答：答：特点描述特点描述企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各

47、档次之间的差距相等。企业2的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。优劣分析优劣分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业1所对应的薪酬设计容易导致“大

48、锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。72薪酬福利管理第四节第四节 企业员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定73薪酬福利管理制定薪酬计划准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需要的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业支付能力资料等。详见P342表5-23制定薪酬计划所需资料一览表74薪酬福利管理制定薪酬计划的方法1.自下而上法：自下而上法：部门薪酬预算（部门人力规划、员工下年计划薪

49、酬）整体薪酬预算。优点：实际、灵活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。2.自上而下法：自上而下法：高层决定整体薪酬计划和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工积极性。v企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大，则适当调整部门计划。75薪酬福利管理制定薪酬计划制定薪酬计划工作程序工作程序比较企业与市场岗位薪酬水平确定企业薪酬水平（点处）了解人力资源规划制定薪酬计划计算表P344计算 薪酬总额/销售收入 比值部门制定薪酬计划汇总、调整薪酬计划上报、

50、审批76薪酬福利管理薪酬计划表薪酬计划表职位名称、编号、姓名受聘日期上次调资时间、额度目前薪资数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数薪酬计划表的运用77薪酬福利管理薪酬计划报告的内容薪酬计划报告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额的增长率78薪酬福利管理第五节人工成本核算1.人工成本核算的基本指标。2.人工成本核算的投入产出指标。Z79薪酬福利管理人工成本基本核算指标1.企业从业人员年平均人数2.企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员