绩效评价与管理.ppt

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1、绩效评价与管理绩效评价与管理 第第8讲讲第八章第八章本章主要内容本章主要内容情景思考：绩效考评的基本问题情景思考：绩效考评的基本问题1 1基本概念与内容基本概念与内容2 2绩效评价的信息来源绩效评价的信息来源3 3绩效评价的方法绩效评价的方法4 4绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈5 5绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计6 6绩效评价的几个系统性问题绩效评价的几个系统性问题7 7一、情景导入：一、情景导入：K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施 【公司背景公司背景】K K铁铁路路有有限限责责任任公公司司是是19981998年年在在国国家家铁铁路路运运输输整整体体提提出出“网网运运分分离

2、离”的的号号召召下下，前前几几批批进进行行市市场场化化运运营营的的国国有有大大型型股股份份制制企企业业。成成立立之之初初引引入入现现代代企企业业制制度度，进进行行产产权权改改革革，同同时时实实行行全全员员劳劳动动合合同同制制，相相对对扩扩大大了了非非正正式式工工人人员员比比例例，多多种种形形式式的的改改革革为为K K公公司司下下一一阶段快速发展奠定了良好基础。阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系绩效评价体系】引引入入市市场场化化用用人人机机制制同同时时，K K公公司司建建立立一一套套绩绩效效管管理理制制度度，已已在在20022002年年度度考考核核中中试试行行。这这套套方方案案将将“德德

3、、能能、勤勤、绩绩”几几个个方方面面内内容容细细化化延延展展成成考考量量的的1010项项指指标标，并并把把每每个个指指标标都都量量化化出出5 5个个等等级级，同同时时定定性性描描述述等等级级定定义义，考考核核时时只只需需将将被被考考核核人人实实际际行行为为与与描描述述相相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：这套方法简单易行，有四个明显特点：全全员员参参与与。公公司司规规定定全全体体在在编编管管理理人人员员都都进进行行考考核；核；内内容容统统一一。所所有有干干部部考考核

4、核都都用用同同一一量量表表（含含4 4方方面面1010项指标及规范权重项指标及规范权重）；）；民民主主评评议议。每每个个被被考考核核干干部部分分别别由由与与其其相相关关的的所所有有人人员员考考核核（包包括括上上级级，本本部部门门员员工工，相相关关部部门门代表等），成绩最后取平均成绩；代表等），成绩最后取平均成绩；结结果果排排序序。所所有有干干部部成成绩绩统统一一排排序序，对对前前几几名名和和最后几名落实薪酬和晋升。最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题 考核方考核方人力资源部：全公司在编人员人力资源部：全公司在编人员9696参加参加考核，大多数认可。考核，大多数认可。

5、问题问题1 1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；常常排在后面；问题问题2 2：一些管理干部对考核结果大排队的方式：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；有抵触心理；问题问题3 3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；措施；问题问题4 4：考核中应用的统计工具落后，考核工作：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。量太大。实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题被考核方被考核方 以车辆设备部和财务部为例以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实本次考核

6、方案不能真实反映我们的实际工作。际工作。问题问题1 1：工作业绩比重过小：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占只占1818分。分。问题问题2 2：工作业绩等级划分不合理：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题问题3 3：个别指标

7、不适用：个别指标不适用第第9 9个指标个指标“口头表达能力口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题财务部经理财务部经理：问题问题1 1：考核内容应进一步调整：考核内容应进一步调整如如“创新能力指标创新能力指标”不适不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的常填报表和记账等都要求万无一失

8、，这些如何体现出创新的最好一级标准？最好一级标准？问题问题2 2：民主评议方式的运用公平性问题：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题问题3 3：考评的专业性问题：考评的专业性问题项目中项目中“专业知识技能考核专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者

9、财务专业人员能够，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？估，这样科学么？What What 评价什么评价什么评价内容评价内容Whom Whom 评价谁评价谁 评价对象评价对象How How 怎么评价怎么评价评价方法评价方法Who Who 谁来评价谁来评价评价信息源评价信息源When When 何时评价何时评价评价周期评价周期Why Why 为何评价为何评价评价结果应用评价结果应用二、绩效评价的几个基本问题二、绩效评价的几个基本问题绩效（performance）绩效

10、是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。是指工作的行为。(P325)绩效是基于工作而产生的。绩效是基于工作而产生的。绩效与组织的目标有关，直接表现为与职位的职责和目绩效与组织的目标有关，直接表现为与职位的职责和目标有关。标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工

11、作行为和工作结果（现实性）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果（现实性）。绩效的特点：多因性、多维性、动态性。（绩效的特点：多因性、多维性、动态性。（p326）绩效管理（performance management）绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。（p327）绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal）对绩效评价的理解：对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是对个人

12、与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程程绩效评价的定义：绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。定结果反馈给员工的过程。绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal）绩效评价的三层含义：绩效评价的三

13、层含义：绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；相结合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；进行考评；强调正式的结构性制度强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。能力、态度和业绩

14、，进行以事实为依据的评价。绩效管理循环绩效管理循环绩绩效效期期间间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评 基本内容框架基本内容框架组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效每个职位的责任每个职位的责任 组织的绩效组织的绩效绩效绩效实施实施绩效绩效考评考评绩效绩效改进改进绩效绩效计划计划考评信度与效度考评信度与效度绩效考评工具绩效考评工具考评信息来源考评信息来源考评者培训考评者培训考评中目标设置考评中目标设置考评中绩效辅导考评中绩效辅导考评结果应用考评结果应用反映绩效的

15、三个基本效标反映绩效的三个基本效标“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）“潜力说潜力说”绩效是以素质为绩效是以素质为基础的员工潜能基础的员工潜能 观点：绩效是工作观点：绩效是工作所达到的结果，是一所达到的结果，是一个人的工作成绩的记个人的工作成绩的记录。录。表示绩效结果的相表示绩效结果的相关概念包括：结果关概念包括：结果（results）、职责）、职责（accountability）、关）、关键结果领域（键结果领域（key result areas）、责任、）、责任、任务与事务任务与事务 （duties

16、,tasks and activities）、）、目标目标 （objectives or goals）、产量）、产量 （outputs）、关键成）、关键成功因素（功因素（critical success factors）等。）等。观点：许多工作结果观点：许多工作结果并不一定是个体行为所并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、不论这些行为是认知的、生理的

17、、心智活动的或生理的、心智活动的或人际的。人际的。观点：对绩效的研究观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历不再仅仅关注于对历史的反应，而是更史的反应，而是更关注于员工的潜在能关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。与高绩效之间的关系。不同情境下绩效效标的应用比较不同情境下绩效效标的应用比较绩效含义绩效含义关键问题关键问题对策思路对策思路最适用范围最适用范围完成所分配工作任务完成所分配工作任务工作任务的界定；工作任务的界定；完成工作的最好方法完成工作的最好方法工作研究、定额管理工作研究、定额管

18、理一线生产者、体力劳一线生产者、体力劳动者、例行性工作者动者、例行性工作者 结果或产出结果或产出衡量组织整体效果以衡量组织整体效果以及个人工作结果的关及个人工作结果的关键指标键指标目标管理、指标分解目标管理、指标分解高层管理者、销售人高层管理者、销售人员（可量化工作性质员（可量化工作性质的人员）的人员）行行 为为确认个人可控的与组确认个人可控的与组织目标相关的行为织目标相关的行为任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、的区分、行为锚定法、行为观察法行为观察法基层员工；相对稳定基层员工；相对稳定的，强调流程规范，的，强调流程规范，注重规则的成熟企业注重规则的成熟企业结果结果+过程

19、（行为）过程（行为）综合考察做事的结果综合考察做事的结果与做事的方式与做事的方式不同企业、不同层次不同企业、不同层次人员的侧重不同人员的侧重不同具有很大的普遍性具有很大的普遍性做了什么做了什么+能做什么能做什么个人素质与潜力识别个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价基于素质的绩效评价知识工作者知识工作者 可以让谁参与评价（信息来源）可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么适用条件是什么 三、绩效评价的主体（绩效评价信息来源）三、绩效评价的主体（绩效评价信息来源）SupervisorHigher level managementPeersSubor

20、dinatesSelfCustomersAppraisal group 绩效评价信息有哪些可能来源绩效评价信息有哪些可能来源 选择绩效考评信息来源的三个前提选择绩效考评信息来源的三个前提1 1考评者了解考评者了解被评价者所被评价者所从事工作的从事工作的性质与目标，性质与目标，以能够识别以能够识别完成工作所完成工作所必需的关键必需的关键行为行为2 2考评者经常对考评者经常对处于工作岗位处于工作岗位的被评价者进的被评价者进行观察，以确行观察，以确保其绩效评价保其绩效评价建立在被评价建立在被评价者有代表性的者有代表性的行为之上行为之上3 3考评者有能力考评者有能力识别所观察到识别所观察到的行为是否有

21、的行为是否有效，以便对被效，以便对被评价者在组织评价者在组织内的价值做出内的价值做出正确评价正确评价 四、四、绩效评价的基本方法绩效评价的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法Human Resource Management （一）评估量表法（一）评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表Human Resource Management 强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者

22、不知道各选项的分值分值评估者难以评估者难以把握评估结果把握评估结果员工无法在员工无法在评估中产生自评估中产生自我激励我激励优点优点 个人偏好受个人偏好受 到到控制控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示而且能够通过统计结果显示选项所具有的

23、区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 行为尺度评定量表行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程度差异。度差异。一些具有实际意义的一些具有实际意义的事件可能被舍弃事件可能被舍弃行为归属和相应的分行为归属和相应的分组很难判定组很难判定评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独立性立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异优点优点 提高了绩效评提高了绩效评估效果与效率估效果与效率有利于员工的有利于员工的绩效改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺

24、点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 行为观察量表行为观察量表(P354)行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的标准评估每标准评估每一行为一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可

25、单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分

26、组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。Human Resource Management 混合型标准量表混合型标准量表(P356)主观性较强主观性较强评估结果与组织战略评估结果与组织战略的一致性不强的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界对相关绩效维度进行界定定然后分别对每一个维度然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩内部代表优、中、差绩效的内容加以说明效的内容加以说明将这些说明与其他维度将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合中的绩效等级说

27、明混合在一起。在一起。评估者不知道评估的标评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的表现做出优、中、差的水平判断水平判断Human Resource Management （二）行为锚定法（二）行为锚定法(p352-354)优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定

28、编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management （三）关键事件法（三）关键事件法(p358-359)优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和

29、表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management （四）（四）360绩效评估法绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同事同事评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向Human Resource Mana

30、gement 比较各种评价方法的三个维度比较各种评价方法的三个维度费用最小化费用最小化提供反提供反馈建议馈建议减少评减少评定失误定失误开发和使用的成本开发和使用的成本低低适于对员适于对员工进行绩工进行绩效沟通、效沟通、辅导与绩辅导与绩效改进效改进维度维度减少来自考评减少来自考评者偏好、心理者偏好、心理定势或其他主定势或其他主观因素与无关观因素与无关因素的影响因素的影响主要评价方法比较主要评价方法比较绩效评价方法绩效评价方法费用最小化费用最小化减少评定失误减少评定失误提供反馈建议提供反馈建议行为尺度评价法行为尺度评价法 建立和实施的建立和实施的 费用较低费用较低 一一 般般确认问题发生领域，确认

31、问题发生领域，但行为信息不足但行为信息不足排序法排序法简单简单/交替交替/成对成对 较好避免宽大化和居较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕中趋势，但易出现晕轮效应轮效应基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节强迫分布法强迫分布法 很好避免宽大化和居很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕中趋势，但易出现晕轮效应轮效应关键事件法关键事件法基于基于职业行为，职业行为，很好地减少失误很好地减少失误 效果较好效果较好行为锚定行为锚定等级评价等级评价基于基于职业行为职业行为很好地减少失误很好地减少失误 很好确认导致很好确认导致问题的行为问题的行为 费用低费用低 费用低费用低 费用较高费用较高 费用高费用

32、高基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节绩效考评工具运用中常见的偏差绩效考评工具运用中常见的偏差(p343-344)晕轮效应晕轮效应 halo effect halo effect宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendency leniency tendency 居中趋势居中趋势 central tendency central tendency逻辑误差逻辑误差 logic error logic error严格化倾向严格化倾向 strictness tendency strictness tendency近期行为效应近期行为效应 recency effect recency

33、effect 1234512345评价标准过宽评价标准过宽评价标准过严评价标准过严 可采取的规避措施：可采取的规避措施：n建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标与标准应当具建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标与标准应当具体、明确。体、明确。n选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。上的表现最了解。n选择合适的考核方法。如强制分布法和排序法就可以避选择合适的考核方法。如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。免宽大化、严格化和中心化倾向。n对考核主体进行培训，使之在业绩考核流程中做到：对考核主体进行培训，使之在

34、业绩考核流程中做到：绩效评价前，交换意见。绩效评价前，交换意见。绩效评价中，注意倾听意见，达成一致。绩效评价中，注意倾听意见，达成一致。经常交换意见，定期检查工作。经常交换意见，定期检查工作。误区误区规避措施规避措施工工作作绩绩效效评评价价标标准准不不清清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用利用SMART原则等规范目标和标准原则等规范目标和标准近因效应近因效应分分月月度度/季季度度考考核核和和年年终终综综合合考考核核两两种种方方式式，并并采采用用事事实记录法实记录法晕轮效应晕轮效应关关键键是是评评价价者者本本人人能能够够意意识识到到这这一一点

35、点；加加强强对对主主管管人人员培训员培训居中趋势居中趋势采采用用强强迫迫分分布布法法，而而不不是是图图尺尺度度评评价价法法，主主管管人人员员培培训训偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向采采用用强强迫迫分分布布法法；以以客客观观绩绩效效标标准准为为依依据据，两两级级考考核核为监督为监督评价者个人偏差评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响人际关系影响建建立立员员工工投投诉诉制制度度；以以客客观观绩绩效效标标准准为为依依据据，两两级级考考核核为为监监督督避免绩效评价常见误差的措施避免绩效评价常见误差的措施五、绩效沟通与绩效反馈五、绩效沟

36、通与绩效反馈绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈绩效反馈面谈”（performance feedback interview）建设性沟通建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。义的沟通。绩效沟通绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过

37、程。这些信息包括：有关员工工作进展的信息，有关信息的过程。这些信息包括：有关员工工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中员工表现是指管理者就上一绩效管理周期中员工表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程.建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则：规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人对事不对人”的定位原则的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通与此相关的沟通形

38、式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法办法人身沟通人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则“责任导向责任导向”的定位原则的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟

39、通自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任。的表达方式，明确双方承担的责任。“事实导向事实导向”的定位原则的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时误时。六、绩效管理制度设计要点六、绩效管理制度设计要点绩效管理制度内容阐述绩效管理制度内容阐述绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效目标与指标体系（关键评价

40、指标？）绩效管理过程（关键程序？）绩效管理过程（关键程序？）结果反馈与绩效改进结果反馈与绩效改进绩效管理制度设计要点绩效管理制度设计要点相关问题考虑相关问题考虑是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否涉及到模式选择是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？结果导向还是技能导向？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理制度实施的支持保障条件绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会设计中的问题与体会得到的最大收获得到的最大收获遇到的现实问题遇到的现实问题可能

41、的改进建议可能的改进建议绩效管理制度的一般内容绩效管理制度的一般内容绩效管理的地位、作用、建立原因绩效管理的地位、作用、建立原因绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理不同对象的参与者绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤绩效管理的目标、程序和步骤考评指标体系和标准体系的规定考评指标体系和标准体系的规定考评的类别、方法、期限等的规定考评的类别、方法、期限等的规定绩效管理对员工申诉的管理办法绩效管理对员工申诉的管理办法考评结果应用的原则和范围及配套措施考评结果应用的原则和范围及配套措施绩效管理总结的规定绩效管理总结的规定对绩效

42、管理制度的解释、实施和修改等问题的说明对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明七、绩效评价实施中的若干关键问题七、绩效评价实施中的若干关键问题问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题5 5问题问题4 4绩效管理指标没有绩效管理指标没有重点，体现不出重点，体现不出企业对关键绩效企业对关键绩效的关注和对员工的关注和对员工行为的引导行为的引导不能很好协调短期不能很好协调短期绩效与长期绩效绩效与长期绩效之间的关系，过之间的关系，过分突出业绩而忽分突出业绩而忽视企业的经营安视企业的经营安全全企业绩效管理与战略企业绩效管理与战略实施相脱节，战略实施相脱节，战略目标没有被层层分目标没有被层层分

43、解到所有员工，员解到所有员工，员工出现与企业战略工出现与企业战略目标相背离的行为目标相背离的行为 组织、团队、个组织、团队、个人之间的绩效存在人之间的绩效存在差异，无法实现组差异，无法实现组织绩效、团队绩效织绩效、团队绩效和个人绩效的联动和个人绩效的联动 难以进行员工工难以进行员工工作绩效的预测，日作绩效的预测，日益成为管理者绩效益成为管理者绩效管理中具有不确定管理中具有不确定性的重要方面性的重要方面 解决关键问题的几个解决关键问题的几个系统性绩效评价方法系统性绩效评价方法是一种程序或过程，是一种程序或过程，它使组织中的上下它使组织中的上下级共同协商，根据级共同协商，根据组织使命确定一定组织使

44、命确定一定时期内组织的总目时期内组织的总目标，由此决定上下标，由此决定上下级的责任和分目标，级的责任和分目标，并把这些目标作为并把这些目标作为组织绩效考核和考组织绩效考核和考核每个部门和个人核每个部门和个人绩效产出对组织贡绩效产出对组织贡献的标准献的标准是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统关键绩效关键绩效指标指标目标管理目标管理团队绩效团队绩效评价评价基于素质的基于素质的绩效考评绩效考评平衡记分卡平衡记分卡是指企业宏观战是指企业宏观战略目标决策经过略目标决策经过层层分解产生的层层分解产生的可操作性的战术可操作性的战术目标，是宏观战目标，是宏观战

45、略决策执行效果略决策执行效果的行动指针，其的行动指针，其目的是建立一种目的是建立一种机制，将企业战机制，将企业战略转化为内部过略转化为内部过程和活动程和活动不仅要对团队不仅要对团队绩效进行考核，绩效进行考核，还要对团队成还要对团队成员的工作表现员的工作表现及团队绩效对及团队绩效对组织目标实现组织目标实现的贡献进行考的贡献进行考核核以员工胜任以员工胜任某一岗位的某一岗位的素质情况为素质情况为依据，考核依据，考核员工可能取员工可能取得的绩效水得的绩效水平平平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分

46、卡认为，传统的财务会计模式只能衡绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展

47、的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩的平衡等多个方面。所以能反映

48、组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的）利于组织和员工的学习成长

49、和核心能力的培养；培养；（6）实现组织长远发展；）实现组织长远发展；（7）通过实施）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。，提高组织整体管理水平。早期使用者获得的成功 美孚石油（美孚石油（Mobil OilMobil Oil）美国营销及炼油事业部）美国营销及炼油事业部于于19931993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。性的。19951995年，美孚的行业利

50、润率从最后一名跃居第年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（一名，并连续四年保持了这个地位（1995199519981998）。）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。业榜首。中石油华北油田中石油华北油田平衡计分卡于平衡计分卡于20082008年被引入，以年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。重点，并为在