绩效管理理论与实务-培训.ppt

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1、1 1绩效管理理论与实务绩效管理理论与实务 提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值绩效管理是战略执行的重要手段绩效管理是战略执行的重要手段1、使命、愿景、价值观2、战略分析3、战略制定制定战略制定战略 1、战略地图及主题2、衡量指标及目标值3、行动方案组合4、资金及战略性支出规划战略规划战略 1、业务单元2、支持单元3、员工组织协同组织协同1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算规划运营规划运营执行执行流程流程行动方行动方案案1、运营回顾2、战略回顾监控与学习监控与学习1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略检验与调整检验与调整1234

2、56绩效绩效管理管理2 2绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程事实一事实一经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要事实二事实二经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么事实三事实三经理经理的唯的唯一价一价值在值在于帮于帮助员助员工成工成长长唐僧师徒的故事绩效绩效管理管理3 3目目 录录前前 言言 绩效管理的定位绩效管理的定位第一部分第一部分 绩效管理理论综述绩效管理理论综述第二部分第二部分 绩效

3、管理流程绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分第三部分 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四部分第四部分 绩效面谈技巧绩效面谈技巧4 4什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常

4、包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训5 5绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。6 6绩效管理的不同观点绩效管理的不同观点管理会计观点管理会计观点

5、营运管理观点营运管理观点人力资源管理观点人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重非财务因素在绩效管理中的比重越来越大越来越大7 7绩效管理的目的绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现确保企业目标的实现 员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致努力方向与组织目标的一致性组织绩效大幅度提高组织绩效无明显变化组织绩效有所提高组织绩效降低高低员工工作努力程度

6、企业成功高低8 8绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理注重过去注重过去注重未来注重未来绩效绩效=对个人的总体感觉对个人的总体感觉绩效绩效=附加值（结果附加值（结果+行为）行为）评估等级评估等级绩效目标绩效目标凭个人判断去衡量凭个人判断去衡量以结果做衡量以结果做衡量评价表评价表价值创造的过程价值创造的过程填写大量表格填写大量表格与企业目标相结合与企业目标相结合人力资源部为主人力资源部为主直线经理为主直线经理为主人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序点状的点状的持续循环的管理持续循环的管理单向从上到下单向从上到下员工的参与员工的参与用于分配奖金或利润用于分配奖金或利润有较大的调节作用有较大的调节作用

7、绩效管理绩效管理=绩效考核绩效考核？绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别9 9各级人员在绩效管理中的角色各级人员在绩效管理中的角色1010绩效管理中常见的问题绩效管理中常见的问题老鼠偷油、矿山老鼠偷油、矿山1111目目 录录前前 言言 绩效管理的定位绩效管理的定位第一部分第一部分 绩效管理理论综述绩效管理理论综述第二部分第二部分 绩效管理流程绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进第三部分第三部分 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四部分第四部分 绩效面谈技巧绩效面谈技巧1212绩效管理的流程绩效管理的流程活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间

8、：新绩效期间开始P:P:绩效计划绩效计划活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时A:A:绩效诊断与改进绩效诊断与改进活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间D:D:绩效辅导绩效辅导活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间C:C:绩效考核与绩效考核与 面谈面谈员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果使用评估结果使用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期1313绩效计划阶段的工作绩效计划阶段的工作步骤一步骤一 澄清责任澄清责任步骤二步骤二 沟通公司和部门的工作重点沟通公司和部门的工作重点步骤三步骤三 设定员工的工作目标设

9、定员工的工作目标步骤四步骤四 与员工达成一致与员工达成一致1414首先，确定岗位职责首先，确定岗位职责步骤一步骤一l根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责l将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？l与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的展望l与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可1515然后，沟通部门的工作重点，并设定个人然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标目标l公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？l本部门所要完成的任务是什么？l这些任务是如何与公司工作重点相联系的？l员工要了解部门的工作目标l员工需要完成哪些工作以支持部门的

10、工作？l各项工作的权重是如何分配的？步骤二、三步骤二、三1616最终，与员工达成一致最终，与员工达成一致步骤四步骤四l概述部门和自己的主要任务l对员工的期望l倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑l通过提问，摸清问题所在l对于员工的抱怨进行正面引导l从员工的角度思考问题，了解对方的感受l鼓励员工参与，以争取他的承诺l对每一项目标设定考核的标准和期限l帮助员工克服主观上的障碍l讨论完成任务的计划l提供必要的支持和资源l个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调l确保员工充分理解要完成的任务l在完成任务中，何时跟进和检查进度1717绩效规划的操作步骤绩效规划的操作步骤七步成诗七步成诗目标目标梳理梳

11、理绩效绩效管理管理1818财务层面财务层面长期股东价值长期股东价值提高资产使提高资产使用率用率改善成本结改善成本结构构增加客户价增加客户价值值扩大销售收扩大销售收入机会入机会生产力策略生产力策略营收增长策略营收增长策略客户层面客户层面内部流程内部流程层面层面价格价格质量质量时间时间功能功能多样性多样性服务服务合作关系合作关系客户价值定位客户价值定位品牌品牌产品产品/服务服务 关系关系形象形象生产和交付产品和服务生产和交付产品和服务的流程的流程业务管理流程业务管理流程增加客户价值的流程增加客户价值的流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和服务的流创造新产品和服务的流程程（产品（产品/服务）创新流

12、程服务）创新流程促进社会发展和改善环促进社会发展和改善环境的流程境的流程政策法规政策法规 和和 社会事务管理流程社会事务管理流程学习和成学习和成长层面长层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本+技能技能培训培训知识知识系统系统数据库数据库网络网络文化文化领导力领导力整合整合团队团队平衡计分卡战略全景图平衡计分卡战略全景图战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系目标衡量指标目标值行动计划业绩合同12342020第一步第一步 战略目标梳理战略目标梳理主要工作：目标管理培训，组织各单位负责人梳理本单位次年目标主要工作：目标管理培训，组织各单位负

13、责人梳理本单位次年目标目的及价值：为战略地图制定奠定基础，全面分析展望次年目标目的及价值：为战略地图制定奠定基础，全面分析展望次年目标关键成果：目标梳理表关键成果：目标梳理表成都分公司战略目标梳理表成都分公司战略目标梳理表思考维度思考维度战略目标战略目标收入收入实现收入增长实现收入增长区域扩张开设二级分公司，深入开发区域区域扩张开设二级分公司，深入开发区域市场市场以以ERPERP为基础，全面梳理岗位职责，整理和为基础，全面梳理岗位职责，整理和完善相关制度，建立现代企业制度化和体完善相关制度，建立现代企业制度化和体系化运营构架系化运营构架利润利润投资投资管理管理成本控制成本控制提高利润增长水平提

14、高利润增长水平提高资产运作效率提高资产运作效率降低单位成本降低单位成本质量质量提高客户满意度提高客户满意度提高售后服务水平提高售后服务水平提高品牌影响力提高品牌影响力服务服务设计设计工程工程品牌品牌客户关系客户关系提高生产计划管理水平提高生产计划管理水平提高设计水平提高设计水平以精益工程为体系打造品质核心竞争力以精益工程为体系打造品质核心竞争力资源整合资源整合通过授权与培养培训，打造一支思想统一、通过授权与培养培训，打造一支思想统一、责任担当、凝聚人心、积极有为的管理团责任担当、凝聚人心、积极有为的管理团队，增强企业战斗力队，增强企业战斗力零售家装高端化、建立完善的工装业务体零售家装高端化、建

15、立完善的工装业务体系、打造个性化精装房业务体系，奠定装系、打造个性化精装房业务体系，奠定装修全业务基础构架修全业务基础构架提升市场占有率提升市场占有率战略企划战略企划人才人才创新创新管理管理营销营销建立充分发挥各级员工主观能动性的企业建立充分发挥各级员工主观能动性的企业创新机制，实现要我创新向我要创新的可创新机制，实现要我创新向我要创新的可持续发展转变持续发展转变以成品化、精装化装修模式为平台，整合以成品化、精装化装修模式为平台，整合家居装修的相关资源，实现产品内涵价值家居装修的相关资源，实现产品内涵价值的不断提升的不断提升通过流程再造及绩效考核引导，重塑执行通过流程再造及绩效考核引导，重塑执

16、行力，强化部门之间、岗位之间的协作，建力，强化部门之间、岗位之间的协作，建立企业快速反应机制。立企业快速反应机制。市场市场人力资源人力资源文化建设文化建设以员工的内训和自我提升为手段，建立人以员工的内训和自我提升为手段，建立人力资源开发管理体系，实现企业人力资源力资源开发管理体系，实现企业人力资源良性循环良性循环知识知识技能技能企业文化企业文化2121第二步第二步 战略目标梳理研讨战略目标梳理研讨主要工作：各单位负责人参与目标梳理研讨主要工作：各单位负责人参与目标梳理研讨目的及价值：在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标，使之清晰、聚焦目的及价值：在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标，使之清晰、

17、聚焦关键成果：目标梳理研讨文件关键成果：目标梳理研讨文件2222第三步第三步 平衡计分卡及战略地图研讨平衡计分卡及战略地图研讨主要工作：各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨主要工作：各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨目的及价值：形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系，使战略规划成为可以沟通的语言目的及价值：形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系，使战略规划成为可以沟通的语言关键成果：关键成果：战略地图战略地图2323第四步第四步 衡量指标研讨衡量指标研讨主要工作：各单位负责人研讨针对确定的战略目标的衡量指标主要工作：各单位负责人研讨针对确定的战略目标的衡量指标目的及价值：

18、使抽象的战略目标可被衡量，为战略执行搭建桥梁目的及价值：使抽象的战略目标可被衡量，为战略执行搭建桥梁关键成果：关键成果：平衡计分卡平衡计分卡2424第五步第五步 沟通业绩合同模板沟通业绩合同模板主要工作：与老板及高管沟通业绩合同结构及模板主要工作：与老板及高管沟通业绩合同结构及模板目的及价值：建立绩效管理和改善平台目的及价值：建立绩效管理和改善平台关键成果：业绩合同模板关键成果：业绩合同模板2525第六步第六步 行动计划及目标值确定行动计划及目标值确定主要工作：安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值主要工作：安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值目的及价值：制定指导指标

19、的目标值和行动计划，使之可衡量目的及价值：制定指导指标的目标值和行动计划，使之可衡量关键成果：关键成果：平衡计分卡及绩效指标库平衡计分卡及绩效指标库2626第七步第七步 绩效指标提取，形成业绩合同绩效指标提取，形成业绩合同主要工作：各单位负责人参与绩效指标提取研讨，形成业绩合同主要工作：各单位负责人参与绩效指标提取研讨，形成业绩合同目的及价值：形成考核指标体系目的及价值：形成考核指标体系关键成果：关键成果：业绩合同业绩合同2727什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）定义定义其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键绩效指标

20、是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPIKPI是是KPIKPI能能l基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正l是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数l是对业绩结果中可影响部分的衡量l是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映l是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性l有力推动公司战略的分解和执行l使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础l使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况l使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动l使管理人

21、员能及时诊断经营中的问题并采取行动l积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据2828关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）筛选标）筛选标 准准重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力 说明说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；可以及时地进行衡量并得到确切的结果；对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；波动性较大、与最佳做法之间的差距较大；特点特点制度的力量制度的力量2929讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标无人承担一个指标

22、涉及多个部门，责任划分不合理承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标解决办法解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重上下级对于上下级对于KPIKPI的理解和认同的理解和认同有利于有利于KPIKPI的实施与落实的实施与落实上下级讨论是上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键筛选落实过程中必要关键环节环节3030n对公司战略重要性高的指标权重高n对公司目标支持性高的指标权重高n综合性强的指标权重高n权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有

23、一致性，又兼顾每个岗位的独特性n权重一般不低于5%，加总为100%KPI权重应与其重要性和可控性相一致权重应与其重要性和可控性相一致KPI权重权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%举例举例权重的设定也权重的设定也要靠经验的积要靠经验的积累累3131有效的有效的KPI权重设计经验权重设计经验成功经验成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍原因原因过多的指标会使责任人分散注意力，且

24、容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度3232业绩合同是业绩合同是部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩目的目的保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性

25、绩效计划的成果绩效计划的成果-业绩合同业绩合同3333部属设定目标低的原因部属设定目标低的原因员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维经验性思维对经营的参与意识薄弱对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气上司没有鼓舞起员工的士气3434我做不到我做不到用现在用现在的方法的方法主管要求主管要求的期限的期限一个人一个人完成完成现有的资现有的资源和的成源和的成

26、本标准本标准全部全部完成完成运用什么运用什么方法可以方法可以完成？完成？你认为什你认为什么时间可么时间可以完成？以完成？需要哪些部需要哪些部门或岗位的门或岗位的协助？协助？需要投入需要投入哪些资源哪些资源？哪些可以保证哪些可以保证完成？那些能完成？那些能部分完成？部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的员工寻找实现目标的方法，而不应该就目方法，而不应该就目标值本身的高低讨价标值本身的高低讨价还价！还价！对心态消极、承诺目对心态消极、承诺目标与上

27、绩期望目标差标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思办法，而是挖空心思想借口的个别员工，想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人只能不换脑筋就换人！“鲶鱼效应鲶鱼效应”如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标3535用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！为什么要进行绩效辅导为什么要进行绩效辅导绩效时

28、间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击负面反馈绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力正面反馈缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线3838四种绩效辅导时机四种绩效辅导时机1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失

29、时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。3939员工知道自己绩效不佳吗员工知道自己绩效不佳吗一个不错的方法就是直接问员工问题：1.“你怎么知道自己的工作绩效如何？”2.“你如何衡量你的表现？”3.“当你做错事时，你怎么知道？”4.“叙述一下怎样才叫好的表现？”5.

30、“叙述一下怎样才叫不好的表现？”要想解决员工绩效不佳的问题，必须沟通问题的具体原因以及频率。如果员工不知道自己的绩效不佳，唯一的解决方式就是让他知道。4040员工绩效不佳的原因是什么？员工绩效不佳的原因是什么？资料来源：全球资料来源：全球2.52.5万名经理人的调查万名经理人的调查他们不知道该做什么他们不知道该做什么（职（职位说明书确定就可以了吗位说明书确定就可以了吗？）？）他们不知道该怎么做他们不知道该怎么做（流（流程确定就可以了吗？）程确定就可以了吗？）他们不知道为什么必须做他们不知道为什么必须做（仅仅是激励吗？）（仅仅是激励吗？）他们以为自己正在做他们以为自己正在做（缺乏回馈，他真的知道

31、（缺乏回馈，他真的知道吗？）吗？）他们有无法控制的障碍他们有无法控制的障碍（以绩效还是层级为导向（以绩效还是层级为导向的授权？）的授权？）他们认为你的方法不会成他们认为你的方法不会成功功（决策和沟通）（决策和沟通）他们认为自己的方法更好他们认为自己的方法更好（决策和沟通）（决策和沟通）他们认为有更重要的事他们认为有更重要的事（优先次序和价值观）（优先次序和价值观）做了没有正面效应做了没有正面效应（激励导向）（激励导向）做了有负面的结果做了有负面的结果（责任导向还是改进导向）（责任导向还是改进导向）不做有正面的结果不做有正面的结果（绩效、人际和激励）（绩效、人际和激励）不做没有负面的结果不做没有

32、负面的结果（绩效、人际和激励）（绩效、人际和激励）个人能力不足个人能力不足（仅仅是培养问题吗？）（仅仅是培养问题吗？）个人问题个人问题（意愿、能力矩阵和领导）（意愿、能力矩阵和领导）恐惧感恐惧感（他们预期未来有（他们预期未来有负面的结果）负面的结果）没有人做得到没有人做得到（目标设定太高了吗？）（目标设定太高了吗？）怎么办？怎么办？4141沟通传递的是想法而不是信息沟通传递的是想法而不是信息 如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他

33、人知道，你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的反应。4242无懈可击的沟通无懈可击的沟通1.如果你想知道一个人在想什么，你必须让那个人开口说话；2.你可以问他们问题，而答案正是你想告诉他们的事；3.如果你问某人问题，你也相信他会回答，就别自己回答；4.沉默令人不安，所以要用沉默令他们不安，他们就会开口说话。为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他人产生你要的想法。就是引导他人产生你要的想法。43431 1、无效的提问、无效的提问当提问所指不明确时，提问是无效的。当提问所指不明确时，提问是无效的。l“你

34、在注意看球吗？”l“你为什么不注意看球？”2 2、有效的提问、有效的提问当提问明确具体时，你才能得到你想要的答案。当提问明确具体时，你才能得到你想要的答案。l“当球朝你飞来时，旋向如何？”l“球这次越过网的高度是多少？”l“球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？”l“球离对手多远的时候，你才能看清它的旋向？”绩效辅导中提问的技巧绩效辅导中提问的技巧4444提问的原则提问的原则1、当你没有准备好听取回答的时候，不要提问；2、以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理；3、不要用问题来间接表达你的意思；4、避免复合问句；5、对方在回答问题时，不要打断他。4545提问的顺序提问的顺序

35、目标（goal)为辅导期间设置的短期和长期的目标事实（reality)检查以确定目前的形式选择（options)可供选择的战略或行动路线要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will)意识责任4646绩效反馈模式绩效反馈模式 BEST反馈反馈 STOP 停！停！数据错误数据错误BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（以积极的方式结束）47471、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望

36、2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体正面反馈技巧正面反馈技巧小王的市场分析报告小王的市场分析报告48481.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处负面反馈技巧负面反馈技巧小王醉酒小王醉酒4949A、经理惊呼：“你真没用！”B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”E、经理评价：“你的报告的核心

37、意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。练习：绩效反馈的五个等级练习：绩效反馈的五个等级5050不要给员工贴上标签不要给员工贴上标签 当一个人为某些事情贴上了标签，那么不管真实情况为何，都会变成非黑即白当一个人为某些事情贴上了标签，那么不管真实情况为何，都会变成非黑即白的两种选择；的两种选择；例如：当一个人老师认为一名学生懒惰时，那么，评价这名员工时只有“懒惰”或“不懒惰”两种选择。因此，当一个老师说一个学生很懒时，我们就会以“好像是这样的吧”来看待这个学生。但其实是这位老师认为这名学生懒惰，而不是这名学生真的懒惰

38、。5151纠正员工错误的步骤纠正员工错误的步骤（五个为什么）（五个为什么）杰弗逊大厦杰弗逊大厦5252倾听的小窍门倾听的小窍门1.在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样；2.听完员工的回答后，需要做出具体的回答；3.回答相对简短；4.千万不要逐字逐句重复员工的话；5.把你的回答从评估中分离出来。5353最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表

39、示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。倾听的层次倾听的层次5454进行绩效记录的主要方法进行绩效记录的主要方法关键事件法关键事件法关键事件的定义：n特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；n异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；n关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。

40、为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务：他为什么要做这件事。任务：他为什么要做这件事。行动：他当时采取什么行动。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。结果：他采取这个行动获得了什么结果。安妮的故事安妮的故事5555STAR技巧技

41、巧姓名姓名安妮安妮职位职位物流主管物流主管部门部门物流部物流部积极积极的关的关键事键事件件事件发生时间事件发生时间某年某月某日某年某月某日事件背景（事件背景（S S）安妮的祖母头一天晚上病逝了。安妮的祖母头一天晚上病逝了。任务（任务（T T）应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。所采取的行动（所采取的行动（A A）她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。事件的结果（事件的结果（R R）客户及时收

42、到了货，没有影响公司的信誉。客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。消极消极的关的关键事键事件件发生时间发生时间事件背景（事件背景（S S）任务（任务（T T）所采取的行动（所采取的行动（A A）事件的结果（事件的结果（R R）5656员工业绩档案记录表员工业绩档案记录表姓名姓名职位职位部门部门日期日期积积极极的的关关键键事事件件事件名称：事件名称：时间：时间：地点：地点：事件发生的过程描述：事件发生的过程描述：事件的正面影响：事件的正面影响：消消极极的的关关键键事事件件事件名称：事件名称：时间：时间：地点：地点：事件发生的过程描述：事件发生的过程描述：事件的负面影响：事件的负面影响：直接上级签

43、字直接上级签字/日期：日期：员工签字员工签字/日期：日期：5757绩效辅导的核心绩效辅导的核心意识责任5858绩效考核的流程绩效考核的流程人力资源人力资源部部直线部门直线部门员员 工工下发考核通知对员工进行考核直属主管考核负责统计汇总考核结果自我评价审查等级分布绩效面谈,反馈绩效考核结果制订改善计划及下一周期绩效计划5959绩效考核中常见的误区绩效考核中常见的误区6060绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和

44、自信心吗？员工绩效诊断员工绩效诊断6161绩效问题解决策略绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略6262举例：XX公司某员工绩效诊断知识知识缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验缺乏时间

45、管理知识缺乏时间管理知识技能技能缺乏管理技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序分不出工作优先顺序态度态度喜欢技术工作，不愿放弃喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确个人发展方向不明确外部障碍外部障碍工作负担过重工作负担过重属下员工培训不够属下员工培训不够外部用户的压力外部用户的压力员工绩效诊断案例员工绩效诊断案例6363举例：举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识知识安排适当的脱产培训安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习激发其自我启发式学习技能技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励在职训练：

46、经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会增加其参加商业谈判的机会明确责任划分并选出重点明确责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度态度检查、精简、重新组合检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍外部障碍发展解决方法管理解决方法知识知识缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏时间管理知识技能技能缺乏管理技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序分不出工

47、作优先顺序态度态度喜欢技术工作，不愿放弃喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定顾考虑管理岗位的不稳定性性个人发展方向不明确个人发展方向不明确外部障碍外部障碍工作负担过重工作负担过重属下员工培训不够属下员工培训不够外部用户的压力外部用户的压力6464绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划表绩效改进计划表姓名姓名职位职位部门部门日期日期有待改进有待改进的项目的项目改进的原改进的原因因目前的水平目前的水平期望水平期望水平改进的措施与所需要改进的措施与所需要的资源的资源考核时间考核时间直接上级签字直接上级签字/日期：日期：员工签字员工签字/日期：日期：6565绩效管理体系诊断绩效管理体系诊断-绩效

48、管理满意度调查绩效管理满意度调查绩效管理满意度调查表绩效管理满意度调查表序号序号调查项目调查项目分数分数1 1我的工作是具体的，目标是明确的我的工作是具体的，目标是明确的1 2 3 4 51 2 3 4 52 2我的目标有挑战性，在我的控制范围内我的目标有挑战性，在我的控制范围内1 2 3 4 51 2 3 4 53 3我认可我的工作目标我认可我的工作目标1 2 3 4 51 2 3 4 54 4我明确自己是怎样被考核的我明确自己是怎样被考核的1 2 3 4 51 2 3 4 55 5我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效1 2 3 4 51 2 3

49、4 56 6在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈1 2 3 4 51 2 3 4 57 7为实现目标，我能得到相应的培训为实现目标，我能得到相应的培训1 2 3 4 51 2 3 4 58 8为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持1 2 3 4 51 2 3 4 59 9在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可1 2 3 4 51 2 3 4 51010公司的奖励体系是公平的公司的奖励体系是公平的1 2 3 4 51 2 3 4 51.绩效管理满意度调查每年年底由人

50、力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅。2.根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。6666目目 录录前前 言言 绩效管理的定位绩效管理的定位第一部分第一部分 绩效管理理论综述绩效管理理论综述第二部分第二部分 绩效管理流程绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分第三部分 绩效考核结果应用绩效考核结果应用第四部分第四部分 绩效面谈技巧绩效面谈技巧6767如何发挥绩效考核的最大功效如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核结果的六种应用绩效考核结果的六种应用应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标应用之二：帮助主管