外派人员培训课件.pptx

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1、外派人员管理：外派人员管理：属于国际人力资源管理和开发范畴属于国际人力资源管理和开发范畴引导案例：引导案例：中资公司的外派员工们中资公司的外派员工们 当当Alex Li作为联想印度业务作为联想印度业务(Lenovo India)负责人第一次参加会议时，会上的发言内容他听懂负责人第一次参加会议时，会上的发言内容他听懂了不到了不到40%。2009年年4月，他正担任着这家中国最月，他正担任着这家中国最大个人电脑制造商的消费业务营销总监，当时公司大个人电脑制造商的消费业务营销总监，当时公司问他是否愿意到印度工作。而三周之后，他便来到问他是否愿意到印度工作。而三周之后，他便来到了新德里。至于准备工作，不

2、过是高中英语课残存了新德里。至于准备工作，不过是高中英语课残存下来的一点基本英语能力，以及一本下来的一点基本英语能力，以及一本lonely Planet旅游指南。联想派驻海外的中国籍高管有旅游指南。联想派驻海外的中国籍高管有40人，是两年前的一倍多。联想的扩张与其它中人，是两年前的一倍多。联想的扩张与其它中国企业的情况十分相似，国企业的情况十分相似，Alex Li成为成为“中国公司中国公司”(China Inc)不断壮大的海外经理人大军的一员。不断壮大的海外经理人大军的一员。然而，与西方或日本跨国公司的同行相比，这然而，与西方或日本跨国公司的同行相比，这些在海外开展业务的中国经理人的经历截然不

3、同。些在海外开展业务的中国经理人的经历截然不同。中国企业处于全球化的一个不同阶段，外派经理人中国企业处于全球化的一个不同阶段，外派经理人往往是开路先锋，公司并未提供国内那么舒适的条往往是开路先锋，公司并未提供国内那么舒适的条件，面对困难，他们只有靠自己。件，面对困难，他们只有靠自己。“差别是巨大的，差别是巨大的，”中欧国际工商学院中欧国际工商学院(Ceibs)副院长、探寻中国企副院长、探寻中国企业全球化之路业全球化之路(The Globalization of Chinese Companies)的作者之一忻榕的作者之一忻榕(Katherine Xin)表示，表示，“西方公司外派员工通常已有良

4、好的支持体系到位，西方公司外派员工通常已有良好的支持体系到位，并且他们大多是接管现有业务。并且他们大多是接管现有业务。”她接着说道，在许多中国企业，海外职位被视为证明她接着说道，在许多中国企业，海外职位被视为证明自己的机会，而且总部提出的外派建议很难回绝。自己的机会，而且总部提出的外派建议很难回绝。中国第二大电信设备制造商中兴通讯中国第二大电信设备制造商中兴通讯(ZTE)的一位前高的一位前高管表示，他受聘时就被明确告知将派驻海外工作。他去了管表示，他受聘时就被明确告知将派驻海外工作。他去了挪威，按照中兴通讯与挪威电信运营商挪威，按照中兴通讯与挪威电信运营商Telenor之间的第一之间的第一份合

5、同，参与管理一个固话网络的建设，这是中兴通讯为份合同，参与管理一个固话网络的建设，这是中兴通讯为打入欧洲市场而做出的努力之一。打入欧洲市场而做出的努力之一。中兴通讯项目上的年轻工程师们在奥斯陆租来的房子中兴通讯项目上的年轻工程师们在奥斯陆租来的房子中居住，他们必须每天很早坐车前往工作地点，但这些年中居住，他们必须每天很早坐车前往工作地点，但这些年轻人都不会做饭。轻人都不会做饭。“我们每天只吃一块面包，喝一瓶水，我我们每天只吃一块面包，喝一瓶水，我3个月就瘦了个月就瘦了20斤，斤，”这位前高管表示。这位前高管表示。对于中资公司外派员工来说，这种经历并不罕对于中资公司外派员工来说，这种经历并不罕见

6、。中国国有水坝建设商葛洲坝建设集团见。中国国有水坝建设商葛洲坝建设集团(Gezhouba Construction Group)的外派员工住在的外派员工住在租来的别墅里，如果是参与临时项目，则租来的别墅里，如果是参与临时项目，则3、4个人个人同住一个房间。一位驻巴基斯坦的中国经理人表示，同住一个房间。一位驻巴基斯坦的中国经理人表示，如果外派时间超过如果外派时间超过1年，则会安排他们住单间。年，则会安排他们住单间。对于大多数中国外派员工来说，携带家属、在对于大多数中国外派员工来说，携带家属、在国外过上国外过上“正常的正常的”生活仍然是不可能的。生活仍然是不可能的。对于一些公司来说，规则正在改变。

7、伴随着在对于一些公司来说，规则正在改变。伴随着在海外市场的迅速扩张，中兴通讯今年早些时候出台海外市场的迅速扩张，中兴通讯今年早些时候出台了新规定，允许达到一定级别的员工外派时携带家了新规定，允许达到一定级别的员工外派时携带家属。采取这种做法的只有为数不多几家中国跨国公属。采取这种做法的只有为数不多几家中国跨国公司，比如联想司，比如联想(Lenovo)、消费电子公司海尔、消费电子公司海尔(Haier)和全球第二大电信网络设备生产商华为和全球第二大电信网络设备生产商华为(Huawei)。自自Alex Li被派往印度以来，联想也已开始大规模推广被派往印度以来，联想也已开始大规模推广这一制度。该公司的

8、这一制度。该公司的“外派人才项目外派人才项目”的内容包括派驻前英的内容包括派驻前英语技能评估、文化敏感性和培训，以帮助高管做好去海外语技能评估、文化敏感性和培训，以帮助高管做好去海外任职的过渡准备。任职的过渡准备。尽管有大量的外派人员是被派驻到南亚、东南亚、非洲尽管有大量的外派人员是被派驻到南亚、东南亚、非洲和中东等新兴市场，但多数中国和中东等新兴市场，但多数中国“教练教练”的培训内容，却重的培训内容，却重点针对的是西方市场，所以上述努力往往收不到效果。点针对的是西方市场，所以上述努力往往收不到效果。“我们被派到了阿富汗，那些关于如何使用刀叉的课程我们被派到了阿富汗，那些关于如何使用刀叉的课程

9、根本派不上用场，根本派不上用场，”一位中兴通讯经理人表示。一位中兴通讯经理人表示。“千万不能千万不能光着膀子在屋顶乘凉，明白这一点对于生存来说至关重要光着膀子在屋顶乘凉，明白这一点对于生存来说至关重要邻居会朝你开枪，因为他们觉得你是想调戏他们的老邻居会朝你开枪，因为他们觉得你是想调戏他们的老婆。婆。”不过，最让中国外派人员受不了的，是吃不到不过，最让中国外派人员受不了的，是吃不到地道的中餐。地道的中餐。“那些西方经理人也想念家乡的食物，那些西方经理人也想念家乡的食物，但中国外派人员对正宗中餐的想念更为强烈，但中国外派人员对正宗中餐的想念更为强烈，”另另一位中欧国际工商学院教授刘胜军一位中欧国际

10、工商学院教授刘胜军(Gary Liu)表示。表示。正如联想的正如联想的Alex Li所言：所言：“正宗印度饭菜比印度式正宗印度饭菜比印度式中餐可口多了。中餐可口多了。”除了食物，语言是许多中国外派人员面临的主除了食物，语言是许多中国外派人员面临的主要障碍。要障碍。“我们在学校里学的是哑巴英语，我们在学校里学的是哑巴英语，”Alex Li表示。他指的是，老师在教学中只让学生记住大表示。他指的是，老师在教学中只让学生记住大量单词、以便在考试中取得好成绩，却根本没教给量单词、以便在考试中取得好成绩，却根本没教给他们什么会话技巧。他们什么会话技巧。中国的经理人表示，这种情况严重妨碍了公司中国的经理人表

11、示，这种情况严重妨碍了公司扩张。在许多公司，只有外派当地的最高负责人具扩张。在许多公司，只有外派当地的最高负责人具备谈判所需的英文技能。因此，当中层经理和工程备谈判所需的英文技能。因此，当中层经理和工程师与客户产生误解时，必须请派驻当地的最高级管师与客户产生误解时，必须请派驻当地的最高级管理人员参与解决问题。理人员参与解决问题。中国企业在如何更好地管理外派员工方面所面中国企业在如何更好地管理外派员工方面所面临的挑战将变得更为严峻。临的挑战将变得更为严峻。2010年，中国企业在年，中国企业在海外投资海外投资590亿美元亿美元比比2009年增长年增长36.6%。而。而在在1990年，投资额仅为年，

12、投资额仅为9亿美元。亿美元。但由于中国的经理人往往把海外职位视为苦差但由于中国的经理人往往把海外职位视为苦差事，很少有人愿意在海外呆一两年以上的时间事，很少有人愿意在海外呆一两年以上的时间要想完成像样的工作，或是帮助公司在这些市场积要想完成像样的工作，或是帮助公司在这些市场积累一定的知识和经验，这样的时间过于短暂。累一定的知识和经验，这样的时间过于短暂。但忻榕教授表示，新来者的身份也可能成为一但忻榕教授表示，新来者的身份也可能成为一种优势。种优势。“由于中国企业在海外的做事方式还不那由于中国企业在海外的做事方式还不那么确定，中国的经理人拥有更大的自由度。么确定，中国的经理人拥有更大的自由度。”

13、Alex Li或许是一个很好的例子。在或许是一个很好的例子。在3年的任期年的任期中，他跑遍了印度大多数地方，带回来海量的照片，中，他跑遍了印度大多数地方，带回来海量的照片，他还会兴致勃勃地向人讲述印度的文化宝藏。他努他还会兴致勃勃地向人讲述印度的文化宝藏。他努力打破沟通障碍，和当地员工交朋友，甚至穿上全力打破沟通障碍，和当地员工交朋友，甚至穿上全套戏装、登台表演印度南部的舞蹈。套戏装、登台表演印度南部的舞蹈。由此带来的变化令人瞩目。如今，他操着一口由此带来的变化令人瞩目。如今，他操着一口带有印度口音的英语，车中挂着一个甘奈施带有印度口音的英语，车中挂着一个甘奈施（Ganesha，在印度象征成功

14、的象头神）雕像。巧，在印度象征成功的象头神）雕像。巧合的是，去年联想在印度的市场份额上升了合的是，去年联想在印度的市场份额上升了2.2%，达到，达到9.2%。一、全球化公司的雇员类型：一、全球化公司的雇员类型：（1 1）母国公民：雇员的原籍是公司总部所在国。）母国公民：雇员的原籍是公司总部所在国。（2 2）东道国公民：来自东道国的雇员；）东道国公民：来自东道国的雇员；（3 3）第三国公民：雇员的原籍国既不是母国，也不）第三国公民：雇员的原籍国既不是母国，也不是东道国。是东道国。二、外派人员海外任职的阶段：二、外派人员海外任职的阶段：（1 1）准备出发阶段：）准备出发阶段：（2）在职阶段：）在职

15、阶段：（3）回国阶段：）回国阶段：三、对海外任职人员的要求：三、对海外任职人员的要求：1.1.能胜任专业工作；能胜任专业工作；2.2.在东道国能进行口头交流和非口头交流；在东道国能进行口头交流和非口头交流；3.3.有较强的环境适应能力，有一定的容忍度，有较强的环境适应能力，有一定的容忍度，对文化差异较为敏感；对文化差异较为敏感；4.4.有取得成功的动力，能接受在他国工作的挑有取得成功的动力，能接受在他国工作的挑战，并愿意学习东道国的文化、语言、风俗习战，并愿意学习东道国的文化、语言、风俗习惯。惯。5.5.得到家庭的支持。得到家庭的支持。四、外派人员培训四、外派人员培训跨文化准备：指为即将去国外

16、工作的雇员（外派跨文化准备：指为即将去国外工作的雇员（外派人员）及其家庭所提供的教育培训。人员）及其家庭所提供的教育培训。文化差异度量：文化差异度量：个人主义个人主义集体主义：集体主义：不确定性规避：不确定性规避：男性权力男性权力女性权力：竞争性女性权力：竞争性权力距离：权力距离：长期定向长期定向短期定向：短期定向：培训的必要性：培训的必要性：外派人员失败率：外派人员失败率：1965-19781965-1978年，年，25-40%25-40%；发展中；发展中国家达到国家达到70%70%。许多跨国公司不重视外派人员的培训；许多跨国公司不重视外派人员的培训；缺乏对文化差异的培训；缺乏对文化差异的培

17、训；缺乏对外派人员配偶的培训；缺乏对外派人员配偶的培训；五、外派人员培训过程五、外派人员培训过程1.1.培训需求分析与方案设计：培训需求分析与方案设计：组织分析：组织分析：工作分析：工作分析：人员分析：人员分析：2.2.培训目标和任务：培训目标和任务：目的是提高外派人员及其家属在海外任职成功目的是提高外派人员及其家属在海外任职成功的可能性的可能性 决定外派成功的标志有：个人调节适应程度、决定外派成功的标志有：个人调节适应程度、职业效率程度、人际协调效率职业效率程度、人际协调效率六六、外派人员培训内容、外派人员培训内容培训内容主要包括培训内容主要包括：语言培训、文化培训和实际培训语言培训、文化培

18、训和实际培训 语言培训有助于外派人员的交流和学习，从而有助于语言培训有助于外派人员的交流和学习，从而有助于适应东道国环境。适应东道国环境。文化培训应包括整个家庭，文化培训应包括整个家庭，讲解讲解任命地区的文化、历任命地区的文化、历史、政治、经济、社会和商业行为等方面的知识史、政治、经济、社会和商业行为等方面的知识；讲解该国的价值观；讲解该国的价值观；讲解本国文化如何影响个体的是非判断、好坏观念、举讲解本国文化如何影响个体的是非判断、好坏观念、举止、价值观、服装、风俗；止、价值观、服装、风俗；讲解本国和外国之间的文化差异；讲解本国和外国之间的文化差异；实际培训实际培训：主要是帮助外派人员及家庭适

19、应东道国的生活以及主要是帮助外派人员及家庭适应东道国的生活以及建立与其他外派家庭的联系。建立与其他外派家庭的联系。包括对东道国地理、气候、住房、学校、交通、饮包括对东道国地理、气候、住房、学校、交通、饮食、购物等日常生活信息的介绍食、购物等日常生活信息的介绍根据先进跨国企业的经验，外派人员培训应根据外根据先进跨国企业的经验，外派人员培训应根据外派进程分为外派前培训、外派期间培训及回国前培派进程分为外派前培训、外派期间培训及回国前培训三个阶段。每个阶段的培训重点应根据需要有所训三个阶段。每个阶段的培训重点应根据需要有所侧重。侧重。1 1.外派前培训外派前培训导向性培训导向性培训：出国前的培训通常

20、称为导向性培训，是为外派人员出国前的培训通常称为导向性培训，是为外派人员出国所做的准备。出国所做的准备。培训重点应放在语言、文化、当地历史和风俗习惯、培训重点应放在语言、文化、当地历史和风俗习惯、生活水平等东道国状况生活水平等东道国状况;母公司的境外战略、企业文化、公司历史和经营母公司的境外战略、企业文化、公司历史和经营范围等内容。范围等内容。同时也应考虑家庭因素，给予外派人员个人及配偶同时也应考虑家庭因素，给予外派人员个人及配偶适当的职业指导，并对有孩子的家庭给予教育上的适当的职业指导，并对有孩子的家庭给予教育上的帮助。帮助。除提供这些常规培训之外，一些跨国公司还对外派除提供这些常规培训之外

21、，一些跨国公司还对外派人员进行其他培训和技能开发工作。人员进行其他培训和技能开发工作。如如:IBM公司运用一系列工作轮换来使其海外管理人公司运用一系列工作轮换来使其海外管理人员的工作更具效率员的工作更具效率；其他大公司还在世界各地建立起管理技能培训开发其他大公司还在世界各地建立起管理技能培训开发中心，使他们能在异国他乡提高自己的各方面技能。中心，使他们能在异国他乡提高自己的各方面技能。一些没有条件做到这一点的公司则采取向本公司海一些没有条件做到这一点的公司则采取向本公司海外员工提供一定数额经费，使他们能在当地的学校外员工提供一定数额经费，使他们能在当地的学校或各类培训机构获得与他们在本土工作的

22、同事一样或各类培训机构获得与他们在本土工作的同事一样的职业技能提高机会。的职业技能提高机会。2 2.外派期间的培训外派期间的培训：培训的重点培训的重点:转向技能的强化和继续培训，以保证转向技能的强化和继续培训，以保证外派人员个人的持续发展。外派人员个人的持续发展。母公司应当提供个人职业生涯发展计划，根据该计母公司应当提供个人职业生涯发展计划，根据该计划来安排培训内容。划来安排培训内容。外派人员在任命期间，最好有外派人员在任命期间，最好有现场职业辅导现场职业辅导以帮助以帮助其尽快适应工作其尽快适应工作,这对境外企业来说是非常有效的这对境外企业来说是非常有效的一种方式。一种方式。3 3.回国前培训

23、回国前培训:当外派人员离开家国多年，回国后又会面临新的文当外派人员离开家国多年，回国后又会面临新的文化冲击：反文化冲击，即本国文化的冲击。他们对化冲击：反文化冲击，即本国文化的冲击。他们对本国的文化变革开始陌生，回国后会无所适从。本国的文化变革开始陌生，回国后会无所适从。母公司应当为他们消除顾虑，在他们回国前也应当母公司应当为他们消除顾虑，在他们回国前也应当有导向性培训，并提供职业生涯发展的帮助。在安有导向性培训，并提供职业生涯发展的帮助。在安排他们回国时提前通知，让他们有充分的准备。排他们回国时提前通知，让他们有充分的准备。七七、外派人员的外派人员的培训方式培训方式:传统手段传统手段:授课、

24、录影、情境模拟等授课、录影、情境模拟等新方法：新方法：外派经理研讨会、短期东道国实战体验等外派经理研讨会、短期东道国实战体验等方式。方式。伴随着信息化、网络化和国际化的潮流，越来越多伴随着信息化、网络化和国际化的潮流，越来越多的跨国企业开始采取基于网络的培训方法。的跨国企业开始采取基于网络的培训方法。（一）传统培训方法（一）传统培训方法培训方法和培训目的随强度变化而不同培训方法和培训目的随强度变化而不同：低强度培训的目的是向受训者提供有关东道国商务和国家低强度培训的目的是向受训者提供有关东道国商务和国家文化的背景信息以及公司运营的基本信息，主要采用授课、文化的背景信息以及公司运营的基本信息，主

25、要采用授课、录像、电影、阅读背景材料等方法。录像、电影、阅读背景材料等方法。中等强度培训的目的是向受训者传授东道国文化的一般和中等强度培训的目的是向受训者传授东道国文化的一般和具体知识，以减少民族中心主义，常采用跨文化经验学习、具体知识，以减少民族中心主义，常采用跨文化经验学习、角色扮演模拟、案例研究、语言培训等方法。角色扮演模拟、案例研究、语言培训等方法。高强度培训的目的是使受训者能够与东道国的国家文化、高强度培训的目的是使受训者能够与东道国的国家文化、商业文化和社会制度和睦共处，常用的方法有商业文化和社会制度和睦共处，常用的方法有：到东道国：到东道国实地旅行，与具有东道国经验的经理座谈，与

26、东道国公民实地旅行，与具有东道国经验的经理座谈，与东道国公民座谈，密集地进行语言培训。座谈，密集地进行语言培训。（二）外派经理研讨会（二）外派经理研讨会定期组织归国外派经理与新一任外派人员的研讨会，定期组织归国外派经理与新一任外派人员的研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派者以及他们的家属之间充分有效的沟通。者以及他们的家属之间充分有效的沟通。归国外派经理对于拓展跨国公司的全球视野，补充归国外派经理对于拓展跨国公司的全球视野，补充更新总部的全球知识基础以及培训新的外派经理候更新总部的全球知识基础以及培训新的外派经理候选人都具有积极作用，

27、是一个珍贵的信息渠道。选人都具有积极作用，是一个珍贵的信息渠道。（三）短期东道国实战体验（三）短期东道国实战体验可以为外派人员及其家庭安排短期的职前实战体验，可以为外派人员及其家庭安排短期的职前实战体验，并帮助外派人员与海外的定居者或外派团体建立联并帮助外派人员与海外的定居者或外派团体建立联系，以达到帮助外派人员初步组建一个东道国人际系，以达到帮助外派人员初步组建一个东道国人际支持网（即，外派人员可以与之交流和寻求帮助的支持网（即，外派人员可以与之交流和寻求帮助的社会关系网）的目的。社会关系网）的目的。在实际体验的过程中，最好能为外派人员配备一名在实际体验的过程中，最好能为外派人员配备一名资深

28、顾问，帮助外派人员尽快熟悉东道国文化习俗，资深顾问，帮助外派人员尽快熟悉东道国文化习俗，掌握社交技巧并及时准确处理掌握社交技巧并及时准确处理“棘手棘手”问题。问题。（四）网络培训（四）网络培训1.多媒体软件多媒体软件“衔接文化衔接文化”与与“文化指南文化指南”软件软件：针对外派人员培训的市场需求，已经出现专门针对针对外派人员培训的市场需求，已经出现专门针对外派人员的培训软件。在外派培训的多媒体软件中，外派人员的培训软件。在外派培训的多媒体软件中，有两种软件较为著名，一种是由有两种软件较为著名，一种是由Palk Li公司出品公司出品的名为的名为“衔接文化（衔接文化（Bridgingculture

29、s)”软件，主要软件，主要是为旅行或居住海外的人而设计的自我培训项目，是为旅行或居住海外的人而设计的自我培训项目，未来要被外派的人员也可以用来自我培训，或者和未来要被外派的人员也可以用来自我培训，或者和传统的启程前培训一起使用。传统的启程前培训一起使用。其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在公司外派培训中被忽视。当然，衔接文化软件不是公司外派培训中被忽视。当然，衔接文化软件不是万能的，它不能代替传统培训和现实培训，但它对万能的，它不能代替传统培训和现实培训，但它对外

30、派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常外派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常好的工具。好的工具。另一种是由另一种是由TrompenarsHampden-Turner公司出品的公司出品的“文化指南（文化指南（Culture compass）”软件。软件。“文化指南（文化指南（Culture compass）”软件一种多媒体软件一种多媒体软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的商业旅行者、外派人员与具体国家的互动培训中具商业旅行者、外派人员与具体国家的互

31、动培训中具有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件可以用来解释独特的跨文化问题。可以用来解释独特的跨文化问题。2.内部开发系统和网络学校内部开发系统和网络学校许多跨国公司在内部局域网上都设有许多跨国公司在内部局域网上都设有技能开发技能开发系统，系统，如如IBM、LG、索尼和尼康等，外派人员在、索尼和尼康等，外派人员在工作中发现自己的技能需要提升时，可以申请学习。工作中发现自己的技能需要提升时，可以申请学习。一些跨国公司设有一些跨国公司设有内部网络学校内部网络学校（如（如IBM和和INTEL)，全球范围内的外派人员都可以利用这所，全球范围内的外派人

32、员都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。网络学校来进行有计划的学习。3.借助借助MSN、博客等新兴网络手段、博客等新兴网络手段随着互联网兴起，随着互联网兴起，MSN、博客等新兴网络手、博客等新兴网络手段被应用到外派人员培训中。互联网的好处在于能段被应用到外派人员培训中。互联网的好处在于能让外派人员获得各种免费信息。让外派人员获得各种免费信息。目前比较有价值的自我培训的互联网领域是富目前比较有价值的自我培训的互联网领域是富有经验的外派经理们自己建立的有经验的外派经理们自己建立的博客博客。这些博客通。这些博客通过记载外派经理的外派经历和体验，为即将外派的过记载外派经理的外派经历和体验，为即将外

33、派的员工搭建了一个沟通平合，成为外派人员培训与学员工搭建了一个沟通平合，成为外派人员培训与学习的重要渠道。习的重要渠道。案例一：案例一：中国企业外派员工中国企业外派员工赚钱赚钱赚经验一举两得赚经验一举两得 高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带来的职位提升来的职位提升向海外市场进军的中国企业正在向海外市场进军的中国企业正在以上述诱人的条件，激励中国员工到发展中国家市以上述诱人的条件，激励中国员工到发展中国家市场工作。场工作。诸如华为、中兴这样的先行者，已经摸索出一诸如华为、中兴这样的先行者，已经摸索出一套适合中国企业的套适合中国企业的“最佳实践最佳实践

34、”，而后来者，则正，而后来者，则正在以无畏的精神继续摸索的道路。在以无畏的精神继续摸索的道路。让员工到发展中国家市场去，如何展开选拔、让员工到发展中国家市场去，如何展开选拔、如何激励、如何在当地实现有效的管理？这些题目如何激励、如何在当地实现有效的管理？这些题目正摆在后来者的面前。正摆在后来者的面前。年轻员工之选年轻员工之选结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非洲的工作机会。洲的工作机会。“一走就是一年，家里所有事情都一走就是一年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平。落在妻子身上，对她不公平。”齐华的几个年轻的、没有家眷的同事则对去留齐华的

35、几个年轻的、没有家眷的同事则对去留没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一年的决定，很快就办好了签证。年的决定，很快就办好了签证。在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失败的主要原因。败的主要原因。这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，公司更愿意花时间和精力在选拔和培训员工上。公司更愿意花

36、时间和精力在选拔和培训员工上。美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有72%的调查参与者提供语言学费，的调查参与者提供语言学费，60%的调查参与的调查参与者提供跨文化培训。者提供跨文化培训。新科新科4月中旬公开发布了一个招聘启事，在内月中旬公开发布了一个招聘启事，在内部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收到数百份申请。到数百份申请。事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个门槛，条

37、件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对门槛，条件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对口，人品好，热情等。口，人品好，热情等。6 6个月，一年，两年，个月，一年，两年，时间不等的发展中国家工作时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前与早前经济学家经济学家的一篇文章的观

38、点不谋而合，文的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派章指出，跨国公司倾向于选派3030岁左右的员工或者岁左右的员工或者5050岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。配偶甚至愿意同行。在中国，在中国，3030岁左右的员工是被外派到发展中国家岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。情高、获取新知

39、识和与当地文化相融合的能力强。赚钱？赚经验？赚钱？赚经验？4 4年前，工作年前，工作5 5年的苗克被公司派驻到拉美，在墨西哥、年的苗克被公司派驻到拉美，在墨西哥、委内瑞拉、巴西之间辗转了委内瑞拉、巴西之间辗转了1 1年半后，苗克才回到国内。年半后，苗克才回到国内。“海外经历，可以开阔人的眼界，为个人的职业发展海外经历，可以开阔人的眼界，为个人的职业发展打下良好的基础。打下良好的基础。”苗克这样分析自己当时去的主要目的。苗克这样分析自己当时去的主要目的。但员工不能仅仅依靠自己才能完成所有的工作。一家但员工不能仅仅依靠自己才能完成所有的工作。一家民营公司近来正在拓展其在发展中国家的市场，外派员工民

40、营公司近来正在拓展其在发展中国家的市场，外派员工王军自己完成了大部分的准备工作，公司没有安排任何培王军自己完成了大部分的准备工作，公司没有安排任何培训活动，他只能在网上搜索一些资料打印出来备用。训活动，他只能在网上搜索一些资料打印出来备用。“我我甚至没有拿到通知，包括公司到底要给大家提供怎样的薪甚至没有拿到通知，包括公司到底要给大家提供怎样的薪酬福利，以及具体的外派时间。酬福利，以及具体的外派时间。”王军的朋友甚至建议他放弃这个机会，王军的朋友甚至建议他放弃这个机会，“公司对员工公司对员工不够重视，到海外可能会面临更多的问题。不够重视，到海外可能会面临更多的问题。”按照设定的要求，第一批将筛选

41、出按照设定的要求，第一批将筛选出2倍于最后确定倍于最后确定的人数，进入第二批选拔。的人数，进入第二批选拔。在第二批选拔之前，所有的细节会在一个恳谈在第二批选拔之前，所有的细节会在一个恳谈会上被一一解释。例如工作的主要任务、当地的风会上被一一解释。例如工作的主要任务、当地的风俗饮食文化、待遇、在当地工作的时间周期等。俗饮食文化、待遇、在当地工作的时间周期等。随即，员工得到一个参加业务考试的机会，过随即，员工得到一个参加业务考试的机会，过关者参加关者参加30-60天的综合培训，包括口语、生活知识天的综合培训，包括口语、生活知识甚至心理辅导。甚至心理辅导。第三轮考核将确定最终前往的人员。第三轮考核将

42、确定最终前往的人员。“为了让员为了让员工有足够的选择余地，我们每次选拔时都会预留工有足够的选择余地，我们每次选拔时都会预留1-2个名额，避免因员工放弃出国工作机会而出现空缺。个名额，避免因员工放弃出国工作机会而出现空缺。”许意强说。许意强说。实用的解决方案实用的解决方案：美世的调查显示，美世的调查显示，60%的被调查公司为海外派的被调查公司为海外派驻员工提供实用的支持，除了上述的语言学习和跨驻员工提供实用的支持，除了上述的语言学习和跨文化学习外，还包括协助外派安排、签证、访问工文化学习外，还包括协助外派安排、签证、访问工作所在国、咨询税收顾问，以及过渡时期住宿等。作所在国、咨询税收顾问，以及过

43、渡时期住宿等。一些大型的调动咨询公司承担了上述的工作，一些大型的调动咨询公司承担了上述的工作，让整个流程变得顺畅起来。邵丹说，小到连找房子让整个流程变得顺畅起来。邵丹说，小到连找房子这样的细节，调动咨询公司也可以胜任。这样的细节，调动咨询公司也可以胜任。“从选择员工，到培训员工再到派驻员工，必须从选择员工，到培训员工再到派驻员工，必须考虑到中间可能出现的种种挑战，提前做好准备。考虑到中间可能出现的种种挑战，提前做好准备。”邵丹建议，公司应就此形成一套标准的流程，统一邵丹建议，公司应就此形成一套标准的流程，统一发布一个外派员工的政策，实现有序管理。发布一个外派员工的政策，实现有序管理。薪酬福利对

44、于确保员工在海外工作的积极性和薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。归国度假津贴等。需要特别指出的是，根据各个阶段区域市场战需要特别指出的是，根据各个阶段区域市场战略目标的不同，海外员工的激励有所不同，在处于略目标的不同，海外员工的激励有所不同，在处于引入阶段的市场，企业以增强激励为主，而对成熟引入阶段的市场，企

45、业以增强激励为主，而对成熟阶段的市场，则以控制成本为主，浮动奖励为辅。阶段的市场，则以控制成本为主，浮动奖励为辅。具体而言，越艰苦的市场，越可能获得每天数十美具体而言，越艰苦的市场，越可能获得每天数十美元的补贴，而在越成熟的诸如欧洲市场，员工每天元的补贴，而在越成熟的诸如欧洲市场，员工每天获得的补贴仅够维持当日的基本支出。获得的补贴仅够维持当日的基本支出。事实上，类似华为这样的海外派驻员工的先行者的事实上，类似华为这样的海外派驻员工的先行者的实际经验也表明，大部分员工更看重的是通过在海实际经验也表明，大部分员工更看重的是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。外的历练和经验积累，使

46、个人业务能力得到提升。后来的事实证明，苗克在海外面临的的确是全后来的事实证明，苗克在海外面临的的确是全方位的挑战，方位的挑战，“面对的人群、语言、文化都发生了面对的人群、语言、文化都发生了巨大的变化，这些挑战会让你思考更多的问题。巨大的变化，这些挑战会让你思考更多的问题。”刚刚做了父亲的赵宏魁正在做去阿尔及利亚的刚刚做了父亲的赵宏魁正在做去阿尔及利亚的准备。他和苗克有着颇为相似的想法，准备。他和苗克有着颇为相似的想法，“我们这么我们这么年轻，要抓住这些对职业发展有帮助的机会。年轻，要抓住这些对职业发展有帮助的机会。”至于赚钱，似乎不是苗克和赵宏魁们的主要或者是至于赚钱，似乎不是苗克和赵宏魁们的

47、主要或者是重要的目的。赵宏魁的太太为了他安心地出国工作，重要的目的。赵宏魁的太太为了他安心地出国工作，选择放弃工作全职照顾家庭，这几乎抵消了他在海选择放弃工作全职照顾家庭，这几乎抵消了他在海外的补助。外的补助。不过苗克承认，对于刚刚毕业的年轻员工来说，不过苗克承认，对于刚刚毕业的年轻员工来说，在发展中国家工作，待遇的确对人有不小的吸引力。在发展中国家工作，待遇的确对人有不小的吸引力。既赚钱，又赚经验，可谓一举两得。既赚钱，又赚经验，可谓一举两得。新科空调品牌总监许意强的观点证实了苗克的看法，新科空调品牌总监许意强的观点证实了苗克的看法，新科派往海外的员工，以技术岗位为例，年薪比国新科派往海外的

48、员工，以技术岗位为例，年薪比国内多出内多出6-7倍，从倍，从2万元人民币到万元人民币到2万美元的升级，给万美元的升级，给员工提供了一个在员工提供了一个在2年内赚到第一桶金的机会。待遇年内赚到第一桶金的机会。待遇的提升成为激励员工积极参与海外工作的主要因素的提升成为激励员工积极参与海外工作的主要因素之一。之一。凯图咨询（凯图咨询（Cartus）中国区负责人邵丹建议，）中国区负责人邵丹建议，企业也应更多地关注上述苗克与赵宏魁这样的员工企业也应更多地关注上述苗克与赵宏魁这样的员工的需求，将海外工作经历与升职结合起来，有效地的需求，将海外工作经历与升职结合起来，有效地帮助员工规划职业生涯。帮助员工规划

49、职业生涯。另一个令人意想不到的附加价值是，海外工作经历另一个令人意想不到的附加价值是，海外工作经历消除了员工在国内长期工作带来的惰性。消除了员工在国内长期工作带来的惰性。“给思想给思想带来了一种冲击。带来了一种冲击。”苗克说，特别是对那些有一段苗克说，特别是对那些有一段工作经历、在国内的工作环境中有着很强的适应性工作经历、在国内的工作环境中有着很强的适应性的员工，派驻海外的经历让他们发生了很大的改变，的员工，派驻海外的经历让他们发生了很大的改变，“这让公司抑或组织能够流动起来。这让公司抑或组织能够流动起来。”公司的公司的“预防针预防针”：为预防员工在当地可能出现的各种疾病，中国公司为预防员工在

50、当地可能出现的各种疾病，中国公司也会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，也会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，多数派当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根华为为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保据不同国家的情况，派驻海外的