培训主管培训经理的培训教材课件.ppt

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1、112大大纲纲一一、培训员在企业中的重要性培训员在企业中的重要性 1.认识企业中培训的目的及价值认识企业中培训的目的及价值 2.培训员在企业中的五个角色及任务培训员在企业中的五个角色及任务 3.企业培训的企业培训的A-D-D-I-E流程流程 4.培训员的能力培训员的能力知识知识、技巧技巧、态度态度 5.企业培训常见的问题与挑战企业培训常见的问题与挑战二二、培训前的需求评量培训前的需求评量(ASSESSMENT OF NEEDS)1.什么是需求评量什么是需求评量 2.需求评量是之目的及价值需求评量是之目的及价值 3.需求评量常见的五种途径需求评量常见的五种途径 4.需求评量是使用的七种方法需求评

2、量是使用的七种方法 5.实例解说实例解说如何做好需求评量如何做好需求评量 6.案例研讨案例研讨为什么需求评量做不好为什么需求评量做不好?3大大纲纲三三、培训规划与设计培训规划与设计(TRAINING DESIGN)1.企业培训体系之规划企业培训体系之规划 2.建立企业培训之蓝图建立企业培训之蓝图 3.了解培训了解培训PDCA 4.如何拟定培训计划如何拟定培训计划 5.如何进行课程设计如何进行课程设计 6.内部讲师培训规划内部讲师培训规划四四、培训教材内容开发培训教材内容开发(DEVELOP MATERIAL)1.教材开发包括什么教材开发包括什么?2.好的教材具备那些条件好的教材具备那些条件?3

3、.教案教案(LESSON PLAN)如何写作如何写作?4.专业培训课程之内容专业培训课程之内容 5.管理培训课程之内容管理培训课程之内容 6.一般培训课程之内容一般培训课程之内容 4大大纲纲五五、有效的教学实施有效的教学实施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)1.成功培训的六要素成功培训的六要素 2.如何选聘合适讲师如何选聘合适讲师 3.如何了解教材质量如何了解教材质量 4.如何设计教学活动如何设计教学活动 六六、培训之绩效评估与改善培训之绩效评估与改善(EVALUATION OF TRAINING)1.培训绩效评估的目的与意义培训绩效评估的目的与意义 2.培训绩效评估五层

4、次培训绩效评估五层次 3.LEVEL1反应评估反应评估(REACTION)4.LEVEL2学习评估学习评估(LEARNING)5.LEVEL3行为评估行为评估(BEHAVIOR)6.LEVEL4成果评估成果评估(RESULT)7.LEVEL5投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI)5.如何及学员有效沟通如何及学员有效沟通 6.如何掌握教学情境如何掌握教学情境 7.如何做好教学管理如何做好教学管理5大大纲纲七七、培训员之自我成长与生涯发展培训员之自我成长与生涯发展 1.培训员如何快速提升自己的能力培训员如何快速提升自己的能力 2.培训员的自我成长管道培训员的自我成长管道 3.如何做一个称职的培训员

5、如何做一个称职的培训员 4.ASTD认为培训者应具备的认为培训者应具备的35种能力种能力 5.培训员的生涯发展路径培训员的生涯发展路径八八、企业内培训实务问题研讨与对策企业内培训实务问题研讨与对策 6培训员在企业中的重要性培训员在企业中的重要性7认识企业中培训目的及价值认识企业中培训目的及价值q从从组织组织与个人来看培与个人来看培训训目的目的q培培训训的价的价值值在那里在那里?8从组织与个人看培训目的从组织与个人看培训目的个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力增进向心力，降低流动率与缺勤率降低流动率与缺勤率培养

6、生涯发展之关键技能培养生涯发展之关键技能组织面组织面提高生产力提高生产力，降低成本降低成本提升质量提升质量，增进顾客满意度增进顾客满意度有效解决问题有效解决问题贯彻纪律贯彻纪律，沟通共识沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能9培训的价值在那里培训的价值在那里?以以绩绩效提升效提升为导为导向向培养解决培养解决问题问题的能力的能力希望所学能希望所学能应应用到工作用到工作注重注重KSA（知（知识识、技能、技能、态态度）度）10提升培训的价值提升培训的价值领域领域一般意义一般意义积极意义积极意义Kv传授知识传授知识 观念突破观念突破Sv教导技能教导技能 解决问题解决问题Av启发态度启发态度 创新价值

7、创新价值11广义培训的五种途径广义培训的五种途径教育教育训练训练历练历练发展发展学习学习12五种人才培训之途径五种人才培训之途径教育教育(Education)改改变变一个人的思想与心一个人的思想与心态态训练训练(Training)改改变变一个人的行一个人的行为为与技巧与技巧(短期速效短期速效)发发展展(Development)改改变变一个人的未来思想及行一个人的未来思想及行为为学学习习(Learning)个人自个人自发发性的思想及行性的思想及行为为之之转变转变历练历练(Empowerment)因工作上授因工作上授权权，从工作磨，从工作磨练练中中领领悟智慧悟智慧13培训员在企业中的五种角色培训员

8、在企业中的五种角色需求评量者需求评量者Needs Assessor资源整合者资源整合者Resources Integrator制度执行者制度执行者System Executer知识服务者知识服务者Service Provider绩效评估者绩效评估者Performance Evaluator14需求评量者之任务需求评量者之任务Needs Assessor了解了解组织绩组织绩效需求效需求观观察察发发掘掘绩绩效效问题问题掌握掌握员员工培工培训训需求需求实实地地进进行需求行需求访查访查倾倾听收集各方意听收集各方意见见15知识服务者之任务知识服务者之任务Service Provider转转化需求，化需求

9、，规规划培划培训训洽洽谈讲师谈讲师，开，开发课发课程程确定学确定学员员，针对针对需求需求沟通沟通协调协调，提升参与，提升参与收集信息，提供服收集信息，提供服务务开开发发教材，建立知教材，建立知识库识库善用科技，网善用科技，网络络学学习习(e-learning)16制度执行者之任务制度执行者之任务System Executer参与参与规规划，培划，培训训体系体系培培训蓝图训蓝图，落，落实执实执行行发挥专业发挥专业，ADDIE流程流程开开课纪课纪律，落律，落实实要求要求标标竿学竿学习习，修改制度，修改制度17资源整合者之任务资源整合者之任务Resource Integrator收集信息，善用外包收

10、集信息，善用外包内部内部讲师讲师，建立，建立队队伍伍向上管理，高向上管理，高层层支持支持培培训计训计划，划，拟拟定定预预算算教学教学设备设备，有效管理，有效管理沟通沟通协调协调，培，培训训委委员员会会18绩效评估者之任务绩效评估者之任务Performance Evaluator培培训评训评估，追踪成效估，追踪成效评评估估讲师讲师，提升效能，提升效能培培训训与人事有效与人事有效结结合合绩优讲师绩优讲师，肯定激励，肯定激励行行动动学学习习，沟通追踪，沟通追踪不断改善，不断改善，绩绩效效顾问顾问19企业培训的企业培训的ADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIE流程流程Assess需求评量需求评量E

11、valuate绩效评估绩效评估Design规划设计规划设计Develop教材开发教材开发Implement教学实施教学实施20需求评量需求评量(Assessment of Needs)针对针对需求，培需求，培训训才有才有绩绩效效澄清需求，才有澄清需求，才有课课程程质质量量How访谈调查访谈调查需求需求需求需求诊诊断定位断定位21规划设计规划设计(Training Design)建立体系制度，培建立体系制度，培训训才有力量才有力量规规划划设计课设计课程，达成教学目程，达成教学目标标How培培训训体系体系规规划划培培训计训计划提出划提出课课程程设计设计技巧技巧22教材开发教材开发(Develop

12、Material)建立教材要求建立教材要求标标准准提升教材内容提升教材内容质质量量How教案写作教案写作(Lesson Plan)内容架构系内容架构系统统展开展开确确认认必必备备教材内容教材内容23教学实施教学实施(Implementation)掌握教学掌握教学过过程程质质量量有效整合运用有效整合运用资资源源How物色物色选选聘合适聘合适讲师讲师有效沟通鼓舞学有效沟通鼓舞学员员有效管理教学情境有效管理教学情境24绩效评估绩效评估(Evaluation of Training)评评估改善教学估改善教学绩绩效效评评估提升估提升职场绩职场绩效效How培培训评训评估五个估五个层层次次从从评评估到改善的

13、作法估到改善的作法推展行推展行动动学学习习与跟与跟进进25培训员必须具备的能力培训员必须具备的能力知识知识Knowledge技能技能Skill态度态度Attitude培训员培训员必备能力必备能力26培训员必备的知识培训员必备的知识 (Knowledge)培培训训ADDIE流程流程成人学成人学习习心理心理学学习习如何学如何学习习企企业绩业绩效管理与人力效管理与人力资资源源发发展展企企业产业产品、品、客客户户、市市场场相关知相关知识识培培训趋势训趋势及外界服及外界服务务信息信息27培训员必备的技能培训员必备的技能 (Skill)培培训训体系之体系之规规划能力划能力培培训训需求之需求之评评量量诊诊断

14、技巧断技巧撰写培撰写培训训企划企划书书之能力之能力沟通沟通协调协调与冲突管理与冲突管理有效的人有效的人际际影响技巧影响技巧课课程程设计设计与教材开与教材开发发教学教学设备设备与科技之运用与科技之运用创创意思考与意思考与问题问题解决技巧解决技巧培培训绩训绩效效评评估技巧估技巧28培训员必备的态度培训员必备的态度 (Attitude)深入了解企深入了解企业业文化与文化与经营经营理念理念具有使命感及具有使命感及责责任感任感以以积积极极态态度面度面对对挑挑战战具具备备EQ及及AQ(忍受挫折力忍受挫折力)以服以服务热务热情助人成情助人成长长虚心学虚心学习习，快速学，快速学习习29企业培训常见的企业培训常

15、见的10个问题与对策个问题与对策1.无法有效得到高无法有效得到高阶阶主管支持？主管支持？2.各部各部门对门对培培训训之需求及意之需求及意见见分歧分歧？3.培培训训流于形式化，没有感流于形式化，没有感觉觉？4.课课程程设计设计不符合需求？不符合需求？5.讲师讲师教学效能低落？教学效能低落？30企业培训常见的企业培训常见的10个问题与对策个问题与对策6.学学习习者缺乏激励？者缺乏激励？7.主主办办培培训训者孤掌者孤掌难鸣难鸣？8.受制于培受制于培训预训预算算经费经费有限？有限？9.未能善用外在培未能善用外在培训资训资源？源？10.培培训绩训绩效不易衡量且无成效追踪效不易衡量且无成效追踪31问题研讨

16、问题研讨（1）：无法有效得到高阶主管支持无法有效得到高阶主管支持？32问题研讨问题研讨（2）：各部门对培训之需求及意见分歧各部门对培训之需求及意见分歧？33问题研讨问题研讨（3）：培训流于形式化培训流于形式化，没有感觉没有感觉？34问题研讨问题研讨（4）：课程设计不符合需求课程设计不符合需求？35问题研讨问题研讨（5）：讲师教学效能低落讲师教学效能低落？36问题研讨问题研讨（6）：学习者缺乏激励学习者缺乏激励？37问题研讨问题研讨（7）：主办培训者孤掌难鸣主办培训者孤掌难鸣？38问题研讨问题研讨（8）：受制于培训预算经费有限受制于培训预算经费有限？39问题研讨问题研讨（9）：未能善用外在培训资

17、源未能善用外在培训资源？40问题研讨问题研讨（10）：培训绩效不易衡量且无成效追踪培训绩效不易衡量且无成效追踪？41培训前的需求评量培训前的需求评量(Assessment of Needs)42什么是需求评量什么是需求评量?在在实实施培施培训训前，必前，必须针对须针对下列下列问题问题思考：思考：为为什么要做培什么要做培训训?培培训训的内容真正要的是什么的内容真正要的是什么?培培训训后会后会产产生什么效果生什么效果?需求需求评评量是一种差距分析量是一种差距分析(Gap Analysis)，要从要从绩绩效差距找出能力差距效差距找出能力差距要提升培要提升培训质训质量，达到培量，达到培训绩训绩效，就必

18、效，就必须须事前抓准培事前抓准培训训需求需求43培训需求培训需求(Training Needs)生涯需求生涯需求绩效需求绩效需求能力需求能力需求广义来说广义来说，培训需求来自培训需求来自：44需求评量之目的与价值需求评量之目的与价值目的目的发发掘学掘学员员真正的培真正的培训训需求，有助于培需求，有助于培训训目目标标之确定之确定找出学找出学员员的知的知识识，能力差距，能力差距，进进而做好而做好课课程程设计设计价价值值使培使培训训有正确的切入点有正确的切入点整合管理整合管理层对员层对员工培工培训训之之观观点及争取支持点及争取支持对课对课程程质质量之提升有正确的方向量之提升有正确的方向45探讨探讨：

19、评量培训需求常见的问题评量培训需求常见的问题1.找不到有效的切入点找不到有效的切入点?2.强强调调期望需求，忽略期望需求，忽略现现况分析况分析?3.主管或主管或员员工不知道自己需求什么工不知道自己需求什么?4.存在不切存在不切实际实际的期望与想法的期望与想法5.在在访谈访谈培培训训需求之需求之专业专业能力不足能力不足?6.46从绩效检讨看培训需求之流程从绩效检讨看培训需求之流程检讨营运绩效检讨营运绩效绩效现况绩效现况期望绩效期望绩效绩效差距绩效差距(分析分析)制度与流程制度与流程团队战力团队战力K S A员工才能员工才能K S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望

20、能力能力差距能力差距(分析分析)确认训练需求确认训练需求客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)47GAP Analysis：绩效差距分析绩效差距分析绩效现况绩效现况期望绩效期望绩效绩效差距绩效差距48GAP Analysis：能力差距分析能力差距分析能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距KSA49需求评量常见的五种途径需求评量常见的五种途径12345经营目标之展开经营目标之展开专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握50培训需求调查培训需求调查(1)经营目标之展开经

21、营目标之展开1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管之指示高阶主管之指示 访谈或会议访谈或会议2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之达成目标所需加强之能力能力51培训需求调查培训需求调查(2)专长能力之要求专长能力之要求1.从工作说明书进行工作内容调查从工作说明书进行工作内容调查2.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考3.调查及分析能力模块调查及分析能力模块(Skill Module)业务技能业务

22、技能（Business Skill）人际技能人际技能（Human Skill）发展技能发展技能（self Development）52专长能力蓝图专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能业务技能Business Skill人际技能人际技能Human Skill自我发展自我发展Self Development角度角度能力别能力别53培训需求调查培训需求调查(3)管理问题之解决管理问题之解决1.分析分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因

23、3.分析分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因54培训需求调查表培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述绩效不佳问题描述 需求之能力需求之能力知识知识(K)技能技能(S)态度态度(A)55培训需求调查培训需求调查(4)个人生涯之发展个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合56培训需求调查培训需求调查(5)未来机会之掌握未来机会之掌握1.组织未来发展之需求组织未来发

24、展之需求2.接班人培育计划接班人培育计划3.标竿设定标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求国际化发展之需求57培训需求调查表培训需求调查表从未来机会分析从未来机会分析未来机会领域未来机会领域期望的人才能力期望的人才能力培训目标培训目标 培训策略培训策略 1.组织未来发展组织未来发展2.接班人培育计划接班人培育计划3.标竿设定标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展国际化发展58评量培训需求之实务作评量培训需求之实务作法法1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司

25、培训部门依公司培训体系培训体系与与 训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表整合培训需求总表。3.必要时召开培训委员会共同决定必要时召开培训委员会共同决定。59需求评量常用的七种方法需求评量常用的七种方法实实地地访谈访谈法法问问卷卷调查调查法法现场观现场观察法察法小小组组研研讨讨法法个案研究法个案研究法创创意思考法意思考法专专家指家指导导法法60实地访谈法实地访谈法(1)安排安排时间时间，面，面谈谈主管或特定人主管或特定人员员事前提供事前提供访谈问题访谈问题重点重点访谈访谈要点：要点：针对课针对课程主程主题题在工作上常在工作上常见见的的问题问题有哪些？有哪些？希望增希望增进进哪些哪些项项目之能力？目之

26、能力？希望从希望从课课程中程中获获得哪些效益？得哪些效益？，61 事先事先规规划划访谈访谈目的及内容重点目的及内容重点 让让被被访谈访谈者有心理准者有心理准备备 可作深度探可作深度探讨讨 收集不同部收集不同部门门、不同角度之意、不同角度之意见见 访问访问上司上司、本人、部属、本人、部属实地访谈法实地访谈法(2)62 访查访查主管之主管之训练训练需求需求问问卷卷设计设计 探探讨员讨员工工作工工作满满意度之意度之问问卷卷 冲突冲突问问卷卷 生涯生涯规规划划课课程需求程需求问问卷卷 TWI12套工作技能套工作技能课课程需求程需求 MTP中中阶阶主管主管训练训练需求需求问问卷卷问卷调查法问卷调查法63

27、1.你你对对部属的部属的领导领导方式方式为为何何?是否有效是否有效?2.你在授你在授权訲权訲属工作上是否有出属工作上是否有出现问题现问题?为为什么什么?3.你你对对培育部属的看法如何培育部属的看法如何?能否有效增能否有效增进进部属部属能力能力?4.你你对对工作管理工作管理(PDCA)是否遭遇是否遭遇问题问题？为为什么什么？主管培训需求之问卷主管培训需求之问卷请基层主管填写相关之意见如下请基层主管填写相关之意见如下：64基层主管培训基层主管培训需求需求问卷问卷这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此没有标准答案因此没有标准答案，也没有对或错也没有

28、对或错之分别之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感以表示观感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费心 力指导，就能顺利完成工作2.我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他们 共同参与，并征询意见4.我相信我的部属

29、会正常判断，故我给予我的部属自主权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而安 心离开6.我对于繁复的信息能简伦规纳，使之清晰易懂655 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且 不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责 ，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法 及建议，

30、不会在未了解真相以前，责备他们或下结论11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的 任务12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其他工作 应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接 近而失他们对我的尊敬15.我们单位内的沟通是很公开自由的16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通66冲突管理问卷冲突管理问卷说明：假如你发现你的期望和别人不同，下列句子所描述的情况，你想你会有何反应，选择最可能的反应。1.我对追求目标很坚决。非常不可能不可能可能非常可能2.我尝识赢得我

31、的立场。3.我会放弃一些以换取一些别的。4.我觉得差异并不值得担心。5.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。6.谈判的时候，我会考虑他的期望。7.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。8.我会直截了当地谈问题。9.我会去尝试找寻公平的得失结合。10.我会设法解决彼此的差异。11.我会避免给自己带来不愉快。12.我会去安抚对方的情感以保持关系。13.我会把问题摊开。14.我有时会避免采取会引起争议的立场。15.我尝试不去伤害别人的感觉。67生涯规划课程问卷生涯规划课程问卷单元单元课课程程名名称称时时数数目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要关心自己的生涯关心自己的生涯追寻终生的发展方向追寻终

32、生的发展方向生涯发展的阶段生涯发展的阶段探测人生各阶段发展重点探测人生各阶段发展重点职业与兴趣生涯规划职业与兴趣生涯规划确立职业兴趣并配适性适职的规划确立职业兴趣并配适性适职的规划人格特质与生涯规划人格特质与生涯规划了解分析人格特质以运用于生涯规划了解分析人格特质以运用于生涯规划工作价值与生涯规划工作价值与生涯规划厘清工作价值以确立生涯规划价值厘清工作价值以确立生涯规划价值组织生涯的规划组织生涯的规划分析组织生涯阶梯及路径分析组织生涯阶梯及路径家庭生涯的规划家庭生涯的规划家庭生活与亲人关系安排家庭生活与亲人关系安排生涯规划的蓝图拟定生涯规划的蓝图拟定模拟生涯规划的蓝图模拟生涯规划的蓝图生涯规划

33、的行动方案生涯规划的行动方案评估生涯规划方案的可行性评估生涯规划方案的可行性10生涯规划的困境评估生涯规划的困境评估实践生涯规划的难题与困境找出可能对策实践生涯规划的难题与困境找出可能对策11生涯规划的时间管理生涯规划的时间管理配合生涯规划行动的时间管理进度配合生涯规划行动的时间管理进度12生涯规划的自我实现生涯规划的自我实现按步就班地促使生涯规划实践按步就班地促使生涯规划实践，以完成自我人生以完成自我人生68TWI主管人员主管人员12套工作技能课程需求问套工作技能课程需求问卷卷单单元元课课程程名名称称时时数数目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要RIMS 1工作关系工作关系JOB RELA

34、TION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达善用领导达成效果成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导工作教导JOB INSTRUCTION1 2使学员能掌握工商业有关教导使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成注重教法之应用以及成果的达成。工作方法工作方法JOB METHODS8为学员提供研究为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法简化及改进工作的种种技巧及方法。使学使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理员了

35、解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识提高参与者的安全意识。改善适用于工作场改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属促使主管与部属良好沟通协调良好沟通协调，克服改变阻力克服改变阻力，解决问题解决问题，培养责任感

36、等方面之培养责任感等方面之合作合作。工作行动工作行动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面运用于督导方面。并能以实际并能以实际行动完成任务行动完成任务，训练成员训练成员，培养团队精神培养团队精神。探讨如何解决问题并探讨如何解决问题并承担未来之任务承担未来之任务。69单单元元课课程程名名称称时时数数目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要DACO工作管制工作管制JOB CONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得注意方法之实施及成果的获得；促

37、使主管及成员对降低成本促使主管及成员对降低成本之觉醒之觉醒。工作入门工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引新员工使主管能导引新员工，适应新工作环境适应新工作环境；主持选择性面谈主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ工作间题解决工作间题解决JOB PROBLEM1 2使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供并提供KJ问题解决法的练习问题解决法的练习。10工作交往工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通使主管能够了解人

38、际关系沟通，行为分析行为分析，自我状态发展和如何自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想象力的开发使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交使其在团队中能有效地与他成员交往往，和更有效地引发并处理数据和更有效地引发并处理数据，意见或概念意见或概念，以获得更佳成果以获得更佳成果。12工作品管工作品管JOB QUALITY协助主管和具有品管圈领导潜能者及其他人士更加了解品管圈的协助主管和具有品管圈领导潜能者及其他人士更加了解品管圈的运作运作，技巧团队工作等技巧团队工作等。TWI主管人员主管人

39、员12套工作技能课程需求问套工作技能课程需求问卷卷70(中阶主管训练课程需求问卷中阶主管训练课程需求问卷)单单元元课课程程名名称称时时数数目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要第一部第一部管理的管理的基础基础管理的基本概念管理的基本概念使管理者了解其任务使管理者了解其任务，应有之基本态度应有之基本态度，并检讨自我管理能并检讨自我管理能力力组织的原则组织的原则了解组织运作之原则了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量以促使有效运作组织力量组织检讨与再设计组织检讨与再设计从动态变化环境出发从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再设了解组织如何适应状况作改善与再设计计第二部第二部工作工

40、作改善改善工作安排之改善工作安排之改善了解职务分配了解职务分配、充实职务之作法与改善充实职务之作法与改善工作方法之改善工作方法之改善研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识发挥创造力发挥创造力了解如何运用创造力来改善工作了解如何运用创造力来改善工作工作的基本标准工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部第三部工作工作管理管理计划计划探讨计划重要性探讨计划重要性、作法与管理者时间计划作法与管理者时间计划命令命令了解工作分配与下达命令之方法了解工作分配与下达命令之方法10控

41、制控制知道如何运用控制工具知道如何运用控制工具、方法以及报告方法以及报告、自我控制之方式自我控制之方式71(中阶主管训练课程需求问卷中阶主管训练课程需求问卷)单单元元课课程程名名称称时时数数目目的的很很需需要要需需要要不不需需要要11协调协调2认识协调之意义认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持会议的主持2探讨会议之计划探讨会议之计划、准备与主持会议手法准备与主持会议手法第四部第四部部属部属培育培育13如何培育部属如何培育部属2了解主管培育部属之责任了解主管培育部属之责任、任务任务、进行方法以及学习辅助原进行方法以及学习辅助原则则14个人能力之培

42、育个人能力之培育2研究如何进行日常指导与培育研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能协助自我启发并培育管理能力力15组织能力之培育组织能力之培育2探讨如何创造启发性环境探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力以及如何提高组织能力第五部第五部人际人际关系关系16如何了解部属的行为如何了解部属的行为2认识人的行为认识人的行为、意愿意愿，以及不满之处理以及不满之处理17良好态度的启发良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例探讨人事问题之处理方法与案例19工

43、作岗位中的士气工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气研究如何提高工作岗位之士气第六部第六部管理的展开管理的展开20领导领导2认识领导型态因应不同情境调整认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用全部课程之组合运用72制作开放式问卷制作开放式问卷课程名称课程名称针对主题在针对主题在工作上所发工作上所发生之问题生之问题希望从课程希望从课程中得到那些中得到那些收获收获73列举项目之问卷列举项目之问卷财务财务人人员课员课程需求程需求问问卷卷研研发发人人员课员课程需求程需求问问卷卷管理人管理人员课员课程需求程需求问问卷卷74重要度与需求度分析

44、问卷重要度与需求度分析问卷（例）主管之管理（例）主管之管理课课程需求程需求（例）采（例）采购购部部门门培培训课训课程需求程需求75 生生产现场产现场之管理行之管理行为为 商店商店现场现场之服之服务务行行为为 办办公室内之人公室内之人际际互互动动 研研发发部部门门之工作之工作动态动态现场观察法现场观察法76小组研讨法小组研讨法选择选择一群代表性人一群代表性人员员加入主加入主题题小小组组（Focus Group）探探讨讨培培训训能力需求及相关能力需求及相关课课程之程之规规范范可运用培可运用培训训委委员员会会77个案研究法个案研究法针对绩针对绩效不善之部效不善之部门门或人或人员进员进行个案追踪行个案

45、追踪找出找出问题问题原因及原因及绩绩效之关效之关键键个案之个案之题题材也属于材也属于课课程内容程内容从个案从个案问题问题中找出培中找出培训训需求需求重要事件重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法追踪也是很好的方法78个案一个案一工作指派前之沟通不足工作指派前之沟通不足 个个 案案 描描 述述陈君于六年前进入本公司总务部陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起当时从基层庶务员干起，在总务专在总务专业领域工作五年深具心得业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识去年获上级赏识，晋陞课长晋陞课长。陈君晋陞课长后陈君晋陞课长后参加训练中心举办的参加训练中心举办的MTP训练课程

46、训练课程、有很深体认有很深体认，知道知道：能提供能提供组织组织（工作环境工作环境）成长与繁荣的是人成长与繁荣的是人，因此明了因此明了组织组织（工作环境工作环境）究竟要往究竟要往何种途径走何种途径走，乃是管理者所应负的责任乃是管理者所应负的责任。陈课长于是考量部属能力陈课长于是考量部属能力、工作量工作量、个人职业生涯等因素重新安排部个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容属工作内容（职掌职掌），大部分部属认为安排得宜大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生有利组织运作及个人生涯发展涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦却大为不悦

47、，认为当初应征是财产管理认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务业而非车辆管理业务业，故无法接受如此安排故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈陈课长为了此事找李君面谈，说明组织说明组织（工作工作）之更动之更动，对公司对公司、对个人对个人皆有利皆有利，但仍不为李君接受但仍不为李君接受，陈课长该如何处理陈课长该如何处理？分析问分析问题征结题征结对策对策79个案二个案二喜欢越级报告的王君喜欢越级报告的王君 个个 案案 描描 述述人事处王君来公司一年多人事处王君来公司一年多，企图心强企图心强，能力佳能力佳，对权力欲望看的很重对权力欲望看的很重，只要有只要有同仁某项能力超越他同仁某项能力超越他，就

48、会受到他的排挤就会受到他的排挤，因此对内人际关系很差因此对内人际关系很差。但因其能力颇但因其能力颇受处长肯定受处长肯定，因此与处长关系非常好因此与处长关系非常好。有一天经理因故离职有一天经理因故离职。王君对此职位跃跃欲王君对此职位跃跃欲试试，但因其资历浅但因其资历浅、人际关系差人际关系差、成熟度不够成熟度不够，处长便从企划部调陈经理补缺处长便从企划部调陈经理补缺，造造成王君心中不满成王君心中不满，因而处心积虑想陷陈经理于不义因而处心积虑想陷陈经理于不义。陈经理到职后发现处长习惯将丄作直接交王君处理陈经理到职后发现处长习惯将丄作直接交王君处理，王君亦直接向处长报告王君亦直接向处长报告，有一天他向

49、处长反应希望凡事透过他传达讯息有一天他向处长反应希望凡事透过他传达讯息，此后这种状况较有改善此后这种状况较有改善。但处长偶但处长偶而还是会忘记而还是会忘记，陈经转而向王君要求希望处长交待的工作亦能陈经转而向王君要求希望处长交待的工作亦能INFORM他知道他知道，王王君表面上同意但仍我行我素不予理会君表面上同意但仍我行我素不予理会。在年度绩效考核时在年度绩效考核时，陈经理深觉王君对处长交待之事很积枥陈经理深觉王君对处长交待之事很积枥，但对其交待之事但对其交待之事皆敷衍了之皆敷衍了之，因此考绩给甲因此考绩给甲，王君知后转而向处长哭诉王君知后转而向处长哭诉，于是处长将王君考绩改为于是处长将王君考绩改

50、为优等优等，对于此事陈经理甚为头痛对于此事陈经理甚为头痛。陈经理应如何面对与解决这个头痛的问题呢陈经理应如何面对与解决这个头痛的问题呢？分析问分析问题征结题征结对策对策80创意思考法创意思考法运用日本运用日本K.J.法法 透透过团队发挥创过团队发挥创意，作形思考找出培意，作形思考找出培训训需求需求利用英国心智利用英国心智图图法法(Mind-Map)可可发挥发挥脑脑力激力激荡荡81专家指导法专家指导法委托外界委托外界专专家家进进行行项项目目调查调查利用外界提供之才能利用外界提供之才能评鉴评鉴中心中心(Assessment Center)标标竿学竿学习习(Benchmarking)82案例解说案例