波特的企业竞争战略.pptx

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1、1.时代背景Harvard商学院案例研究的奠基：企业史专家钱德勒看得见的手美国企业中的管理革命1977跨国公司专家凯夫斯跨国公司与经济分析1982研究侧重：看得见的手-企业中的管理和战略行为的作用80年代美国传统产业如汽车制造被日欧超越，新兴产业也面临巨大产业压力。如何有效提高竞争力成为美国学界、商界、政界共同探讨的话题。经济全球化进程的加快，贸易自由化政策在全球落地生根，使国际竞争日趋激烈，波特的竞争理论也反映了时代的需要。第1页/共17页波特的竞争优势理论主要著作：波特的竞争优势理论主要著作：竞争战略：产业与竞争者分析技巧竞争战略：产业与竞争者分析技巧（19801980）企业获取竞争优势的

2、三种战略：成本领先企业获取竞争优势的三种战略：成本领先战略、差别化战略、目标积聚战略。战略、差别化战略、目标积聚战略。竞争优势：创造与维持高绩效竞争优势：创造与维持高绩效（19851985）创立价值链理论，认为企业获取竞争优势创立价值链理论，认为企业获取竞争优势的关键来源在于价值链的不同。的关键来源在于价值链的不同。国家竞争优势国家竞争优势 （19001900）把国内的竞争研究优势理论运用到国际竞把国内的竞争研究优势理论运用到国际竞争领域争领域第2页/共17页波特竞争战略理论的隐含假设：隐含假设市场资源的稀缺性，从而相对强调战略的竞争特性而忽视合作可能；一种资源用于A企业则不能利用于B企业；隐

3、含假设信息完全性，从而强调战略的全面事先规划而相对忽略战略的动态调整学习。如按此思路分析，信息收集成本太高，操作时间过长；隐含假设经济人目标，从而强调战略的个体竞争逐利性而忽略了战略的群体合作互惠互长。第3页/共17页企业的竞争战略-波特“五力模型”现有企业间的竞争、供应商的力量、购买者的力量、替代品、潜在进入者这五大竞争力量,影响行业的盈利能力。第4页/共17页A.同行业竞争者行业内的企业为市场占有率而进行的竞争（价格竞争策略or 非价格竞争策略。具体表现在价格、广告、质量、产品介绍、售后服务等）-企业应采取措施将自身经营与竞争力量隔离，占据有利发展B.潜在进入者带来新生产能力、新资源的同时

4、，会在两个方面减少现有企业利润：进入者会瓜分原有的市场份额；进入者减少了市场集中，从而激发企业间的竞争。取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。第5页/共17页C.替代品能够夺取业务和加强现有企业的竞争现有企业产品售价与获利潜力的提高，将因存在被用户方便接收的替代品而受限。替代商品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力强。D.供应商议价能力通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力和产品竞争力。E.购买者议价能力通过压价或者要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业现有企业的盈利情况第6

5、页/共17页企业战略的核心：确认并评价这五种力量，选择正确的行业及行业中最具有吸引力的竞争位置。第7页/共17页波特三大基本竞争策略A.成本领先战略（低成本战略）企业通过降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势。方式：改进设计性；人工费用降低型；生产创新自动化型等适用条件与组织要求适用条件与组织要求策略的收益：策略的收益：策略的风险：策略的风险：现有企业的价格竞争异常激烈抵挡竞争对手的攻势降价过度引起利润里降低所处产业产品是标准化或同质化的抵御购买商讨价还价的能力新加入者的后来居上实现产品差异化的途径很少更灵活地处理供应商的提价行为丧失对市场变化的预见能力多数消费者使用产

6、品的方式相同形成进入障碍技术变化降低企业资源的效用消费者的转换成本低树立与替代品的竞争优势容易受外部环境的影响消费者具备较大的降价谈判能力低成本的分销系统第8页/共17页B.差异化战略 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略；战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。如：产品差异化、服务差异化、形象差异化等。适用条件与组织要求适用条件与组织要求策略的收益：策略的收益：策略的风险：策略的风险：有很多途径创造与竞争对手产品间的差异，这种差异被顾客认为是有价值的；建立起顾客对企业的忠诚；可能丧失部分客户顾客的需求是有差异的形成强有力的产业进入障碍；用户所需的产品差异

7、的因素下降采用类此差异化策略的竞争对手少增强了企业对供应商讨价还价的能力大量的模仿缩小了感觉得到的差异技术变革迅速，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业过度差异化企业有强大的研发能力企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度企业部门，渠道，人员间有良好的协调能力第9页/共17页C.集中化战略（聚焦战略）企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略；战略核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场如：产品线集中化、顾客集中化、地区集中化、低占

8、有率集中化等。适用条件与组织要求适用条件与组织要求策略的收益：策略的收益：策略的风险：策略的风险：具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求，或使用习惯便于集中整个企业的力量，更好地服务某一特定的目标顾客偏好变化，技术创新或替代品出现，这部分市场对产品服务需求下降，企业会受到冲击在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行集中战略；企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便产品

9、销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，削弱了企业的成本优势行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。第10页/共17页波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model)*基本活动和支持性活动构成了企业的价值链；*不是所有环节都创造价值，真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”；*企业要保持竞争优势，就是企业在价值链上某些特定的战略环节上的优势；将公司的活动按照其对成本及价值创造的影响分解为各具有战略重要性的活动的分析框架。第11页/共17页A.基本活动*内部后勤：与接受、储贮及原材

10、料相关的活动*生产经营：将输入转化为最终产品的活动。*外部后勤：入库、储贮及发货等将产品交付给购买者的活动*市场营销：*服务：提高或维持产品价值的活动B.支持活动*采购：购买价值链所需的输入*技术开发：用以提高产品价值及生产过程的效率*人力资源管理：*基础设施第12页/共17页波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）分析一国某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。中心思想：一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，它强调不仅一国的所有行业和产品参与国际竞争，并且要形成国家整体的竞争优势，而国家竞争优势的取得，关键在于以下四个基本要素和两个辅助要素的整合作用。

11、第13页/共17页产生背景：从“重商主义”理论“自由贸易”的绝对优势和相对优势理论“产业生命周期理论”“新贸易理论”都无法揭示为何一个国家在某个特定行业能够获得国际性的成功并进而取得垄断性的行业地位。第14页/共17页波特认为：这四个因素具备双向作用，形成钻石体系。在四个要素之外，还存在政府和机会两大变数。机会是无法控制的；政府政策的影响是不可漠视的国家竞争战略形成的关键：优势产业的建立与创新第15页/共17页国家竞争优势的发挥：政府在提高国家竞争优势中应起到一种催化和激发企业创造欲的作用，应该为企业创造一个有利于公平竞争的外部环境。承担基本、公共事业职责（教育、基建、医疗等）营造市场化的环境，让生产要素市场和金融市场有序运行强制实施产品质量、安全和环境标准，刺激创新，以更好满足社会需要实施反垄断，避免行业的横向联合和合谋垄断放宽对国际贸易的管制。第16页/共17页谢谢您的观看！第17页/共17页