有效辅导与激励下属的方法与技巧.pptx

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1、1 培 训 内 容 有效辅导与激励下属第二节：辅导部属的条件与内容 第一节：有效辅导决定组织发展 第1页/共66页一、组织的持续发展需要人才的成长在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。最根本的依靠是员工，而非策略。柯维与领导有约2第一节：有效辅导决定组织发展 第2页/共66页3员工的独白：有的员工说：“首先我不是因为工资问题，因为在这里干活心情不好，出了问题班长只是抱怨我们素质低，有次有个员工出现安全事故，班长却说：“他要违章，我有啥办法?那么大个人又不是不懂事，出事了只能怪他自己倒霉，与我无关！”有的员工说：“本身工作强度大，时间长，休息少，班长只是关心事情，从来也不

2、关心我，有事请假也很难”。有的员工说：“工作压力太大，很多东西我都不知道怎么做，除了自己要做这些，还有专门的员工来检查，设故障呀，提问呀，各种现场记录检查和各种操作 检查等等，一旦哪一项不合格，班长就会扣考评分或罚白卷。”还有的员工说：“我在这个工作上干了两三年，还是干这个工作，也不知道未来怎么样？”第3页/共66页案例分析案例分析很多员工离开公司有一部分原因是因为待遇与薪资问题，但更多的是与他的直接上级对他的管理有关，职场上有句名言：“加入公司，离开主管”。一项调查显示，75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。在一家公司200名离职人员中，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，期中27人因公司

3、加薪留下来，这27人中又有25人在一年后离开。4第4页/共66页5L 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。-松下幸之助 2121世纪领导人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容世纪领导人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容.彼德彼德.德鲁克德鲁克第5页/共66页问题与现状问题与现状 真真的的没没有有时时间间？自自己己做做比比较较快快？教教了了徒徒弟弟饿饿死死师师傅傅？死死活活都都教教不不会会？与与其其流流失失，不不如如罢罢手手？培培训训部部和和老老板板的的事事？没没有有业业绩绩提提成成？6第6页/共66页7管理者顾问师教练辅导的角色第7页/共6

4、6页8n 理念全面n知识专业n见解独到n 要能够授之以“鱼 ”知识的专家n引导 思维 n启发 思路 n掌握技巧 n要能够授之以“渔 ”培训的老师辅导的职责培训“鱼”“渔”第8页/共66页常见的常见的辅导陷井辅导陷井只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵活9第9页/共66页有效有效辅导的基础辅导的基础1 1、尊重人的差异性、尊重人的差异性2 2、以身作则，言行一致、以身作则，言行一致3 3、教导、考核、发展并重教导、考核、发展并重、关爱、关爱10二、辅导的条件第10页/共66页成功成功教导者的特质教导者的特

5、质1、高度的专业性2、思考的前瞻性3、敏锐的观察力4、客观理性的判断力5、良好的表达能力6、培养人才的诚心11第11页/共66页12事前事后重要系统时机三、辅导的时机与内容第12页/共66页131 工作意愿；2 工作能力岗前培训在职培训3 合作精神 4 自我激励第13页/共66页14 培 训 内 容有效辅导与激励下属第二节：辅导的方法第一节：辅导的策略第14页/共66页15建立互动伙伴关系 行为 塑造第一节：辅导的策略营造自我成长环境 实践与反思才能让做事有效性！第15页/共66页学习如何有效1、会提问2、系统思考3、深度会谈16一、实践与反思才能让做事有效性 第16页/共66页行动后的反思-

6、双向学习工作和学习互动、以反思为核心的学习环境17行为后面的想法决策步骤2行为步骤3结果步骤5评估步骤4问题步骤1检讨反思单、双环学习第17页/共66页哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于他的情商指数。情商包括：自我和自我激励 对他人情绪的感知能力善解人意 人际关系能力18二、建立互动伙伴关系 第18页/共66页19注重合作发展注重合作首先是种观念，是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为。信息化时代表明，谁也不能占尽先机，人与人之间的互补性恰恰是合作共事的基础。要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。第19页/共66页20个人超越个人成长改造心智共同愿景团队学习系统思考团队成长解决学习

7、动力机制解决学习阻力机制二、营造自我成长环境 第20页/共66页21方法沙盘式教育法OJT训练法GROW模式教育和辅导部属之第二节：辅导的方法第21页/共66页 OJT 训练法 （On the Job Training）效果要求计划 实施找差距定需求紧盯闭环第22页/共66页23第23页/共66页OJT要领说明、示范、操作、边做边说、定期检查24第24页/共66页GROW教练模式25行为后的想法目标步骤2现实步骤3选择步骤5行动步骤4沟通步骤1检讨反思单、双环学习第25页/共66页26 沙盘式教学法让下属通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。解决问题 培养下属的分析判断能

8、 力，且答案是实际可行！第26页/共66页271.案例要能够讨论-讨论性 2.形式要生动活泼-鲜活性 3.引导要旁敲侧击-实时性 4.点评要知所以然-指导性1.较着眼于逻辑分析 2.强调员工主动参与 3.解答多元性和参与1.使用时间长 效率低 2.案例开发难不易通用3.人多不合作难进行优点关键点缺点 沙盘式教学法第27页/共66页28 培 训 内 容有效辅导与激励下属第二节：需求理论的运用第一节：激励的价值与信号第28页/共66页课前练习课前练习 29 你认为什么是激励？你曾经激励自己最有效的是？第一节：激励的价值与信号第29页/共66页企业生命力？真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓

9、舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。-GE总裁 韦尔奇30第30页/共66页 激励激励 就是使人的特性与环境的特性建立起适当就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为的联系，以使其能产生管理者所预期的行为A 激发、鼓励激发、鼓励B 斥责、批评斥责、批评目的目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性31一：激励的误区第31页/共66页激励的误区激励的误区激励是公司的事情激励是公司的事情重业务不重激励重业务不重激励激励激励=奖励奖励不就是钱的事吗？不就是钱的事吗？随意随意我的激励没问题我的激励没问题32第32页/共66页权力与影响力权力与影响力33项目项目

10、职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一种以行政命令方式实现，是一种外在的作用外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避职等方式逃避追随，依赖，

11、爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响第33页/共66页权力影响力权力影响力建立影响力建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理效地领导和管理慎用权力慎用权力权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比34影响力使用权力的频率第34页/共66页员工消极症状表 35员工表现 需要激励的信号 症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的工作标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的

12、琐事 症状8 工作出问题时尽埋怨别人 症状9 拒绝服从领导的指示 二：激励的信号第35页/共66页 解解决决问问题题的的路路径径非非自自己己而而是是对对方方决决定定，故故诊诊断！断！动机动机本身本身痛苦与快乐他人他人赞美与压力事物事物萝卜与大棒36第36页/共66页动机37我想要行为？约束性动机创造性动机我不得不、否则不喜欢事情发生行为？道第37页/共66页38有效激励下属对人最好的激励，就是给他最需要的。德鲁克管理理论三：判断激励需求的工具分析 第38页/共66页39什么对于我最重要？请你把下列内容按重要程度排队：、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽

13、、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸第39页/共66页 40每人内部都有五种需要层次一：需要层次理论分析 第二节：需求理论的运用第40页/共66页需要层次论1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足41第41页/共66页对需求层次理论的新思考1、你的员工那部分员工满意度比较低？哪些员工在流动？他们的主要需求在那个层次？2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激励？42第42页/共66页43激励意愿1、后果是动机的驱动因子3、视情况选择方

14、法4、妥善地划下句点2、探究自然后果二：如何激励意愿的四步骤第43页/共66页 期望值44资讯分享有效沟通激励根源三：激励根源的核心三要素第44页/共66页45感觉行动构思情节看见听到危险的半分钟产生好奇心过程模型第45页/共66页46 以问句结束如何沟通落差行为 安全感123分享从观察到行动过程 安全感第46页/共66页47不要依赖个人魅力慎用物质奖励忽悠、空洞、应避免的四种方法谨慎使用权力（思维）四：要避免的四方法第47页/共66页48第一节：激励的原则第二节：激励的策略有效辅导与激励下属 培 训 内 容第48页/共66页原则一：公平原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则二：刚性原则原则

15、三：及时原则原则三：及时原则原则四：清晰原则原则四：清晰原则49第一节：激励的原则第49页/共66页原则之一：公平原则原则之一：公平原则不公平的现象不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比下属之间的攀比部门之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比公司之间的攀比今昔对比今昔对比50第50页/共66页警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的.一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤.即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤.公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤.51“热炉”法

16、则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则 第51页/共66页公平原则要领公平原则要领事先确定游戏规则事先确定游戏规则及时解释和说明及时解释和说明为下属确立比较的参照物为下属确立比较的参照物 -引导员工与设定的绩效标准比引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺按事先设定的游戏规则兑现承诺52第52页/共66页原则之二：刚性原则原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降激励水平只能提高，不能下降激励具有激励具有“抗药性抗药性”

17、激励效果是有限的激励效果是有限的激励资源有限，要先弱后强、先小后大激励资源有限，要先弱后强、先小后大53第53页/共66页常见误区常见误区激励的力度不够激励的力度不够滥用激励资源滥用激励资源想一次性解决问题想一次性解决问题面对下属增长的需求感到困惑和不理解面对下属增长的需求感到困惑和不理解54第54页/共66页原则之三：及时原则原则之三：及时原则时机难以判断时机难以判断年终情结年终情结经理激励的随意性经理激励的随意性55第55页/共66页时机原则要领时机原则要领表扬一段时间后再表扬表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在气氛最佳时表扬在公众场合

18、表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现游戏规则所定的奖赏应及时兑现56海豚原理第56页/共66页原则之四：清晰原则原则之四：清晰原则要点：要点：激励对象是谁？激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？激励的一些实施细则是什么？激励要有激励要有针对性针对性57第57页/共66页保持开放的心态保持开放的心态1事物是变化的；2人人都有机会；3天下无大事；4发展需要过程。远离消极远离消极1远离消极的人；2远离消极的事；3远离消极的媒体；4不讲消极的话；5不使用消

19、极的肢体语言58l转变压力的方法1运动与音乐；2自我交谈；3把压力写出来；4大笑抑制压力荷尔蒙；5冥想；6深呼吸；7转移注意力；第二节：激励的策略策略一自我激励明确目标情绪管理第58页/共66页反思人的成长是需要环境的。工作的硬环境:工作的条件、设备、环境的质量。工作的软环境：文化环境 一种氛围给以的感受人际关系特别是与直接上级关系 59策略二：创造良好的工作氛围70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。对上司不满意原因？其中79%的人由于“未得到认可和赏识”第59页/共66页不满意的工作环境？工作环境=员工在工作中的感受：25%的员工感觉到难以承受的压力50%的工作环境存在“言语粗俗”和对

20、员工“喊叫的问题”30%的人认为任务最终期限不合乎实际52%的员工每天工作12小时每12个人当中就有一人抱怨“椅子坐着不舒适”24只胡萝卜60第60页/共66页一分钟激励1、，2、，3、，4、个人感觉5、鼓励继续努力 61海豚原理第61页/共66页策略三：策略三：十大奖励方式排行榜6.6.升迁升迁62第62页/共66页晋升激励晋升激励晋升的障碍晋升的障碍职位太少职位太少逃避逃避怕下属取代、超过自己怕下属取代、超过自己用自己人用自己人装聋作哑装聋作哑63第63页/共66页解决要点：解决要点：转换问题转换问题让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划64第64页/共66页65 谢谢合作!第65页/共66页感谢您的观看！第66页/共66页