研发人员考核与激励.pptx

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1、1介绍介绍受公司领导安排，12月2324日在深圳参加了由深圳华成研发管理咨询有限公司的公开课研发人员激励与考核。讲师曾学明，曾在华为、亿阳信通从事技术开发及技术管理工作多年，实战和业界经验较丰富，整个课程演绎得较精彩。课程内容重点为研发人员的激励与考核，对公司的商业运营模式、企业文化、产品研发流程、研发平台建设等均有涉及。第1页/共38页2介绍（续）介绍（续）课程目录第2页/共38页3议程议程列出要讲述的主题列出每个主题所花费的时间第3页/共38页4研发体系建设研发体系建设研发模式职能型项目型矩阵型第4页/共38页5职能型结构 没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策。产品像皮球一样被踢来

2、踢去。高层充当协调沟通的桥梁。老板是唯一关心产品成败的人。第5页/共38页6项目型结构项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体项目间的技术不能共享第6页/共38页7矩阵型跨职能部门团队结构项目经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权。职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济第7页/共38页8矩阵型矩阵型跨职能部门团队结构跨职能部门团队结构（续）（续）A产品 经理研发部工艺部质保部生产部.B产品 经理C产品 经理D产品 经理第

3、8页/共38页9矩阵型矩阵型跨职能部门团队结构跨职能部门团队结构（续）（续）纵：资源线，职能部门负责纵：资源线，职能部门负责横：产品线，产品经理负责横：产品线，产品经理负责 产品经理只管用人，不负责培养人产品经理只管用人，不负责培养人 重点在机制，项目组的事产品经理说了算，职重点在机制，项目组的事产品经理说了算，职能部门的事经理说了算能部门的事经理说了算 对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保部、市场部部、市场部 公司稳健，具备快速扩张能力公司稳健，具备快速扩张能力公司稳健，具备快速扩张能力公司稳健，具备快速扩张能力第9页/共38页10研发平台建设研发

4、平台建设研发平台（公共基础模块）共享技术（货架技术）研发平台建设的工具 写工作日志积累成功经验/失败教训 利用IT工具固化/沉淀 第10页/共38页11研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励研发团队领导的考核与激励研发员工的考核与激励第11页/共38页12研发团队领导的考核与激励研发团队领导的考核与激励公司总裁组织，专家团队协助，组成考评组多以述职报告的形式，每年7月份和来年1月份各进行一次。第12页/共38页13述职管理的原则述职管理的原则以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实说话坚持考评结合的原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高小胜

5、在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！第13页/共38页14公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容KPI分解可以采取一些间接的方法，将述职与KPI的分解达成一定的结合述职管理的模型述职管理的模型第14页/共38页151.不足/成绩2.市场数据及竞争对手比较3.KPI完成情况4.核心竞争力提升的策略与措施5.客户/内部客户满意度6.组织学习与成长7.预算与KPI承诺8.意见反馈述职管理的内容述职管理的内容第15

6、页/共38页161、新品销售额占比【S1】新产品销售额/总销售额（一般以一年为新产品期，比例应达到25%40%）2、老产品的毛利额【S2】（降低老产品的成本）3、研发人均利润增加【Q】公司总利/研发人数 （一般，人均利润增加值10%/人年）4、管理目标【Q】项目经理的培养 BOM清单是否有误研发团队领导的研发团队领导的KPI指标指标一般一般57个关键绩效指标个关键绩效指标第16页/共38页17综合评定等级综合评定等级评定等级A（杰出）10%B（良好）40%C（正常）40%D（需改进）10%定义l达到挑战目标；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出l目标完成90%；l管理行为符合干部资

7、格行为标准要求，管理效果较好l目标完成70%；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果一般l目标完成70%；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较差第17页/共38页185、研发人均成本减低额【M1】6、因研发而造成的不可回收的售后服务费用【M2】研发团队领导的研发团队领导的KPI指标（续）指标（续）奖金计算公式：B=（S1K1+S2K2）Q+M1K3-M2K4K1K4 由公司经营情况而定（市场竞争的结果）；K1K2K2 需逐年降低第18页/共38页19研发员工的考核与激励研发员工的考核与激励研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意

8、表达自己的真实想法第19页/共38页20技能知识社会角色、价值观自我形象动机品质研发人员的素质要求素质要求冰山模冰山模型型第20页/共38页21 成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性研发人员的素质要求（续）素质要求（续）第21页/共38页22研发员工绩效考核原则研发员工绩效考核原则结果导向原则工作达成情况阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原则注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话第22页/共38页23研发员工绩效考核原则（续）研发员工绩效考核原则（续）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评

9、价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效第23页/共38页24基于核心价值链确定KPI指标制定KPI指标时要考虑的因素创新：例如 新产品的销售额速度：例如 项目计划完成率、物料到货及时率、及时发货率等质量：例如 产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间等成本：例如 物料成本降低率服务：例如 客户满意度、发货投诉率等研发员工绩效考核指标体系研发员工绩效考核指标体系第24页/共38页25平衡记分卡的方法研发员工绩效考核研发员工绩效考核KPI指标制定方法指标制定方法愿景和战略愿景和战略愿景和战略

10、愿景和战略财务方面客户方面(客户满意度)内部业务流程运作组织学习与成长第25页/共38页26鱼骨图的方法研发员工绩效考核研发员工绩效考核KPI指标制定方法指标制定方法图形图形 略略第26页/共38页27选择57个指标用于考核其余的用于过程改善和记录 考核结果分A、B、C、D四级第27页/共38页28KPI指标定义指标定义目标成本完成率【指标名称】目标成本完成率【指标定义】项目在开发后期的实际测算设计成本针对决策时确定的目标设计成本的达成情况【测量对象】产品开发团队【设置目的】反映项目组对项目进行设计成本控制的绩效【统计部门】成本管理部第28页/共38页29【统计方法】目标制造成本由财务代表根据

11、项目的估计的配置匹配上标准成本或采购价+制造费用，并根据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本；实际制造成本由财务代表根据项目实际的BOM清单配置匹配上标准成本，并根据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本。【计算公式】单一项目计算公式：1+（1项目在ADCP点的制造成本实际值PDCP确定的制造成本目标值）100%【计量单位】%【指标统计时间】从决策确定制造成本目标值，在发布点测算制造成本实际值KPI指标定义指标定义第29页/共38页30几类特殊人员的反馈与沟通几类特殊人员的反馈与沟通明星员工 压担子，让其成长压担子，让其成长问题员工 多安排多安排“其他其他”工

12、作，让其多跟领导接触，督促、增强工作，让其多跟领导接触，督促、增强信心信心休克鱼式的员工 改变工作环境改变工作环境第30页/共38页31考核结果的应用考核结果的应用奖金分配职位的调整工资的调整福利、补贴的调整股票、期权第31页/共38页32研发奖金分配时的价值导向研发奖金分配时的价值导向组织目标、人均创利、成本控制在设计中构建技术、质量、成本和服务优势快速稳定老产品、新产品快速成长坚持客户价值观和产品验收标准牵引公司发展第32页/共38页33研发奖金分配时的原则研发奖金分配时的原则鼓励新产品创新和老产品效益的增长考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本第33页/共38页34研发奖金分配方案研发奖金分配方案按照研发体系员工工资总额的百分比确定奖金包（建议5%10%）按照团队绩效确定各部门的奖金包考核结果为A杰出、B良好、C正常的预案个参与奖金分配，并按照2.5：1.5：1的比例确定个人奖金额第34页/共38页35研发人员晋升通道与技术职业资格管理研发人员晋升通道与技术职业资格管理第35页/共38页36总结总结介绍所学到的内容定义应用所学内容的方法要求对培训进行反馈第36页/共38页37其他信息其他信息其他培训列出书籍、文章、电子文档资源咨询服务、其他资源第37页/共38页38感谢您的观看！第38页/共38页