种胜任力模型.pptx

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1、工具之工具之2222种胜任力模型种胜任力模型主动积极1分等候指示2分询问有何工作可给分配3分提出建议，然后再作有关行动4分行动，但例外情况下征求意见5分单独行动，定时汇报结果努力学习1分有学习意识但无行动2分主动学习3分自费学习并得到技能4分学习后用于实践5分学习后实践并得到良好效果勇于承担责任1分承认结果，而不是强调愿望2分承担责任，不推卸，不指责3分着手解决问题，减少业务流程4分举一反三，改进业务流程5分作事有预见，有防误设计团队合作能力1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4、愿意提供即使

2、是不属自己日常工作职责范围的帮助5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络创新应变1、对周围事物的关心和兴趣2、勤用脑3、创造力=综合能力+想象力4、要唤醒心中的创造潜力5、有小设想、奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文客观公平1、不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2、进行对下级与同事进行正态评定3、利用制度对工作作出正确评定4、主动提出别人工作改进方案5、对别人提供支持，并产生积极效果第1页/共12页续表财务明磊1、不违反财务制度2、没有任何财务问题，并主动接受监督3、不因自身利益而破坏游戏规则4、主动节省费用，并不影响工作质量5、因为财务 明磊，对其他成员产生影响力与威慑力

3、真诚真实1、不对别人指责与挑起事端2、对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3、承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4、对认知失误并能对自身有效提升5、对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力积极创业1、关心创业案例并主动与人分享创业理想2、有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来3、掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4、尝试创业经历并不少于一次5、有创业成功经验，总能获取成功慎独工作1、工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时才突破标准2、按制度与工作标准达到结果3、没有因为工作质量与业绩扣罚经历4、以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5、认真工作，甘心情愿工作，超出上

4、级期望忠诚公司1、不散布公司信息、技术公司不足之处2、不在公司需要本人时且工地处于危机时主动离开3、生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程4、危机关键时体现本职工作价值案例5、通过本职工作，扭转局势，创造新局面宽容员工1、对失误员工有条件谅解2、知错不改员工进行合理处罚并进行指导3、具有消除误解的沟通案例4、通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5、通过员工激励，员工极少出错第2页/共12页续表领导力1、任命员工合理2、能正确评价员工的付出与回报协调性3、对员工业绩与态度进行客观评价4、掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施生产良好效果，培训员工为胜任力者5、影响力大，员工自愿

5、追随并付出贡献 职业化1、岗位理论基础掌握，处理复杂工作2、危机及冲突中，通过独特经验化解3、没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4、本职工作获取享受快乐5、认知岗位的价值性与高尚性，内心愿意为之付出 自信1、坚定而建设性的观点和想法2、没有明确指标也能独立工作并承担后果3、接受困难工作分配4、主动对待困境和形势5、建设性挑战决策，战略并获取效果以客户为中心1、提供必要服务2、迅速而不可分辨解决客户需求3、找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服务4、成为客户对象，并维护组织利益下影响客户决策5、维护客户利益，而促成长远组织利益 人际关系影响力1、接受邀请，维持正常工作关系2、建立

6、融洽关系讨论非工作事例3、社会交往普遍发生4、成为密友并能政党拓展业务5、亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 指挥1、常规指标并清晰2、详细知道并告知操作方法3、坚决恰当处理不合理要求并对后果负责任，控制场面4、团队工作井然，成员离场行为较好5、指挥具有艺术性，成员不易违规 第3页/共12页续表 决策1、能做本职及下级决策，出现时间延长2、通过讨论，总能获取最后正确决策3、无依赖思想，使用理性工具4、有预见性，感性与理性决策误差小5、决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 团队精神1、大方传播必要信息助于别人成长或工作2、与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（

7、目标决策）3、总能选择最佳赞誉方式并授权准确4、自或协同解决冲突并有好效果5、所处团队成员执行工作氛围良好 成长认知1、工作失误，承认结果，不抱怨，不报复批评者与处罚者2、绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3、单位周期内工作链点不出现失误4、角色认知，接受现实，工作积极5、进步有递进性，具备明显工作价值的提升 工作服从1分：服从工作，并不抱怨2分：服从上级，并能做好工作3分：服从上级，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好效果5分：不需要命令就能产生良好工作结果 第4页/共12页态度与能力的考核态度与能力的考核态度与能力考核中存在的问题员工的态度和能力对

8、员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由以下四点：指标涉及范围太宽泛在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。只有简单定义，没有行为描述绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这

9、是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。评价与行为的频率无关现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。照抄其它企业的做法，没有创新有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。态度与能力考核中必须掌握地规律对态度和能

10、力的考核应该归结为对行为的考核第5页/共12页考核是行为导向的因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是相应地变为发现有没有相应行为的发生。这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象在很多情况下，同一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核

11、的现象。比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。考核中两种行为导向在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了“团队

12、精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。第6页/共12页态度能力指标选择表态度能力指标选择表导向态度能力任务导向敬业意识、责任心（感）、主动性、纪律性、实务精神、计划性、勤奋性目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险能力、学习能力、统筹能

13、力、洞察能力关系导向团队意识（精神）、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识沟通能力、指导培养能力、人际协调能力、关系管理能力、凝聚能力、激励能力、授权能力设计考核标准要容易分类且能够实现考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。第7页/共12页具体操作步骤，如下图找出具有代表性的行为对这些行为进行等级划分，区分行为出现的频率，比如：0到5

14、是扣分惩罚；6到9分是合格；10到15分是干得不错。6到15分，体现了能力的天壤之别。对行为进行打分，创造一定的客观参考标准行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标，也就是成为门槛指标。第8页/共12页工具之某制度制定过程第一步：召开会议，组成专家委员会3+1模式：1、专家：外聘2、管营子员（广泛）3、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布）4、公司内部好事者第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档第三步：制度落实执行的过程1、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加）a、老板发言 b、给参加制定制度者颁

15、发聘书 c、若有时间茶话会2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处-母亲买奶瓶第9页/共12页教导的方法教导的方法1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够）真正的培训：a、工作演练；b、自我进修；c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交

16、运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出代理人接班人每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法第10页/共12页执行无力与无效透析执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）（如何破解执行力借口）1、职卑权低：借口、能力与执行力。目标来源于岗位职责授权的计划 2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提：a、你是否要求别人配合了？b、别人要求你的你作到了吗？3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担 4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去第11页/共12页感谢您的观看！第12页/共12页