组织流程再造.pptx

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1、第1页/共50页导入案例一第2页/共50页导入案例一第3页/共50页导入案例一第4页/共50页导入案例一单店价值：单店价值：“黄太吉黄太吉”一年能实现一年能实现500500万元的流水，被风投估价万元的流水，被风投估价40004000万元人万元人民币民币第5页/共50页导入案例一“黄太吉黄太吉”的成功是组织流程再造的成功典范！的成功是组织流程再造的成功典范！第6页/共50页导入案例二第7页/共50页导入案例二第8页/共50页导入案例二.VS.能走多远取决于其组织流程再造能走多远取决于其组织流程再造第9页/共50页内容纲要9.2 组织流程分析9.3 组织流程设计9.1 组织流程瓶颈 9.3 组织流

2、程再造的过程第10页/共50页学习目标了解组织流程的内涵理解组织流程发展的瓶颈掌握组织流程重组的基本方法了解组织流程设计的基本步骤第11页/共50页什么是流程n流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；n流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；n流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；n当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。第12页/共50页流程的基本定义/内容流程包含一系列的行为行为是一系列的任务任务可以分成不同要素第13页/共50页强调流程的意义n 使组织侧重于客户；n 允许组织预测和控制变化；n 允许组织通过对资源的有效

3、利用来加强竞争力；n 帮助组织有效管理跨部门关系；n 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；第14页/共50页9.1 组织流程的内涵什么是组织流程？组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。流程的基本要素 组织流程的基本要素是指包含于一切组织流程中的最基本的、不可或缺的成份。这些成份的任一变化都会导致不同流程的产生。流程=活动，连结方式，活动的承担者，技术和工具 活动=输入，处理规则，资源，输出第15页/共50页9.1 组织流程的内涵 流程的基本要素n组织的流程是分工的产物。原本一个人从事的工作，经过多次分工，交由

4、不同的人宋共同完成，通过这些人的共同活动，完成了此项工作。这些共同的活动以一定的方式连接，构成了完成这一工作的一个特定流程。从这里可看出，活动是组成流程的一个基本要素。n组成流程的活动并非简单地叠加，而是通过一定的方式连结起来，活动之间的连结方式不同，形成不同的流程，因此活动之间的连结方式(又称之为逻辑关系)成为组织流程中的另一基本要素。n组织流程中的任一活动都必须由人宋完成，活动的承担者构成了组织流程的第三个基本要素。n执行组织流程的人们进行活动时并非赤手空拳，他们往往需要借助一定的技术和工具，技术和工作条件的变化可以形成不同的流程，组织人员完成活动的方式构成了流程的第四个基本要素。n此4个

5、要素构成了组织流程的基本要素，即：流程=活动，连结方式，活动的承担者，技术和工具 第16页/共50页9.1 组织流程的内涵 活动的特征 组织的流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。组织流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。需要说明的是，这里的“资源”并非指一般的输入要素，而是活动的执行者在执行这一活动时所依赖的方法或凭借的手段。不同的活动，其接受的输入、处理规则、可利用资源的不同，输出结果也不相同。一个活动包括4个方面的要素，即：活动=输入，处理规则，资源，输出 第17页/共50页9.1 组织流程的内涵 组织流程的特性(1)目标性

6、。组织的流程是为完成某一目标而产生的，也就是说在组织流程的投入产出转换过程结束后，能实现(完成)某一既定的目标(任务)。(2)整体性。组织的流程是由活动构成的，单个活动无法构成流程。(3)动态性。流程总是由一种状态转变为另一种状态，或是完成一种活动后再进行另一种活动。(4)层次性。组织的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一定的结果，实现一定的目的，是一个投入一产出系统，具有系统的层次特性。(5)结构性。组织流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。（6）内在性。第18页/共50页强调流程的意义n 使组织侧重于客户；n 允许组织预测和控制变化；n 允许组织通过对资源的有效

7、利用来加强竞争力；n 帮助组织有效管理跨部门关系；n 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；第19页/共50页9.2 组织流程瓶颈产生流程瓶颈的原因有哪些？（1）环境变化（2）企业成长（3）技术革新第20页/共50页9.3 组织流程设计供应商流程客户输入输出要求要求反馈反馈流程模式示例第21页/共50页9.3 组织流程设计传统的功能性组织总裁副总裁副总裁副总裁副总裁客户供应商第22页/共50页9.3 组织流程设计组织中的工作流总裁副总裁副总裁副总裁副总裁客户供应商第23页/共50页9.3 组织流程设计组织中的流程流程所有人客户供应商流程所有人流程所有人人力资源信息系统控制法律支持性流程第24

8、页/共50页9.3 组织流程设计传统观点与流程观点的对比 第25页/共50页9.3 组织流程设计业务流程的分类n 研发n 市场和销售n 采购n 生产n 服务n 运输n 控制n 支持第26页/共50页9.3 组织流程设计一般顾客流程n 市场和销售n 产品/服务开发和推介n 制造n 运输n 帐单管理n 定单处理n 客户服务第27页/共50页9.3 组织流程设计一般行政性流程n 战略计划流程n 预算管理流程n 培训流程n 用品管理流程n 采购流程n 信息技术流程第28页/共50页9.3 组织流程设计业务流程的等级供应商客户组织流程跨功能流程功能流程次级流程实践第29页/共50页9.3 组织流程设计核

9、心业务流程的标准n战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与目标相关，能为组织的竞争力有帮助n顾客影响：对客户满意度有重要影响n跨功能：第30页/共50页9.3 组织流程设计通用电器的核心业务流程n 新技术的研发n 到达市场的速度n 服务n 支持n 对定单的反应第31页/共50页9.3 组织流程设计通用电气如何辨别核心业务流程计划合同管理客户支持概念设计开发草图细节设计产品线设计产品线运作质量控制仓库管理运输管理送货管理客户管理产品开发产品制造运输目的：客户满意度第32页/共50页如何分析和描述流程9.3 组织流程设计第33页/共50页9.3 组织流程设计什么是流程图流程图是流程如何

10、在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：n 流程的操作者n 流程的输入和输出n 流程内的步骤和行为n 用来支持流程的系统或技术n 流程的断点第34页/共50页9.3 组织流程设计核心业务流程标志起点或终点任务不同选择工作流运输另一个流程的连接文件或文本等待运输的货物第35页/共50页9.3 组织流程设计业务流程图例定单执行批准纠正送到物流部接受定单包装定单装车定单第36页/共50页9.3 组织流程设计描述业务流程的三种方法1、子流程流动法2、功能和时间法3、上下流动法第37页/共50页如何衡量流程的有效性第38页/共50页9.3 组织流

11、程设计在流程中有那些内容增值流程为客户不增值流程为自己没用的流程不为任何人第39页/共50页9.3 组织流程设计衡量流程的三种方法流程结果输出1、流程：效率2、输出：有效性3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度第40页/共50页流程与组织设计9.4 组织流程再造第41页/共50页9.4 组织流程再造目的1、降低成本2、提高生产率3、减少周期时间4、提高客户满意度5、提高产品或服务质量6、提高财务表现第42页/共50页9.4 组织流程再造业务流程改善的方法n 减少重复的行为；n 减少多重的审核和批准；n 简化流程；n 平行性流程；n 外包效率不高的流程；n 减少工作的流动；n 组织多功能团队；

12、n 集权/分权第43页/共50页9.4 组织流程再造重新思考流程n 工作合并n 让员工做决策n 让工作程序自然n 让工作在最合适的地方完成n 适当的减少检查和控制n 一张脸孔对客户第44页/共50页流程举例定单完成定单提供定单接受信用检查OK解决信用问题OK信用良好定单输入库存生产计划提取库存产品发运准备发票支付货款中止定单运否？发票寄出客户信用产品控制生产运输销售下定单第45页/共50页流程举例 IBM接受顾客要求，填写相关表格检查信用决定客户贷款方式决定贷款利息写信通知销售人员接线员信用员业务部利息员行政人员6 天第46页/共50页流程举例 FORD采购部在发定单时同时给一份记录仓管部在接受时同时给一份记录应付款部付款500人客户发货时同时寄一份发票第47页/共50页9.4 组织流程再造方法与步骤P137_139第48页/共50页本章结束第49页/共50页感谢您的观看！第50页/共50页