质量管理质量管理主要理论.pptx

《质量管理质量管理主要理论.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理质量管理主要理论.pptx（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、质量管理学第一章 质量管理理论第二章 质量管理方法第三章 统计过程控制第四章 质量管理的新方法第五章 质量经济分析第六章 宏观质量管理第1页/共68页第一章 质量管理的主要理论第一节 朱兰质量管理学说第二节 戴明质量管理学说第三节 克劳士比质量学说第四节 费根堡姆质量管理学说第五节 休哈特、石川馨的质量管理学说第2页/共68页第一节 朱兰质量管理学说 一、朱兰其人 约瑟朱兰（Joseph M.Juran)Joseph M.Juran)博士是质量管理界最负盛名的专家之一。他对质量界的影响力渗透了2020世纪的后半个世纪，被称为“质量之父”。约瑟朱兰19041904年1212月2424日出生于罗马

2、尼亚布勒伊拉市。19121912年，朱兰全家迁往美国明尼苏达州。19201920年，朱兰考入明尼苏达大学。19241924年，朱兰完成大学学业并获得电器工程方面的学士学位。第3页/共68页 在朱兰的职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。19541954年，应日本科学技术联盟的邀请，朱兰到日本开办了一系列的讲座，以后朱兰又多次前往日本讲学和指导。如戴明一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响受到了高度的评价。19791979年，朱兰创办了“朱兰学院”，从事质量管理的培训、咨询和出版活动。第4页/共68页二、朱兰对质量的贡献 时间时间 事件事件

3、 1937年年朱兰从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理，此朱兰从质量管理的角度重新阐述了帕累托原理，此后这一原理成为千百万管理人员区分后这一原理成为千百万管理人员区分“关键的少数关键的少数”和和“有用的多数有用的多数”的依据。的依据。1951年年朱兰出版了朱兰出版了质量控制手册质量控制手册，该书一面世即成为，该书一面世即成为质量控制方面的标准参考书，随后成为质量经典之质量控制方面的标准参考书，随后成为质量经典之著，目前该书已是第五版。著，目前该书已是第五版。1954年年朱兰为日本的经理们举办了一系列讲座，帮助他们朱兰为日本的经理们举办了一系列讲座，帮助他们走上质量之路，对日本的质量革命功不可没

4、。走上质量之路，对日本的质量革命功不可没。1964年年朱兰的经典之著朱兰的经典之著管理突破管理突破问世，阐述了更为普问世，阐述了更为普及的质量管理理论，包括质量控制和质量改进及的质量管理理论，包括质量控制和质量改进。第5页/共68页 时间时间事件事件1979年年朱兰成立了朱兰研究院，该院不断创造新的工具和技术朱兰成立了朱兰研究院，该院不断创造新的工具和技术来传播质量知识，其第一个产品是以录像形式制作的来传播质量知识，其第一个产品是以录像形式制作的朱兰论质量改进朱兰论质量改进”。1986年年朱兰提出了朱兰提出了“质量三部曲质量三部曲”，这三部曲被质量界人士奉，这三部曲被质量界人士奉为为经典，并称

5、之为经典，并称之为“朱兰三部曲朱兰三部曲”，以纪念朱兰的贡献。，以纪念朱兰的贡献。1995年年朱兰提出了朱兰提出了“21世纪是质量世纪世纪是质量世纪”的科学论断的科学论断第6页/共68页三、朱兰的“适用性”质量观念2020世纪6060年代朱兰对质量提出一个新的基本定义，即“质量就是适用性”。他认为应该更多地站在用户立场上思考问题。这个定义的提出，既是对标准化生产中“符合性”质量定义的突破，也是对小农经济社会中“适用性”质量定义的创新，它打破了“符合性”定义中一切以生产者为中心的惯例，也使小农经济社会中的“适用性”由“自我适用”向“社会化适用”演进。第7页/共68页四、朱兰质量螺旋曲线 产品质量

6、有一个产生、形成和实现的过程。朱兰于世纪年代用一条螺旋曲线来表示质量的形成过程，称为朱兰质量螺旋曲线。朱兰质量螺旋曲线阐述了个重要的理念：、产品质量的形成由市场研究、开发(研制)、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务1313个环节组成。第8页/共68页、产品质量形成的1313个环节一环扣一环，周而复始，但不是简单的重复，而是不断上升、不断提高的过程。、产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过程的管理。、产品质量形成的全过程中供方、销售商和顾客的影响，即涉及组织之外的因素。所以，质量管理是一个社会系统工程。、所有的活动都由人来完成，质量

7、管理应该以人为主体。第9页/共68页第10页/共68页五、朱兰的质量管理三步曲、质量管理的三步曲 朱兰认为，质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。第11页/共68页质量策划：明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并为实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。第12页/共68页通过质量策划，企业应当明确谁是自己的顾客顾客的需要是什么产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要 在此基础上设定符合顾客和供应商双方要求的质量目标开发实现质量目标所必需的过程和工艺确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能力

8、第13页/共68页质量控制：就是为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。第14页/共68页控制：指制定控制标准、衡量实绩找出偏差并采取措施纠正偏差的过程。广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。第15页/共68页 质量改进：指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。第16页/共68页实现质量改进的途径:（1 1）通过排除导致过程偏离标准的偶发性质量故障，使过程恢复到初始的控制状态；（2 2）通过排除长期性的质量故障使当前的质量提高到一个新的水平；（3 3）在引入新产品、新工艺时从计划开始就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶发性故障的各种可能性。第17页/共68页在质量

9、管理的三部曲中：质量策划:明确质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制:确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进:意味着质量水平的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。第18页/共68页2 2、朱兰三步曲图示第19页/共68页3 3、长期及偶发 随着运作的开展，很快会发现过程不能始终如一地生产出合格的产品。图中显示至少2020的产品因为质量问题而必须返工，而这种浪费是长期的。为什么会产生这种长期浪费?因为运作过程就是那样策划的。在传统的责任分工状态下，运作部门不能消除这种由于策划原因造成的长期浪费，他们所能做的就只

10、有进行质量控制，以防止情况变得更糟。图中还显示了一个偶发高峰值，使缺陷水平一下子提高了至少4040。这个高峰值的产生是由于某些非策划性的原因造成的，如停电、过程故障、人为差错等 。第20页/共68页4 4、三部曲图示与产品缺陷 三部曲图示还可用于表现产品缺陷。纵坐标的单位可用于测量劣质成本、差错率、不合格品率、报修次数等。在这条坐标上，原点“O O”代表了无缺陷，距离原点越往上，缺陷越严重。缺陷减少了，会降低劣质成本，提高按时交货率，减少顾客的不满，等等。第21页/共68页5 5、三部曲图示与产品特性 如果用三部曲图示来表现产品的特性，纵坐标的含义就变了。这时坐标上可能出现不同的测量单位，如每

11、秒钟几百万次指令、平均故障间隔时间、按时交货率等。在图中，数字距离原点越往上越好。这个纵坐标可以用“产品的可销售性”来表示，既合乎逻辑又有一定的代表性。第22页/共68页6 6、三部曲的时间分配策划改进控制高层管理中层管理基层管理第23页/共68页 上图中的横坐标可用来表示任何个人或组织的时间分配比率，跨度是01000100；纵坐标代表组织的层次。从图中可以看出上层管理者把大部分时间花在策划和改进上，花在控制上的时间很少，而且控制相对集中在几个主要目标。随着管理层次越来越低，管理人员花在战略策划上的时间越来越少，而花在控制和维修工作的时间迅速增加。在企业的基层，控制和维修占了主导地位，但仍有少

12、数时间花在策划和改进上。第24页/共68页第二节 戴明质量管理学说 一、戴明其人 戴明（W.Edwards DemingW.Edwards Deming，1900-1993)1900-1993)是2020世纪管理领域中最具有影响的人物之一，他是一个全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。他早年曾到美国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。从19461946年起，他在纽约大学管理学院担任教授长达4646年之久。19501950年，在日本科学技术联盟举办的讲习班上，戴明应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理，对于质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。第25页/共68页二、戴明的质量管理观点 戴明

13、于19861986年在其走出危机一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注1414个要点或必须承担1414个方面的义务。戴明认为，接受这1414点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。这1414点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。第26页/共68页戴明质量管理1414个要点:(1)(1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。(2)(2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。(3)(3)不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗

14、透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。第27页/共68页 (4)(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。(5)(5)通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。(6)(6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。第28页/共68页 (7)(7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。(8)(8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者

15、干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。第29页/共68页 (9)(9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。(10)(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。第30页/共68页 (11)(11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。(12)(12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作

16、做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。第31页/共68页 (13)(13)开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。(14)(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。第32页/共68页1414点所强调的四个方面：第一、为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点 。第33页/共68页 第二、企业的管理应当以一个良好的系统为基础。要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的

17、，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。第34页/共68页 第三、重视企业文化和领导的作用。要营造一“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。第35页/共68页 第四、重视每一个个人的作用。要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。第36页/共68页第三节 克劳士比质量学说 一、克劳士比其人 克劳士比(Philip B(Philip BCrosby)Crosby)被誉为当代“最伟

18、大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”。他致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业等所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。第37页/共68页克劳士比说自己成功的秘诀就是“有用和可靠”(useful and reliable)(useful and reliable)。做任何事情如果没有用，就不去做；做无用功就是浪费；答应过的事就要去做，而且绝不能打折扣，就是可靠的；对人来讲，是可靠的人，对企业来讲，是可靠的组织。只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢

19、得市场。因为，质量就是说到做到。第38页/共68页做任何事的时候，要把事做对，不要做错，这样才不会去修修补补、浪费时间和钱财。因为第一次就把事情做对就是最省钱的。预防是第一位的，而不是事后检验。名言：“通过预防缺陷可以使你致富。第39页/共68页 作为一名质量管理专家，克劳士比已出版了1414部著作，而且全部是畅销书。他的第一部著作质量免费(Quality(Quality is Free)is Free)由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞。该书的销售量(包括简装和精装本)已超过250250万册，被译成1616种文字。他最新的自传体著作我与质量（Quality and Me)Quali

20、ty and Me)已于19991999年3 3月出版。第40页/共68页 19791979年他创立了PCA(Philip Crosby PCA(Philip Crosby Associates Inc.)Associates Inc.)及克劳士比学院，在其后的1010年时间里，把它发展成为一家在世界3232个国家用1616种语言授课、年收入超过1 1亿美元的国际著名机构。IBMIBM是PCAPCA的第一个客户。第41页/共68页 后来，克劳士比成立PCAPCA。PCAPCA的主要客户包括：IBMIBM、通用电器、通用汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、可口可乐、西屋、强生、大英石油、许多医院等。

21、PCAPCA还帮助IBMIBM、克莱斯勒、摩托罗拉等建立了企业自己的培训学院。美国竞争力协会（ASCASC）专门设立了“克劳士比奖章”（Crosby MedalsCrosby Medals），用于奖励全球范围内在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBMIBM、通用电器、可口可乐等均获得该奖章。第42页/共68页二、克劳士比的质量观念 （一）质量管理基本原则之一：质量的定义即符合要求 改进质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对（do it right the first timedo it right the first time，简称DIRFTDIRFT）。而达到DIRFTDI

22、RFT的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一切阻碍。质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运不再只是依赖意见或经验。公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求上，而不再浪费于解决争议上。第43页/共68页（二）质量管理基本原则之二：质量的系统即预防传统的质量活动最明显的一项花费便是在鉴别方面。鉴别是一种既昂贵又不可靠的获得质量的方法。检查、分类和评估都只是事后补救之举。质量所最需要的应该是预防。所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做。做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。在制造业的工作程序中，常使用一套预防技术，即统计的质量控制（S

23、QCSQC）。第44页/共68页（三）质量管理基本原则之三：工作标准是“零缺陷”19611961年提出“零缺陷”的观念。指出“我们必须将目标一清二楚地陈述出来。我们不能使用学校式的分级，我们也不要统计表上的质量等级。”“我们要的是第一次就把事情完全做对。为了使每个人都相信我们的确是当真的，就需要不断地沟通。几年来，我们在这方面已有进步。不幸的是，零缺陷却被企业界视为一种“激励员工”(motivation)(motivation)的课程。”第45页/共68页“我不断地强调，这是一种管理要求，向员工揭示管理层的期望仅此而已。但是，质量界的思想领导人却攻击零缺陷这个构想，认为它不切实际。因此，美国人

24、便轻视这个构想，将它弃之不用。”“相反的，日本人视若珍宝，数年来认真实行，以此来揭示执行官层对员工的要求。同样花了时间，美国人实在该用来学习如何做事正确，而不该钻研那套含混的质量经济学(economics of qualitv)(economics of qualitv)。”第46页/共68页“简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。”“酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。”“零缺陷”是一种管理的执行标准。日本

25、的能率协会和NECNEC合作，在日本建立了这套观念。第47页/共68页（四）质量管理基本原则之四：用“不符合要求的代价”衡量质量克劳士比认为，质量成本可分为两个领域：不符合要求的代价（the price of the price of nonconformance,PONCnonconformance,PONC）和符合要求的代价（the price of conformance,POCthe price of conformance,POC）。PONCPONC是指所有做错事情的花费，如改正送出的产品或服务等。这些费用在制造业约占总营业额的以上，服务业高达POCPOC是指为了把事情做对而花费的金

26、钱，包括预防措施和质量教育等。在营运良好的公司，这项花费大约是营业额的或。第48页/共68页PONCPONC数字可用来：追查公司是否正在改进；找出何种改正的机会最能赚钱。简言之，它的规则就是：检查任何事情，只要是因为第一次没把事情做对而产生的，就将计入“不符合要求的代价”中。第49页/共68页第四节 费根堡姆质量管理学说一、费根堡姆其人费根堡姆(Armad V(Armad V Feigenbaum)Feigenbaum)，他在联合大学获得学士学位，在麻省理工学院获得硕士和博士学位：曾担任著名的GEGE公司的生产和质量管理经理。19511951年，他撰写了全面质量管理(Total Quality

27、(Total Quality Control)Control)一书，被译成2020多种语言出版。曾担任国际质量学会第一任董事长、美国质量管理协会两任主席和一任董事长、美国军队质量保证工作系统评价两任主席，参加Malcolm Malcolm BaldrigeBaldrige国家质量奖励基金的第一届监督委员会。他曾获得国家工程管理和系统研究院的杰出贡献奖、美国质量管理协会授予的EdwardsEdwards奖章、联合大学的“奠基者”奖章、亚太质量组织颁发的奖章，等等。第50页/共68页二、费根堡姆的质量观念 （一）质量的内涵 质量是由顾客来判断的，而不是由工程师、营销部门或是最高管理部门来确定的。要

28、尽可能明确地认识到所有顾客的各种不同要求是进行有效质量管理的基本出发点。第51页/共68页 （二）全面质量管理 有竞争力的企业在产品质量方面的目标，可以清楚地表述为：提供一种为顾客所满意的产品或服务，并在最经济的条件下设计、制造、营销和维护产品、服务的质量。第52页/共68页费根堡姆所提到的“全面质量管理”(total(total quality management,quality management,M)M)就是为实现该目标而建立的内容广泛的整个企业范围的体系。或者把它定义为“全面质量管理是一种能够在最经济的水平上并考虑到使顾客充分满意的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业

29、各部门的质量策划、质量保证和质量提高的活动构成一体的有效体系。”第53页/共68页全面质量管理的原则：没有一成不变的质量水准；成功的个人管理；质量是创新成功的关键；质量和成本是相互依存的。管理者必须使整个企业都明确：企业既追求质量又讲求成本。管理者必须避免“良好的质量意味着高昂的成本”这种观念。第54页/共68页全面质量的个准则：、质量成为全公司的过程；、质量是由用户来评说的；、质量与成本是相符合的、统一的，而不是相对的、矛盾的；、质量成功要求人们热情、承诺、甚至是狂热；、质量是一种管理的方法；、质量和革新是相互依靠的；、质量是一种道德规范；第55页/共68页、质量要求不断地改进；、质量是对公

30、司的生产率最大的贡献者，也是公司要提高生产率下一步要做的事；、质量是由联系用户和供应商的全面体系来贯彻执行的。第56页/共68页个准则的关键词：程序 顾客 成本 团队协作 管理 革新 道德规范 生产效率 系统第57页/共68页第五节休哈特、石川馨的质量管理学说一、休哈特的质量观点休哈特(w(wA AShewhartShewhart，18911967)18911967)是一位美国的统计学家，也是一位管理咨询顾问。他是现代质量管理的奠基者，被人们尊称为“现代质量控制之父”。第58页/共68页 2020世纪2020年代，休哈特在西方电器公司工作期间，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统

31、计质量控制这一新的领域。贝尔实验室仍然保存着休哈特在19241924年5 5月1616日提出的二份报告，他在这份报告中提出了控制图方法。休哈特于19361936年发表的产品制造质量的经济控制一书全面阐述了质量控制的基本原理，是一部具有里程碑意义的著作，为现代意义上的质量管理奠定了坚实的理论基础，对以后质量管理的研究和实践产生了巨大的影响。第59页/共68页二、石川馨的质量观点 石川馨(Ishikawa Kaori(Ishikawa Kaori，19151989)19151989)是日本著名的质量管理专家，日本东京大学教授，后任日本武藏工业大学校长。从19471947年开始的4040余年中，石川

32、馨一直从事着质量管理的研究、教育和推广工作，为日本的质量管理事业做出了巨大的贡献。第60页/共68页 石川馨注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应当通俗易懂，以便为广大的企业员工所接受。他开发的因果图在欧美被称为石川图。他对于日本QCQC小组活动的开展起到了巨大的推动作用。他将日本式质量管理概括为“公司范围的质量管理”，突出了日本式质量管理的特征。由于在质量管理教育、普及和统计方法的开发和应用方面所做出的贡献，石川馨一生中获得了多项荣誉，在国际质量管理界享有很高的声誉。第61页/共68页 讨论题1 1、对质量三部曲的认识。2 2、对1414项管理原则的理解。3 3、如何认识工作标准是“零缺陷

33、”？4 4、对全面质量的个准则的理解。第62页/共68页 国际三大质量奖一、美国国家质量奖-马尔科姆鲍德里奇国家质量奖 此奖从19881988年开始，分为企业、健康卫生和教育机构3 3类，每年度在每个领域颁发3 3个奖项。评奖的依据-鲍德里奇优秀业绩评定准则 准则分成7 7项评定要求，它们是：领导(120)(120)、战略计划(85)(85)、顾客和市场(85)(85)、信息和分析(90)(90)、人力资源(85)(85)、过程管理(85)(85)、经营结果(450)(450)等,总分为10001000分。第63页/共68页 二、欧洲质量奖 19921992年设立。该奖项分为两个类别：欧洲质量

34、奖和欧洲质量最佳奖。欧洲质量奖的评审标准有9 9个部分：（1 1）领导（100100分）；（2 2）方针与战略（8080分）；（3 3）人员管理（9090分）；（4 4）合作伙伴与资源管理（9090分）；（5 5）过程管理（140140分）；（6 6）顾客满意（200200分）；（7 7）人员结果（9090分）；（8 8）社会结果（6060分）；（9 9）主要绩效结果（150150分），满分为10001000分。第64页/共68页 三、日本的戴明奖 该奖始创于19511951年。戴明奖共分为3 3类：戴明奖、戴明应用奖和质量控制奖。戴明奖按4 4项标准对企业的成效进行评定：1 1、计划（方针、

35、组织和管理、教育和宣传）；2 2、执行（利润管理和成本控制、过程标准化和控制、质量保证）；3 3、效果；4 4、对以后的策划。第65页/共68页 卓越绩效模式卓越绩效模式即由美国国家质量奖、欧洲质量奖、日本的戴明奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。实质：是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。卓越绩效模式提供了一个沟通的平台；它是一个指挥棒；是一个标尺；是一个诊疗仪；也是一个奖项。第66页/共68页 质量管理的基本原则 一、以顾客为关注焦点 二、领导作用 三、全员参与 四、过程方法 五、管理的系统方法 六、持续改进 七、基于事实的决策方法 八、与供方互利的关系第67页/共68页感谢您的观看！第68页/共68页