运营管理学时烟厂现场管理.pptx

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1、2023/2/241生产与运作管理课程结构第一部分 生产与运作管理的基本理念 (基本概念、战略）第二部分 生产与运作系统的规划与设计 （产品设计、流程设计、运作技术选择、工作设计与研究、运作能力、选址等）第三部分 生产与运作系统的运行与维护 （供应链管理、库存管理、综合计划、主生产计划、作业计划、质量管理、项目管理）第四部分 生产与运作系统的改善与创新 （精益生产方式、业务流程再造）第1页/共164页2023/2/242第一部分：运营管理的基本概念主要内容：o基本概念；o制造业与服务业运营的区别；o运营活动的特点；o运营管理的目标；o运营管理的集成性；o现代运营管理的发展趋势。第2页/共164

2、页2023/2/243运营活动：“投入变换产出”投入：人力物料设备技术信息能源土地变换过程顾客或用户的参与实施信息反馈产出：产品服务第3页/共164页2023/2/244运营活动的特点：产出能够满足人们的某种需要，具有一定的使用价值；需要投入一定期的资源，经过一定的变换过程才能实现；在变换过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值。运营管理的对象及任务：企业运营管理的两大对象：运营过程和运营系统运营管理的二大任务：第一、对运营过程进行计划、组织与控制，第二，对运营系统进行设计、调整和不断的改造升级。第4页/共164页2023/2/245营运管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当

3、质量的产品和服务。营运管理的基本问题：产出要素管理：质量、时间、成本、服务；资源要素管理：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理；环境要素管理：（如现在的ISO14000认证、清洁生产要求）第5页/共164页2023/2/246生产与运作管理的职能范围和决策内容：市场调研、经营决策财务决策营销决策生产决策设施选址生产规模与技术决策设备购置总平面布置设施布置设施建设产品设计工艺设计试制编制生产计划编制生产作业计划，进行生产组织与控制作业活动、现场管理产品出产物 资 供 应生产管理机构与制度生产产运作系统设置生产产运作系统运行狭义生产产运作管理广义生产产运作管理产品决策第6页/共164页202

4、3/2/247营运管理的集成性：在营运管理中，不能偏面的强调哪一项管理更为重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个系统的效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。第7页/共164页2023/2/248运营管理在企业管理中的地位财务营销人力资源技术运营第8页/共164页2023/2/249第二部分：运营战略决策主要内容:运营战略的概念产品决策学习效应产品和服务竞争策略的制定第9页/共164页2023/2/2410企业竞争力：企业的竞争力主要来自以下四个方面TQCS：时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）、服务（Servic

5、e）。就是用最短的时间、最高的质量、最低的成本、优质的服务去赢得市场与顾客。第10页/共164页2023/2/2411 运作竞争力：企业的运作竞争力支持企业的综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面（TQCF）：时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）、柔性（Flexibility）。第11页/共164页2023/2/2412运作竞争力成本低价格：价格竞争能力柔性(灵活性)产品的设计变化：快速改变产品设计的能力；产量变化：迅速改变生产产量的能力；产品组合变化：迅速改变产品组合的能力；生产线宽度：提供广阔生产线的能力。质量低次品率：提供低次品率的能力；（恒定的质量）高功能（高性能）

6、：提供产品高功能的能力；可靠性：提供产品可靠性的能力；耐用性：提供产品耐用性的能力。时间（交货）快速交货：快速交货的能力；及时交货：及时交货的能力；服务售前服务：提供有效的前期技术和支持的能力；售后服务：提供优质售后服务的能力；产品支持：提供可靠的产品支持的能力；网点分布：提供方便的产品服务网点的能力；产品定制：产品定制满足顾客特殊需要的能力。第12页/共164页2023/2/2413运营战略：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。第13页/共164页2023/2/2414主要的运营战略：v运营

7、竞争战略v产品开发战略v运营系统设计战略(选址、设施布置、工作系统设计）第14页/共164页2023/2/2415 运作竞争战略：1、基于成本的竞争战略大批量生产。2、柔性竞争战略多品种小批量生产。3、基于质量的竞争战略零缺陷质量管理。4、基于时间的竞争战略敏捷制造。5、综合运作战略。第15页/共164页2023/2/2416 产品战略决策：决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略。产品组合决策：根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调

8、整等问题。主要从市场条件、生产运营条件以及财务条件三个方面去考虑。第16页/共164页2023/2/2417评价产品决策的方法：分级加权法损益平衡分析法（成本效益分析法的一种）：主要是在考虑引入新产品时用。第17页/共164页2023/2/2418损益分析法：寻找损益平衡点：该点全部生产成本等于全部销售收入：1、PQ=F+CQP：单价、Q：年销量、F：年固定成本C：单台变动成本 第18页/共164页2023/2/2419数量金额Q（盈亏平衡点）变动成本销售收入（年）亏损盈利固定成本（年）第19页/共164页2023/2/2420产品生命周期与产品开发 传统的产品的生命周期现代产品生命周期时间销

9、售收入第20页/共164页2023/2/2421学习曲线产品数量单位产品劳动时间学习阶段标准阶段学习效应：是指当一个人或组织重复地做一产品时，做单位产品所需的时间会随产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。（这是一个熟能生巧的过程，而且是越复杂的事情学习效应越明显）第21页/共164页2023/2/2422第三部分：运营流程的选择设计及分析改进主要内容：运营流程的构成要素流程选择设计中的几个重要问题流程的分析改进方法第22页/共164页2023/2/2423运营流程：指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。运营流程的选择设计，就是要选择和设计把

10、投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。第23页/共164页2023/2/2424第24页/共164页2023/2/2425一般在下列情况下需要考虑流程的设计：企业引入一项新产品或新服务时；企业的竞争重点发生变化时；现有运营绩效不理想时；竞争对手通过使用新技术、新流程等方法提高了竞争力时；资源成本或可得性发生了变化时。第25页/共164页2023/2/2426运营流程构成的基本要素：投入：指一个流程为了生产产品或服务所需要的人力、物料、设备、能源等资源要素。产出：产品或服务 任务：把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动 物流和信息流：库存：第

11、26页/共164页2023/2/2427流程设计中需要重点考虑的几个重要问题：资本集约度：即如何在流程中将人力和设备有机结合，设备成本越高，资本集约度也越高。资源柔性：设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力；顾客参与：指顾客以什么形式、在多大程度上成为运营流程的一部分。资金预算：新建一个流程或改造一个现有流程需要花多少钱？是否合算？是否能够得到足够的回报？第27页/共164页2023/2/2428运营流程的分析与改进流程分析改进的基本步骤：定义：定义一个需要加以改进的流程。评价：确定衡量流程的关键指标。分析：寻找所存在问题和差距的原因。改进：提出可行的改进方案。实施

12、：实施改进方案，并对实施结果进行监控。第28页/共164页2023/2/2429流程分析和改进的工具流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。流程图可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运营是如何进行的。这是流程改进的基础。找出问题的工具：o5W1H分析法（what,when,who,where,why,how);oVA/NVA分析：（增值、非增值、浪费）o因果图和相关图建立改进思想的工具：oECRS（四巧）技术第29页/共164页2023/2/2430示例：电子产品生产流程图生产计划零部件库存车间生产高温老化是否合格车间自检质检检验是否合格成品库存是是否否第30页/共1

13、64页2023/2/2431四巧技术用于流程分析：取消:现有流程中的各个环节是否都是必需的？有没有被取消的可能？合并:在不能取消的里面有没有可以合并的？重排:取消和合并之后可否重排，可否实现并行？简化:有没有采用新技术的可能使流程得以简化？第31页/共164页2023/2/2432第四部分：工作设计与工作研究主要内容：o工作设计与工作研究的基本概念和目的 o工作标准 o作业测定 o行为理论在工作设计中的运用 o团队工作方式 第32页/共164页2023/2/2433工作研究方法系统图工作研究有效利用资源时间研究选择研究对象流程分析操作分析动作分析选择测定对象测时法抽样法预定时间标准法确定新的作

14、业方法标准,并付诸行动制定新的作业时间标准,并付诸行动新的工作标准方法研究提高生产率消除无效和多余的时间第33页/共164页2023/2/2434 流程分析：流程分析是分析由不同的工艺过程组成的整个生产过程。整个生产过程有五种基本生产工艺过程：加工、存储、检验、运输、等待。流程分析就是从这五个方面入手。分析的目的就是使新流程在时间、运输距离、人员方面都能获得改善。第34页/共164页2023/2/2435 操作分析 (1)人机操作分析：分析一个操作者与 机器的关系；(2)联合操作分析：分析多个操作者与机器的关系；(3)双手操作分析：分析一个操作者双手的操作关系动作分析：分析在一个固定工作地的工

15、作人员的手工工作是否有无效的工作，或不合理的动作，从而简化其动作，减少工作疲劳和降低劳动强度。为制定标准动作时间提供依据。第35页/共164页2023/2/2436 工作测量的目的（1）、建立合理的劳动时间和劳动力定额；（2）、为制定标准工作成本与工资等级提供依据；（3）、为工作绩效的评估与奖励提供依据；（4）、为生产作业计划与生产控制提供参考。第36页/共164页2023/2/2437工作时间构成与工时定额 作业时间构成工作时间定额时间非定额时间准备与结束时间作业时间照管工作场地时间休息与生理时间非工作时间工人停工损失时间非工人停工损失时间第37页/共164页2023/2/2438 工时定额

16、：（1）、大量生产：单件时间=作业时间+照管工作地时间+休息与生理时间（2）、成批生产。单件时间=作业时间+布置工作地时间+休息与生理时间+准备与结束时间每批产品的数量（3）、单件生产。单件时间=作业时间+布置工作地的时间+准备与结束时间+休息与生理时间第38页/共164页2023/2/2439行为理论在工作设计中的应用 行为理论主要研究内容之一是研究人的工作动机，人的工作动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个人需要等。因此在工作设计中要考虑人的精神因素。有以下几种方法：1）工作扩大化：工作的横向扩大，增加工作任务的种类；2）工作职务轮换：允许员工定期地轮换所做的工作；3）工作丰富：工作的

17、纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。第39页/共164页2023/2/2440丰田公司的职务轮换（1 1）丰田公司的机加工车间有220名作业人员、数百台设备，有工段长、班长、组长等管理人员，该工厂采用的工作轮换的目的是使职工“多能化”，具体做法如下：1、定期调动：以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，职务内容、所属关系、人事关系都发生变化，主要以基层管理人员为对象。2、班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系、人事关系基本不变。班内定期轮换的目的是为了培养和训练多面手。3、岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的交替作业。第40页/共164页2023

18、/2/2441丰田公司的职务轮换（2 2）丰田公司通过班内定期轮换，实现对作业人员的“多能化”训练。具体的做法是把班内所有的作业工序分为若干作业单位，排出作业轮换训练表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，最后使每个人都掌握各工序的作业。第41页/共164页2023/2/2442丰田公司的职务轮换（3 3）实施岗位轮换，获得如下的效果：1、有利于安全生产。工作轮换不仅减轻了人员的身体疲劳，而且人员情绪也得到了调节，工作注意力集中了，减少了事故。2、改善了作业现场人际管理。3、促进了知识与技能的扩大与积累。4、提高了作业人员参与管理的积极性。第42页/共164页2023/2/2443团队工作方式

19、 团队工作方式与泰勒工作方式的对比泰勒式工作方式团队工作方式最大分工和简单工作 工作人员高素质、多技能最少的智能工作内容 较多的智能工作内容众多的从属关系管理层次少、基层自主性强第43页/共164页2023/2/2444团队工作方式的几种常见形式：问题解决式团队：非正式组织，最大的特点是只提出建议和方案，但没有权利决定是否实施，如QC小组；特定目标式团队：为解决一个具体的问题，达到一个具体的目标而建立的。是为特定目标建立的，实际上类似一个项目组。如新产品开发小组、技术改造项目实施等。自我管理式团队：最具完整意义的团队工作方式。存在有以下两个特点：第一、员工授权，第二、组织重构。第44页/共16

20、4页2023/2/2445工作系统设计方法的变化 专门化 扩大化 丰富化 授权 自我管理式团队 增加工作内容增加决策水平第45页/共164页2023/2/2446案例:福特公司货款支付处的流程再造福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3是从外部购入的。在进行流程再造之前，其北美货款支付处有500多名员工。他们认为应用计算机技术人员可以减少至400人左右，但他们发现他们拥有22%股份的马自达公司，只用5个人来完成同样的工作，虽然两个公司的规模有差距。当时福特公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其它有关文件和供应商发票，然后核对这些文件，审查14项不同的数据。经过再造，定货单和收

21、货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处不再接收发票，需要核对的数据减少到3项。再造后，福特公司货款支付处的人员减少了75%，远远超过他们预计的20%。第46页/共164页2023/2/2447第五部分 现场改善主要观点:改善与管理 过程与结果 遵循PDCA循环和SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客第47页/共164页2023/2/2448主要改善活动全面质量控制/全面质量管理及时生产方式全员生产保全方针展开提案建议制度小集团活动(团队活动)第48页/共164页2023/2/2449第一节 现场改善 一、现场与管理：“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管

22、理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。第49页/共164页2023/2/2450二、现场之屋第50页/共164页2023/2/2451三、现场管理的法宝先去现场检查现物当场采取暂行处置措施找出真正原因标准化以防止再次发生第51页/共164页2023/2/2452第二节 如何管理现场的质量、成本和交期一、现场的质量管理：质量不仅是指“结果面”上的质量，而包括了“过程面”的质量。质量功能展开（QFD）第52页/共164页2023/2/2453现场质量改善的方法检讨标准（我们有标准吗？）现场的环境维持（5S）做得如何？现场有多

23、少浪费存在？对策：推行现场管理的法宝（先去现场、检查现物、当场暂处、找出原因、标准化）训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题搜集资料，以获得对问题的性质有更多的了解并解决开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。第53页/共164页2023/2/2454二、现场的成本降低(成本管理)成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。第54页/共164页2023/2/2455现场成本降低的七项活动改进质量改进生产力降低库存缩短生产

24、线减少机器停机时间减少空间降低生产交期第55页/共164页2023/2/24561、改进质量改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量。第56页/共164页2023/2/24572、改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“

25、投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。（“投入”如人力资源、设施和材料。“产出”如产品、服务、收益及附加价值）。降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加阶值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。第57页/共164页2023/2/24583、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争

26、对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。第58页/共164页2023/2/24594、缩短生产线在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师，去设计更好的生产线布置更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好。非制造业的情况也一样，要有同样的想法。第59页/共164页2023/2/24605、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。第60页/

27、共164页2023/2/24616、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似地改善也可导入非制造业的环境。第61页/共164页2023/2/24627、缩短生产交期 交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其意表较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。

28、交期是衡量管理能力的真正实力。隐藏在交期领域的浪费，是改善的黄金机会。缩短交期包含了改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。第62页/共164页2023/2/2463现场在总成本降低的角色 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。第63页/共164页2023/2/2464三、交期 交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理阶层的主要工作之一，是要将所需数

29、量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交期奠定的基础。第64页/共164页2023/2/2465质量改善与成本降低是相容的 质量不但是成本，也是交期的基础。若不去创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立，也没有指望。第65页/共164页2023/2/2466同时实现质量、成本及交期，这是具有改善思想的管理者，在今日的竞争环境中所应掌握住的。当顾客要求更好的QCD的时候，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑!而且不要

30、为了交期而牺牲了质量。第66页/共164页2023/2/2467第三节 标准企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。第67页/共164页2023/2/2468一、维持和改进标准 每当现场有事情出差错时，管理阶层应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。用改善的术语来说，管理人员应当推行标准化-执行-查核-处置(SDCA)的循环工作程序。工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标

31、准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提高标准至较高的水准，这就需要计划-执行-查核-处置(PDCA)的循环工作程序。标准是保证质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。第68页/共164页2023/2/2469我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客抱怨的严重程度，来检视这些标准建立的优先顺序。第69页/共164页2023/2/2470第70页/共164页2023/2/2471二、作业标准一为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一为“作业标准”，为此员工实践QC

32、D所应执行的工作方式。其目的是应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及公司为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。第71页/共164页2023/2/2472三、标准的主要特征代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持与改善的基础作为目标及训练目的作为训练的基础建立成为稽查或论断的基础防止错误再次发生及变异最小化的方法第72页/共164页2023/2/2473改善的标准步骤：(1)主题选定。(2)现状掌握及目标设定。(3)分析搜集到的资料，以确定真正的原因。(4)依据资料分析，制定改善对策。(5)实施改善对策

33、。(6)对改善对策做效果确认。(7)建立或修正标准，防止再发。(8)检视上述步骤以及进行下一步骤。第73页/共164页2023/2/2474第四节 厂房环境维持的5个步骤1整理(Seiri)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2整顿(Seiton)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3清扫(Seiso)保持机器及工作环境的干净。4清洁(Seiketsu)延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5教养(Shitsuke)以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。第74页/共164页2023/2/24755S作战1Sort(分类)区分出不需要之物，并且

34、消除之。2Straighten(定位)将需要的东西排列有序，以利容易取用。3Scrub(刷洗)清洁每件事工具及工作场所排除污渍、污点、碎片，以及根除脏污的来源。4Systematize(制度化)使清扫及检查例行化。5Standardi2e(标准化)将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善继续下去。第75页/共164页2023/2/24765C作战1Clearout(清除)决定何者为需要及不需要，并将后者处置掉。2Configure(安置)提供一个方便、安全有秩序的地方，供所需之物使用，并且保存在那儿。3、Clean&Check（清洁及检查）在清扫怀，监查及重新定位好工作的区域。4、Co

35、nform（遵守）设定标准、训练及维持。5、Custom&Practice（习惯及实践）养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。第76页/共164页2023/2/2477评审每一阶段的5S水准的方法1、自我评审2、专家顾问评审3、上级主管评审4、上述之组合5、现场团体间的比赛竞争第77页/共164页2023/2/2478 5S的导入为使员工持续参与改善的活动，管理部门对改善项目必须详细加以计划、组织及实践。因为“改善”涉及到员工抗拒改变的阻力，因此在使员工能接纳5S活动之前，必须使他们做好心理上的准备。在5S活动的初期阶段，必须给予时间来讨论5S的好处及其思想哲理。因此，实施前的培训十分重要

36、。第78页/共164页2023/2/24795S的好处对个体的好处：创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。活化“现场”以及大幅提高员工士气。尽量减少找寻工具的需求，使作业员的工作更容易，减少体力负荷工作以及腾出时间来，以消除各种浪费。第79页/共164页2023/2/2480带给公司整体许多的好处：协助员工养成自律的习惯；有自律的员工会经常做5S，对改善有正面的兴趣，能受信任去遵守标准。突显出现场许多种形态的浪费，消除现场的浪费，强化5S的过程，减少浪费的动作。使得一眼即能看出材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。使现场的物流问题，能以简单的方式解决。使质量问题可视化。改

37、善工作效率及降低作业成本。借由剔除油污易滑的地面、肮脏的环境、穿着不整工作服及不安全的动作，得以减少工业意外事故。第80页/共164页2023/2/2481第五节 浪费制造过多的浪费存货的浪费 不合格品返工的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费搬运的浪费时间的浪费第81页/共164页2023/2/2482制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。让作业员有生产伸缩的充分空间。让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。因为有多余的产能，所以容许机

38、器生产多于所需之量。因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高开动率，生产过多的产品。第82页/共164页2023/2/2483存货成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。第83页/共164页2023/2/2484不合格品及重修的浪费不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的浪费。过多的设计变更，

39、产生重修的浪费。如果人员第一次就把工作做对一假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的浪费。第84页/共164页2023/2/2485动作的浪费任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。要认定动作的浪费，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。第85页/共164页2023/2/2486加工无效的浪费有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。加工浪费有时也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细

40、，超越了需要的程度。第86页/共164页2023/2/2487等待的浪费生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视。这些都是等待的浪费。第87页/共164页2023/2/2488搬运的浪费搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。第88页/共164页2023/2/2489浪费的分类表类别性质如何消除半成品品没有立即需求的库存品 流水线化库存不合格生产不合格

41、的产品降低不合格品设施闲置机器，故障，换模时间过长提高设备利用率费用对需要的产能做过度的投资削减费用间接员工不合格的间接员工的体制形成人员过多有效地安排工作设计止产超过需求功能的产品降低成本才能雇用员工从事可以被机械化的工作或派任至低级技术的工作 建式劳力古约技最佳化的衡量动作不依照标准作业工作改进工作标准新产品上市新产品生产的稳定化开始过慢更快地转变为全能生产第89页/共164页2023/2/2490第六节 现场改善的基础现场改善的基本规则提案建议制度质量圈建立自律第90页/共164页2023/2/2491一、现场改善的基本规则1抛弃传统固定的生产思想。2思考如何做下去，而不是为何不能做。3

42、不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。4不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。5立即改正错误。6不要花费金钱改善。7碰到困境时，才会进出智慧的火花。8问5次为什么，找出原因。9集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。10记住!改善的机会是无止境的。第91页/共164页2023/2/2492二、提案建议制度欧美公司的提案建议制度，着重在捉案的经济效益，并且给予经济上的奖励，日本式则着重在员工积极正面参与及土气激发的效益。除了作为改善的意见之外，提案建议制度也作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会，使管理阶层协助作业员处理问题。所以，提案建议制度是一个很有

43、价值的机会，供现场双方沟通以及员工自我发展之用。第92页/共164页2023/2/2493日本人关于提案的目标的主识日本的管理人员只要认为对下列目标有所贡献，就愿意去做改变。使工作更容易。能排除单调性的工作。能排除不方便性的工作。使工作更安全。使工作更有生产力。改进产品质量。节省时间及成本。第93页/共164页2023/2/2494三、自律自律是现场管理的基石。有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到QCD的目标。参与检查及提高他们自己工作标准的员工，自然就会形成我是这些标准的“所有者”意识，并且愿意遵行这些新的标准。同样的状况，员工从事其他

44、的改善项目，通过消除浪及可视管理，学习到一些技巧，最后也能成为一位有自律的员工。所以，自律也可以解释为：“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。”第94页/共164页2023/2/2495第七节 可视管理让问题看得出来接触事实可视管理的5M可视管理的5S公布标准设定目标第95页/共164页2023/2/2496一、让问题看得出来制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。当生产线一巳停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。第96页/共164页2023/2/2497二、接触事实可视管理就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接

45、触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。第97页/共164页2023/2/2498三、可视管理的5M现场里，管理人员必须管理5个M：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Materials)、方法(Methods)及测量Measurements)。任何与5M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来。第98页/共164页2023/2/2499人员方面(作业员)作业员的士气如何呢?可由提案建议件数、质量参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道作业员的技能?现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还

46、需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢?“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。第99页/共164页2023/2/24100机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品?是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必标出来金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。第100页/共164页2023/2/24101材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅?你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以

47、及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。第101页/共164页2023/2/24102方法督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确?将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。第102页/共164页2023/2/24103测量你如何检查流程是否正常运转?仪表上必须清楚标示出

48、正常的作业范围。你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中?你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。第103页/共164页2023/2/24104四、可视管理的5S可视管理也可以用5S的方法来构筑：1、整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品?把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。第104页/共164页2023/2/241052

49、、整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子)：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来?通道上没有障碍物吗?整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。第105页/共164页2023/2/241063、清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净?你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)?清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。4、清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个S)：员工是否正确地穿着工作服?他们使用安全眼镜及手套吗?他们是否持续在做整理、整顿及清扫

50、，并且有否当做他们每日例行工作的一部分?第106页/共164页2023/2/241075、教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见?你为他们设定了标准吗?作业员遵守这些标准吗?工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。第107页/共164页2023/2/24108五、公布标准将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来捉醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。每日的生产目标也应当要可视化。每