企业风险控制管理制度汇编.pdf

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1、企业风险控制管理制度 第一章 总则 第一条为规范 xxxx 有限公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据公司法、会计法、企业内 部控制基本规范等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司 的实际情况，制定本制度。第二条本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证：（一）将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；（二）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠；（三）确保法律法规的遵循；（四）提高公司经营的效益及效率；（五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失

2、。第三条本制度所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通 过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全 风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保障的过程和方法。第四条公司风险是指未来的不确定性事项可能对公司实现其经 营目标的影响。第五条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战 略风险、法律风险、财务风险和经营风险。（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略 目标实现的负面因素。（二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规 定，影响合规性目标实现的因素。（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风 险和舞弊风险。1、财务报告失

3、真风险：没有完全按照相关会计准则、会计制度 的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。2、资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变 现能力的降低或消失。3、舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。（四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的 因素，包括但不限于：1、生产环节：包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本、质量控制等。2、采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验

4、收报告或处理退货、记录应付帐款、核准付款等。3、销货及收款环节：包括处理订单、信用管理、运送货物、开 出销货发票、确认收入及应收账款等。4、固定资产管理环节：包括固定资产的自建、购置、处置、维 护、保管与记录等。5、货币资金管理环节：包括货币资金的入账、划出、记录、报 告、出纳和财务人员的授权等。6、关联交易环节：包括关联方的界定，关联交易的定价、授权、执行、报告和记录等。7、担保和融资环节：包括借款、担保、承兑、租赁、发行新股、发行债券等的授权、执行与记录等。8、投资环节：包括投资有价证券、股权、不动产、经营性资产、金融衍生品及其他长、短投资期、托理财、募集资金使用的决策、执 行、保管与记录

5、等。9、人事管理环节：包括雇佣、签订聘用合同、培训、辞退、计 算薪金、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤 及考核等。第六条按照风险的影响程度，风险分为低、中、高风险。第二章风险管理组织体系及职责分工 第七条公司风险管理的组织体系由公司董事会（下设风险管理委 员会）及各职能部门的风险职能岗位构成。第八条公司各职能部门为风险管理第一道防线；董事会及股东大 风为风险管理委员会及监视会为风险管理第二道防线。第九条公司各职能部门在风险控制管理方面的主要职责：（一）公司各职能部门按照公司风险管理委员会制定的风险评估 的总体方案，根据业务分工，配合内控组织，识别、分析相关业务流 程的风险，

6、确定风险反应方案；（二）根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照公司确定的 控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要 求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法 和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等；（三）组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大 缺陷和实质性漏洞，应向公司领导及董事会反馈情况，以便公司监控 内部控制体系的运行情况；（四）配合内控组织等部门对控制失效造成重大损失或不良影响 的事件进行调查、处理。第十条公司董事会负责推动公司风险管理体系的建设，并监督起 实施的有

7、效性；监事会和风险管理委员会负责建立公司风险管理体系、制度和流程等日常管理工作。第十一条公司各职能部门负责人为风险控制的第一负责人，履行 风险控制职能执行具体的风险管理制度。建立部门内权责明确、相互 制衡的岗位职责和部门内全面、合理的风险控制制度，并针对业务主 要风险环节制定业务操作流程。第三章风险管理目标和基本流程 第十二条公司风险管理的总体目标是：通过风险确认与识别程序，预先发现风险征兆，提前采取必要的预控措施，已达到规避风险，减 少损失的目标，对于已发生的风险，首先通过已有的控制措施予以控 制，进而采取补偿措施进行控制，把风险损失降低到最小限度。第十三条公司风险管理基本流程主要包括：（一

8、）风险管理策略的制度与实施；（二）风险评估；（三）风险监控报告与预警；（四）风险与危机的处理；（五）风险管理的监督与改进。第四章风险管理策略的制定与实施 第十四条风险管理策略是指，公司根据内外部环境及董事会制度 的公司发展战略所确定的公司管理总体方针。第十五条风险管理策略由风险管理委员会制定，经董事会评估后 确定。第十六条现有风险管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如 因内外部环境发生变化尔受到严重影响，应及时进行修订和调整。第十七条公司在实施风险管理策略的过程中，建立和不断完善授 权体系，公司所有部门必须在公司授权范围内开展工作。在各项规章 制度中要明确报告路线和程序，使风险信息能够及时传

9、递到相关的部 门和公司领导。第十八条公司各职能部门可以根据本办法，针对本部门业务的特 点，制定本部门业务的风险管理实施细则，纳入公司管理制度体系。第五章 风险评估 第十九条风险评估是指根据公司内外部环境的变化，对公司所面 临的风险进行风险辨识、风险分析、风险对策。第二十条公司风险评估主要经过确立风险管理理念和风险接受 程度、目标制定、风险识别、风险分析和风险对策等六个基本程序来 进行。第二十一条确立公司风险管理理念和风险接受程度是公司进行 风险评估的基础。（一）公司风险管理理念是公司如何认知整个经营过程（从战略 制度和实施到公司日常活动）中的风险为特征的公司共有的信念和态 度。公司实行稳健的风

10、险管理理念，对于高风险投资项目采取谨慎介 入的态度。（二）风险接受程度是指公司在追求目标实现过程中愿意接受 的风险程度。一般来讲，公司可将风险接受程度分为三类：“高”、“中”或“低”。高风险是指影响金额达到公司资产总额 30%以上或公司主营业务 收入 30%以上；中风险是指影响金额达到公司资产总额 10%以上不足 30%或公司主营业务收入 10%以上不足 30%；低风险是指影响金额达到 公司资产总额 10%以下或公司主营业务收入 10%以下。公司从定性角度考虑风险接受程度，整体上讲，公司把风险接受 程度确定为“低”类，即公司在经营管理过程中，采取谨慎的风险管 理态度，可以接受较低程度的风险发生

11、。公司的风险接受程度选择也 与公司的风险管理理念保持一致。第二十二条目标制定是风险识别、风险分析和风险对策的前提。公司必须首先制定目标，在此之后，才能识别和评估影响目标实现的 风险并且采取必要的行动对这些风险实时控制。公司目标包括战略目 标、经营目标、合规性目标和财务报告目标四个方面。目标确定必须 符合国家的法律法规和行业发展规划，符合公司战略发展计划。第二十三条风险识别就是识别可能阻碍实现公司目标、阻碍公司 创造价值或侵蚀现有价值的因素。公司可以采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、访谈法等识别风险。公司应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，以便

12、确定相应的风险承受度。（一）公司识别内部风险，应当关注下列因素：1、董事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任 能力等人力资源因素。2、组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。3、研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。4、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。5、营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。6、其他有关内部风险因素。（二）公司识别外部风险，应当关注下列因素：1、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经 济因素。2、法律法规、监管要求等法律因素。3、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等 社会因素。4、技术进步、工艺改进等

13、科学技术因素。5、自然灾害、环境状况等自然环境因素。6、其他有关外部风险因素。第二十四条风险分析主要从风险发生的可能性和对公司目标的 影响程度两个角度，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和 优先控制的风险。公司进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，以确保风险分析结果的准确性。风险分析方法一般采用定性和定量方法组合而成。在风险分析不 适宜采取定量分析的情况下，或者用于定量分析所需要的足够可信的 数据无法获得，或者获取成本很高时，公司通常使用定性分析法。公 司对风险进行分析，确认哪些风险应当引起重视、哪些风险予以一般 关注，对于需要重视的风险，再进

14、一步划分，分别确认为“重要风险”与“一般风险”，从而为风险对策奠定基础。风险的重要程度的判断 主要根据风险发生的可能性和影响程度来确定：（一）如果风险发生的可能性属于“极小可能发生”的，该风险 就可不被关注；（二）如果风险发生的可能性高于或等于“可能发生”，且风险 的影响程度小，就将该类风险确定为一般风险；（三）如果风险发生的可能性等于或高于“风险可能发生”，且 风险的影响程度大，就将该类风险确定为重要风险。第二十五条风险对策。公司应该根据风险分析的结果，结合风险 发生的原因以及承受度，权衡风险与收益，选择风险应对方案：规避 风险、接受风险、减少风险或分担风险。（一）规避风险：指公司对超出风险

15、承受度的风险，通过放弃或 者停止与该风险相关的业务活动以避免或减轻损失的对策。（二）减少风险：指公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的 控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的对 三）分担风险：指公司准备借助他人力量，采取业务分包、购 买保险等方式或适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的对（四）接受风险：指公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本 效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。第二十六条公司在确定具体的风险应对方案时，应考虑以下因素：1、风险应对方案对风险可能性和风险程度的影响，风险应对方 案是否与公司的风险容忍度一致；2、对方案的成本与收益比较

16、；3、对方案中可能的机遇与相关的风险进行比较；4、充分考虑多种风险应对方案的组合；5、合理分析、准确掌握董事、公司管理层及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏 好给企业经营带来重大损失；6、结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相 关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。第六章风险监控和预警 第二十七条公司通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门 及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险管理政策和管理 措施。第二十八条风险管理委员会对公司的经营计划、战略方案的实施 进行实施监控，对各类信息记录、汇总、分析、处理，并保

17、留风险管 理记录。各部门或岗位向内审机构报送本部门业务风险情况。第二十九条公司各职能部门每年对业务范围内的公司风险的控 制水平进行一次书面分析和评估，风险管理委员会负责总风险评估报 告，上报公司董事会。第三十条公司制定合理、有效的内控措施，包括以下内容：（一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定 授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做 出风险性决定；（二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告 的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；（三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定 批准的程序、条件、范围和额度、必备文件

18、以及有权批准的部门和人 员及其相应责任；（四）建立内控责任制度。按照权利。义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；（五）建立内控审计检查制度。结合内控的相关要求、方法、标 准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的 部门等；（六）建立内控考核评价制度。具备条件的公司应把各业务单位 风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；（七）建立重大风险预警制度和突发事件应急处理机制。明确风 险预警标准，对可能发生的重大事件或突发事件，制定应急预案、明 确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理；（八）建立健全公司法律顾问制度。大力加强公司法

19、律风险防范 机制建设，形成由公司决策层主导、公司法律事务部牵头提供业务保 障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善公司重大法律纠纷 案件的备案管理制度；（九）建立重要岗位权利制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等 职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互 制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的 监督责任；该岗位作为内部审计的重点等。第三十一条公司相关部门建立风险预警系统，以发现并应对可能 出现的风险：（一）建立财务预警系统。公司及各分支机构的财务部门，通过 设置并观察一些敏感性财务指标的变化

20、，对可能或将要面临的财务危 机实现进行预测预报。（二）建立经营管理预警系统。公司及各分支机构的经营管理人 员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底 掌握风险的来源和可能发生的影响。（三）建立健全的风险信息报告系统。各部门、分支机构，有责 任及时、无保留地向公司内审部门报告有关风险的真实信息。第七章风险处理 第三十二条公司建立灵敏高效的风险处理和应急管理机制，以降 低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，风险管理 委员会应立即与公司相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报公司董事会审批后实施。第三十三条当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向公司风 险管理

21、委员会报告。第三十四条风险管理委员会收到风险报告后，及时对风险进行初 步的判断，确定是属于一般性内部风险，还是对企业声誉、经营活动 和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险，责 成单位负责人或有关人员负责组织处理；对企业危机，必须按照风险 危机程序处理。第三十五条企业危机处理程序（一）成立危机处理机构。危机发生后，公司应在第一时间成立 危机处理小组，该小组由公司董事长或总经理担任组长。小组成员至 少包括：发生危机单位的第一负责人、风险管理委员会有关人员、公 司相关职能部门负责人及其他相关人员。公司董事会授权危机处理小 组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资

22、 源，有权独立代表公司作出声明、承诺或妥协。（二）制定危机处理计划危机处理小组根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制定危机处理计划。计划必须体现出 危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以 及各个阶段要实现的目标，同时还包括社会资源的调动和支配、费用 控制和实施责任人及其目标。计划制定完成并获通过后，立即开始进 行物质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。（三）危机处理 1、对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调 查了解和核实的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定，以避 免事态的进一步恶化。2、对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良

23、好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件作出客观公正的报道和评价。3、在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及 时安抚，避免出现纠纷。4、在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府、监管 机构保持紧密联系，及时通报事件进展。（四）教训总结与责任认定 危机事件处理完成后，危机处理小组应及时向公司董事会提交总 结报告，如实反应时间的其因、发生过程、处理方法和结果、责任认 定、反应的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机 发生。第三十六条对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司 出现风险和危机，并造成有形或无形损失的责任人及单位负责人，公 司将追究其直接责任或领导责任。第八章风险管理的监督与改进 第三十七条公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下 级、各部门和子公司的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。第三十八条公司各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检 验，及时发现缺陷并改进，其检查报告报送公司内审部门备案。第三十九条公司风险管理委员会定期或不定期对各有关部门能 否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，并将 监督评价报告上报董事会。第九章附则 第四十条本制度由公司董事会授权内审部门负责解释。第四十一条本制度自董事会通过之日起执行。xxxxx 有限公司 xx 年 x 月 x 日