海尔的营销网络案例分析报告会.pdf

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1、海尔的营销网络案例分析报告会 Final revision by standardization team on December 10,2020.XXXX 电器门店系统考核方案试行版电器门店系统考核方案试行版【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑】文档，可编辑】X XX X 电电器器门门店店系系统统考考核核方方案案（试试行行版版）为适应公司“以市场为导向、强化门店管理”的战略方针、配合 XX 门店系统飞速扩张的战略规划、全面调动门店系统的积极性，特制定本考核方案。一、考核目的考核目的：1、建立 XX 门店系统薪酬激励机制，以提高 XX 门店的经营效率；2、通过量化的业绩考核，

2、真正体现奖优罚劣、多劳多得。二、考核对象考核对象：门店系统全体人员三、考核分工：考核分工：1、2、公司决策委员会为门店系统考核方案的审批、监督机构；总部人力资源中心与门店管理中心为门店系统考核政策与方案的制定、指导与检查的机构。同时负责授权范围内奖励的联合审批；3、大区行政管理部、分部门店管理中心与分部人力资源中心/部是门店系统考核政策与方案的直接培训、推行、执检的部门；4、5、6、分部财务部负责相关业绩数据的核定与提供；分部安保、客服、物流、连锁等部门负责相关事项的考评和资料提供；大区、分部总经理负责授权范围内门店系统考核方案执行结果的审批。四、考核周期：考核周期：月度考核、不定期考核五、考

3、核结构：考核结构：1 1、薪酬构成：、薪酬构成：1)门店人员实行月薪制，由固定部分与变动部分构成；其中变动部分为绩效奖金部分，是与门店月度各类绩效考核直接挂钩部分；2)按职级、岗位的不同，门店各岗的固定部分与变动部分比例不同；3)门店人员的固定工资部分，每月 10 日发放；绩效部分与上述考核对应每月 20 日发放。2 2、考核构成：、考核构成：1 1）月度考核：）月度考核：业绩考核+单项奖惩A A、业绩考核：、业绩考核：指与门店销售业绩或岗位业绩直接挂钩的考核。B B、单项奖惩、单项奖惩：指公司既往推行的日常奖惩，包括：57 个小组月度综合考核奖罚、排名奖、专项奖惩。（涉及门店各个岗位）2 2

4、）不定期考核：）不定期考核：指门店管理中心配套推出的具有特色的各类门店系统奖励。如：最佳销售奖、突出进步奖、文明进步奖等。此类奖励将参照公司相关标准执行。3 3、薪资构成及考核指标列表：、薪资构成及考核指标列表：岗位岗位薪资结构薪资结构考核项目考核项目权重权重说明说明备注备注一、本门店当月销售额基本任务达成率提奖店长店长固定50%+变动50%二、管理指标排名二、管理指标排名1 1、业绩指标、业绩指标1）帐面毛利率排名1、销售额达成率在基本任务以下的，少一罚二；销售额达成率奖金=奖金基数*60%*60%*1-（100%-实际销售额/销售额基本任务）*2（最低为0）2、销售额达成率在基本任务和目标

5、任务之间的，不奖不罚；30%30%销售额达成率奖金=奖金基数*60%3、销售额达成率超过目标任务的，超一奖二；销售额达成率奖金=奖金基数*60%*1+（实际销售额/销售额目标任务-100%）*2（最高为奖金基数*60%*1.2）按销售额将分部门店进行分类：（各类门店此部分奖金基数可依次差 200 元左右，需考虑城市类别差异调整各类门店店长奖金基数）S（7 家及以内门店）、M（8-12家）级分部门店可分为 A、B、C 三类；L（13-19 家）级分部门店可分为A、B、C、D 四类；XL（门店 20 家及以上）级分部门店可分为 A、B、C、D、E 五类；20%20%奖罚规则（类比分部管理团队考核，

6、见附件）40%40%15%账面毛利率=（帐面毛利额-红兰卡）/实际销售额（注：线性转化核算得分）实际销售额由分部财务提供。门店类别由分部门店管理中心核定、总经理审核，报总部门店管理中心审批。门店级别一经核定原则上不改变，若确需调整，需报总部门店管理中心审批后方可生效。帐面毛利率由分部财务提供。可控费用率=当月实际发生的可控费用/实际销售额（注：倒排序，2）可控费用率环比增长排名15%线性转化核算得分）可控费用包括水电费、人工费用、通讯费、办公用品费、维修费、交通费等。（注：线性转化核算得分）可控费用率由分部财务提供。3）7 大品类销售额基本任务达成率平均值排名2 2、增长指标、增长指标10%3

7、0%30%各品类实际销售额由分部财务提供。门店销售额占比=本门店销售额/分部各门店销售额（注：线性转化核算得分）1、无同期数据的按占比环比增长考核；2、有同期数据的按占比环比增长和销售额同期增长两项各 50%考核；按“本门店包销主推机型销售额占比/分部包销主推机型销售额占比”线性转化核算得分各门店实际销售额由分部财务提供，分部门店管理中心计算。1）月度销售额占比增长20%2）包销主推占比3 3、管理指标、管理指标10%30%30%分部门店管理中心提供。人效=本门店销售额/人数人数=（月初正式员工人数+月末正式员工人数）/2（注：线性转化核算得分）分部人资提供人数。（分部可考虑各门店营业时间差异

8、设定调节系数，需分部总经理确认后报大区审批）1）月度人效10%2）月度坪效增长5%坪效=本门店销售额/平米数1、无同期数据的按环比增长考核；2、有同期数据的按环比增长和同期增长两项各 50%考核；3、平米数=门店平米数-分部办公区平米数-出租平米数；4、以计租面积为准。（注：线性转化核算得分）持卡消费算本门店的二次消费。分部客服部设定考核规则（注：线性转化核算得分）退货率=退货额/销售额分部连锁发展部提供平米数。3）会员（办卡率、二次消费、会员增长）4）退货率5%分部客服提供。分部门店管理中心提供。分部人资、门店管理中心提供。5%（注：线性转化核算得分）分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行

9、综合性评分。（注：线性转化核算得分）各分部人资根据其月薪资水平核定奖金比例。5）卫生、纪律、布局、陈列副店长副店长主任（不主任（不含数码、含数码、手机、电手机、电脑科）脑科）5%固定50%+变动50%同店长一、业绩指标：一、业绩指标：本品类销售额任务达成率奖金二、管理指标：二、管理指标：35%35%实际销售额由分部财务提供。核算方式同店长15%15%奖罚规则（类比店长，见附件）1、包销主推占比5%按“本门店本品类包销主推机型销售额占本门店本品类销售额的比/分部本品类包销主推机型销售额占本品类销售额的比”线性转化核算得分分部门店管理中心提供。2、本品类帐面毛利率与分部本品类平均帐面毛利率比的排名

10、3、卫生、纪律、布局、陈列排名4、促销员流失率排名2%（注：线性转化核算得分）分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行综合性评分。（注：线性转化核算得分）促销员流失率=当月流失促销员人数/（月初促销员人数+月末促销员人数）/2）（注：倒序排名，线性转化核算得分）得分同门店店长（注：线性转化核算得分）各门店、各品类帐面毛利率由分部财务提供。分部人资、门店管理中心提供。分部人力资源中心/部提供。分部门店管理中心提供。实际销售额由分部财务提供。实际销售额由分部财务提供。2%2%5、本门店管理指标得分一、业绩指标：一、业绩指标：1、本品类销售额任务达成率奖金2、配件销售额任务完成率奖金二、管理指标：二

11、、管理指标：1、本品类包销主推销售额占比排名2、本品类帐面毛利率与分部本品类平均帐面毛利率比的排名3、卫生、纪律、布局、陈列4、促销员流失率5、本门店管理指标得分副主任副主任4%35%35%25%10%15%15%5%奖罚规则（类比店长见附件）核算方式同店长核算方式同“本品类销售额任务达成率奖金”核算方式按“本门店本品类包销主推机型销售额占本门店本品类销售额的比/分部本品类包销主推机型销售额占本品类销售额的比”线性转化核算得分分部门店管理中心提供。数码、手数码、手机、电脑机、电脑科主任科主任固定50%+变动50%2%（注：线性转化核算得分）分部人资、门店管理中心设定考核指标，进行综合性评分。（

12、注：线性转化核算得分）促销员流失率=当月流失促销员人数/（月初促销员人数+月末促销员人数）/2）（注：倒序排名，线性转化核算得分）得分同门店店长（注：线性转化核算得分）各分部人资根据其月薪资水平核定奖金比例。各品类帐面毛利率由分部财务提供。分部人资、门店管理中心提供。分部门店管理中心提供。分部门店管理中心提供。2%2%4%固定50%+变动50%同主任业绩指标：业绩考核50%50%40%40%总部新方案还在核定过程中,在未下发之前,暂按分部原方案执行.根据本门店本品类主任“管理指标排名”在 0.81.2 间确定各门店本品类人员此项考核奖金发放系数，按系数分配的总额不超过分部内本品类此项考核核算金

13、额。系数由分部门店管理中心确认后报分部总经理审批营业员营业员本品类管理指标得分10%10%100%100%收银员收银员固定70%+变动30%1、月度收银量排名个人得分=收银员本人月度收银额本门店收银员人均收银额*50%+收银员个人月度收银笔70%数门店收银员人均收银笔数*50%。根据排名，实际发放奖金为核算奖金的 0.81.2，总体发放金额不超过核算金额。分部财务提供。2、本门店管理指标排名服务台主服务台主任任/干干事、录入事、录入干事干事各项报表上报的及时、准确服务态度、质量本门店管理指标排名30%根据本门店店长“综合管理指标排名”在 0.81.2 间确定各门店二线人员此项考核奖金系数，按系

14、数分配的总额不超过分部内门店二线核算金额。系数由分部门店管理中心确认后报分部总经理审批。其他二线同。固定70+变动 301、对门店水、电、消防、展台设施、设备的日常维护2、每月水、电费核定准确率3、各类水、电费统计单及报表的及时性、准确性4、水、电费使用控制率5、本门店管理指标排名40%请各分部参照其他二线岗位方式，根据分部对其岗位介定拟订考核指标，报大区审批后报总部门店管理中心、人力资源中心绩效管理部备30%案。30%100%100%30%10%10%20%30%100%100%20%30%20%30%100%100%20%35%15%30%系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员

15、岗）分部人资、门店管理中心等相关部门设定统一的考核标准及规则。副店长考评系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员岗）分部门店管理中心设定统一的考核标准及规则。店长考评系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员岗）分部行政管理部/门店管理中心设定统一的考核标准及规则。设施资产设施资产维护组维维护组维修员修员固定70+变动 30副店长考评宣传组专宣传组专员员固定70+变动 301、POP 的制作、悬挂和管理2、促销方案的实施3、美工用品的管理4、本门店管理指标排名人事及员人事及员工关系专工关系专员员固定70+变动 301、促销员入职、离职手续办理2、公文及报表流转（及时性和准确性

16、）3、企业文化宣传4、本门店管理指标排名1、各种票据管理2、备用金和资金管理3、盘点的及时性和准确性4、规范操作5、财务服务6、本门店管理指标排名1、录入准确率2、提货票的保管3、本门店管理指标排名100100%15%15%分部财务设定统一的考核标准及规15%则。15%10%门店财务门店财务（除收（除收银）银）固定80+变动20分部财务考评录入干事录入干事固定80+变动20店长考评系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收30%银员岗）100100%40%分部门店管理中心设定统一的考核副店长考评30%标准及规则。系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收30%银员岗）安保班长安保班长和

17、安保员和安保员固定80+变动 201、日常消防管理2、日常安全管理3、服务考评4、本门店管理指标排名100%100%20%30%20%30%100%100%30%分部安保部设定统一的考核标准及规则。分部安保部负责评估，当发生消防、安全案件时按公司相关规定执行。店长考评系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见收银员岗）库管、库库管、库工工固定80+变动 201、商品安全管理（丢失率）2、盘点的准确性和及时性3、服务考评（提货的速度和态度等）4、本门店管理指标排名促销员促销员分部物流部考评。20%20%30%分部物流设定统一的考核标准及规则。店长考评系数按门店店长管理指标考核得分排名系数。（见

18、收银员岗）按其本人销售实得促销费计提。注：1、由分部相关部门制定的相关岗位考核标准，需报分部人力资源中心/部审核后方可执行；2、按线性标准化核算的指标，第一名得满分，最后一名为 0 分；各项得分=（实际数据-最差数据）/（最好数据-最差数据）*权重六、考核办法：六、考核办法：关键业绩指标界定：关键业绩指标界定：1 1、销售任务：销售任务：分部门店管理中心需根据各门店的实际情况下发月度任务，销售额任务需分基本任务、目标任务和战略任务三段下发，并分解至各门店的各品类。数码、电脑、手机科的配件销售任务需单独下发。销售任务一经下达，原则上不进行调整。并将作为门店核发绩效奖金的依据。2 2、销售额：销售

19、额：1）指门店商品的销售收入（零售净额（零售净额=零售零售-过帐过帐-红卡红卡-积分）积分），参照总部财务中心口径，以分部财务部核定数据为准。2）营业员和品类主任/副主任以本组销售为依据，店长/业务副经理以门店销售为依据。3）根据各门店实际情况，在分部内将门店进行分类，按门店类别核定销售额达成率部分奖金基数；单项奖惩执行：单项奖惩执行：1、单项奖惩参照规定、流程进行考核，依据“任务单”进行奖罚实施。2、单项奖惩在以上绩效奖金核算的基础上，对应进行奖励、处罚。原则上，处罚部分超出上述实发金额的，本月将不再扣减，节转至次月。七、考核流程：七、考核流程：1、每月 3 日前，门店店长、副店长将相关考评

20、结果签字确认后交分部人力资源中心/部；2、每月 3 日前，分部连锁发展部、客服部、安保部、物流部等相关部门经部门经理签字确认后将相关考核资料交分部人力资源中心/部；3、每月 5 日前，分部门店管理中心将相关考评结果经分部门店管理中心总监签字确认后转分部人力资源中心/部；4、每月 5 日前，门店完成上月“单项奖惩”考评，报分部人力资源中心/部；5、每月 8 日前，分部财务中心/部提供相关数据及资料，由分部财务总监/经理签字确认，报分部总经理审批后转分部人力资源中心/部；6、每月 15 日前，分部人资中心/部完成相关人员的奖金核定，并报分部总经理审批。八、其他说明：八、其他说明：1、新开门店自正式

21、开业的第三个自然月起参与考核，在门店参与考核前原则上该门店所有岗位人员按其月预期收入的变动部分发放奖金，分部也可视情况参考本分部同岗位人员月奖金发放其变动薪资部分（试用期内发放月预期变动部分的 80%）；2、上述绩效奖金的额度的发放须在分部人工成本可控的前提下进行；3、涉及工资额度、奖金系数的计算及薪资发放，参照公司相关薪酬规定执行；4、额外奖励的奖项与奖励规则，参照公司配发的相关文件执行。附件：附件：门店店长/副店长、主任/副主任月度管理指标排名奖罚与门店数对照表上述考核方案的解释权归总部人力资源中心与门店管理中心。上述考核方案的解释权归总部人力资源中心与门店管理中心。附件、门店店长附件、门

22、店店长/副店长、主任副店长、主任/副主任月度管理指标排名奖罚与门店数对照表副主任月度管理指标排名奖罚与门店数对照表奖罚等级及各等级对应门店数20%15%10%5%0%-5%-10%-15%-20%说明：1、奖罚等级所列比例，均为其个人月预期收入的比例；2、在 XL 级分部，门店主任对应奖罚数将 20%和 15%统一归为 15%档，即分部门店数在 25-36 家的，奖罚比例 15%档的门店数为 3，37 家门店或以上的，奖罚比例 15%档的门店数为 4；3、所有奖励均在全额发放该考核项目的全额奖金基础上另行嘉奖；4、所有处罚自该部分奖金中扣除，不超过该项总额；分部级别及对应门店数S 级2-3 家

23、4-5 家6-7 家8-9 家M 级10-12 家L 级13-15 家16-19 家XL 级20-2425-3031-3637-1110-10-1111120-1211112-31111122-42111223-52212232-53222334-833212345-10432112465-10642113477-7431管理资源吧是一个完全免费的公益性的学习交流平台，本站所有资料皆从网上收集整管理资源吧是一个完全免费的公益性的学习交流平台，本站所有资料皆从网上收集整理、会员上传而来，仅供参考、教学与个人学习交流！严禁用于任何商业目的，本站理、会员上传而来，仅供参考、教学与个人学习交流！严禁用于任何商业目的，本站不对你的使用负任何责任！如有侵犯你的权利，请告之我们，核实后我们将立即删不对你的使用负任何责任！如有侵犯你的权利，请告之我们，核实后我们将立即删除！谢谢。除！谢谢。管理资源吧期待每一位管理人士的加盟，共同打造一个互帮互助，你有我有的资源共管理资源吧期待每一位管理人士的加盟，共同打造一个互帮互助，你有我有的资源共享平台，共同建设一个管理人自己的下载网站。享平台，共同建设一个管理人自己的下载网站。