目标管理,危害中国的洋垃圾(DOC9)(1).pdf

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1、1/7 目标管理，危害中国的洋垃圾 一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责 1.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量 瑞法尔阿克雅（Raa Au）在他的戴明博士（Dr.emi）一书中写道：“彼得德鲁克（Pete Druke),著名的管理学者，管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为目标管理（MBO-Managemen By Objeci）。”其它一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理.目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生

2、产效率和利润。但是，戴明在 20 世纪年代十分明确的告诫:绩效考核，不管称它为控制管理或什幺其它名字，包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。2 彼得斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单 彼得斯科尔特斯（ee R Shltes)在他的戴明领导手册（e der Hndbok)一书中写道：“目标管理法多少只能算是心想事成的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。我有些心愿，老板这幺说,现在你要负责将它们实现。这样一点都不费脑筋.它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。”在彼得斯科尔

3、特斯看来：（）绩效考核行不通。目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好,更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。绩效考核成功吗？根据蒂莫西谢尔哈特（Tmoy Schellhardt)在华尔街日报(1996 年 11 月日)的报告：九成以上的绩效考核制并不成功.彼得斯科尔特斯（Per Scoltes）怀疑实际上比这更糟.(2）绩效考核与领导力和团队协作不兼容。

4、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去2/7 温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落.)3(绩效考核使系统失去不断改进的机会。尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反

5、而少于改进,多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上，而大多数问题在于改进系统和过程本身，而不在个人或小组上。改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁？”而不是“为什幺？”忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会.3。日本(戴明）式和美国（目标）式管理在20 世纪 80 年代已决出了胜负 20 世纪 40 年代，戴明等人对美

6、国战争产业教授统计过程控制学（PC-ttistical Proes Control)。02 世纪 5年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBMngeen by Ojectes）绩效考核（Perforane Apraisal)。戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制（TQC-Total ualiy Conrl)，并设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。07069 年，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣，美国渐失市场。02 世纪 8年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了

7、行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省,BC 纪录片日本能,为何美国不能?使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力.”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理(TMTta Qualty Mnagmet)，美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖)，开始批评并放弃目标管理。2世纪 9年代，日本经济萧条.目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Tyota Systm）改进而来的精益化制造工程管理（ean Manfturing/ngneing）,美国工业重新站了起

8、来。二、2年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？1.20 世纪 8年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of merica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者5%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西：大批的坏账,虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素.只知道要求雇员 110地努力工作,随后再加 1%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。0。世纪80 年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

9、纽约交通警察局（NPDNew Yr ransp rtat on Polic Depar mn）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4 个警察要对这些错误和非3/7 法逮捕事件负主要责任,这 4 个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示:这个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的.警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造

10、成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。0.3 世纪 8年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰 美国国际电话电信公司（ITT）,前首席执行官、总裁海洛德吉尼恩（Haold Genee）在他的一本名叫管理(Mngemnt）书中写道：“一个句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反,先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。这就是在美国被称为“反向式管理（Bacward nagemnt）的东西。吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持 I每年要达到增加利润 15%的目标，

11、不断升高生产销售目标,不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。当吉尼恩成为 IT 总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速,投资分析师认为 ITT 是一个经营很好的公司,加以推崇。IT 公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使 IT 有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT 借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值.如此效仿,T 又在新购买的子公司实行“管理魔术目标管理”,使 IT的股票进一步升值.在 1961 年,吉尼恩掌管 IT 两年时,IT销售额是。566 亿美元，盈利 0.9 亿美元,在 17 年，吉尼恩下台时,

12、IT销售额是 167 亿美元,盈利 5。2 亿美元,吉尼恩掌管 ITT 的 16 年中,IT 在0 个国家兼并了 350 个公司，顶峰时是美国 50强第九名。随后TT 就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了.首先是主要分公司出现了问题，ITT 就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从 IT买回自己受人尊敬的电话公司,很快 ITT 缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是TT 曾经和与福特汽车、通用汽车、IB、通用电气同属一列。T 的问题是质量，ITT 电话系统不工作,产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时,没有人曾指责 ITT 的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时,

13、TT 失去了它所有的魅力,但质量是硬道理,客户是公司存在的基础，吉尼恩 6 年的目标管理实现了,也正是他为T 挖好了坟墓。在 60-年代,IT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为T的经理们懂得如何管理，数百的 ITT 经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来 IT的管理模式，IT 管理模式被称为成功管理的榜样。有一个没有被愚弄得人就是戴明,还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。2002.4 年北京一家著名房地产企业目标管理的后果 4/7 在01 年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标

14、管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范.但是好景不长,半年以后该楼房一侧地基下沉了0 厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了 3 件,事情还远远未了.以质量和公司长期利益为代价的目

15、标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有移山的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。三、目标管理绩效考核(控制管理）错在何处?.目标管理的实质是反向式控制管理 大多数的反向式管理(Bacward manement）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是

16、由过去的资源配置下产生的,如果错误地消减掉其中一项 10 美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失.例如:消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？在目标管理看来,利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支.但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入,何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪?次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什幺不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增幺办?如果抓不住问题的核心质量,其它的努力将

17、会是徒劳的。一个简单的逻辑，“如果发生,B 就会跟随”会发生；反过来,“如果 B 发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A)和利润(B）的逻辑关系.目标管理绩效考核或称之为控制管理,给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力,恐惧被作为普遍的工具,质量早就被忘记了,人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新,也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 在美国,那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VN Man gerVis

18、ibl umber Onl Manager）”。制定高额利润指标,利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员,改用便宜5/7 低质量的供应商,质量不可避免地将会下降,随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法,事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。这种经理不明白质量和利润的关系,他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益,个人利益和政绩,这样的经理可以把公司账面利润,在

19、他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人,将会毁掉整个公司。数字只代表过去,数字还可以作假，这种账面数字为本的公司,表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上,根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务,并不会去注意公司的利润,而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的.。制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错,只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公

20、司的问题就解决了.这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作,因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标表现出色,公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现.听起来有理，但是错了,如果每个人都 1%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力,有些人就会不择手段,以公司的长期利益为代价。例如:销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标,得到了大笔奖金，但是,公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄

21、虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升,如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化.这些经理不明白系统决定了 9的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了.这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”:“我不管你怎幺做，我只要结果”。4.定额违反客观规律

22、损害公司利益 员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义,而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高,希望得到超过系统能力的结果,不但是不可能的,而且会产生破坏性的后果.工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损.速度快的工人也不舒服,超额会损害同事，也会升高工厂定额,这些6/7 会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量,上下工序之间,或不同零件之间,工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任,不配合，或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力，定额最糟糕的是，改进的前景

23、消失了。定额是一个阻挡改进质量和生产力的巨石 世界上一切事物都是在变化中，人与人之间，或事物与事物之间有差别是一个客观事实。假如一个公司的月平均销售额是00000 元，假如计算出的下限是8000 元,上限是 11500 元，如果简单地认为销售额低于平均数100，000 元的这些销售人员工作差，是不懂统计客观规律,这结果很大程度是由系统决定的，惩罚这些销售人员是错误的,每月公司都有一半充满无奈和怨气的失败者。如果有一个人销售额接近下限,马上作结论说:这个人是最差的销售人员为时过早，经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作,业绩都会超常的差。戴明说:

24、“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果.四、放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化 1.中国需要戴明管理不是目标管理 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车,其发动机和传动系统决定了它的速度,要想提高最高速度,只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什幺要放弃目标管理的原因。正如不能准确预测股市升降，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考

25、核,那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现.目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”要区分开制定目标和目标管理，这是两个完全不同的概念,可以制定任何目标，但制定目标要尽量科学准确,还要认识到目标的不确定性,目标事实上要有可调整性,要制定短期具体的目标,例如：年度目标，目标还要与长期的愿景相一致。传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源,用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念,提高或延伸目

26、标，组织团队和资源,支持和激励人们发挥最大内在能量,带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什幺来代替它呢?答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心(控制管理做不到这一点），要不断改进产品和系统（质量建立在整个系统之中)，以有竞争力（低成本）的质量(超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。.中国企业要改变对待人的方式态度 定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核,控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也是制造恐惧的源泉。如果这些都被取消了,不控制工人，那我们经理怎幺能使工人诚实并让他最大限度的工作呢？7/7 这个问题本身

27、事实上已经回答了该问题,那就是人们是天生不可信任的，并且一有机会就会损人利己，也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。如果你不能信任你的工人们,不信任你的经理们，那你已经用绳子套住了你的脖子，事实上他们是公司最有价值的财产,没有他们，公司什幺都没有，不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。问题的关键是要改变对待人的方式和态度。这对很多中国企业家来说，不是一件会同意或愿意接受的理念.中国一个著名民营企业家曾对我说:“这是一个有蛋才会有鸡，还是一个有鸡才会有蛋的问题。”在他看来，员工只要尽职尽责,诚实可靠，公司自然不会亏待他们,当然也会信任他们。现在的问题是，在现有的公司文化和管理方法之下，员工相信公司信任他们吗？他们信任管理层吗?他们改变对公司的态度,会对公司文化和管理方法有任何影响吗？答案是否定的，因为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法，才能改变对待人们的方式和态度。