企业战略计划管理过程决策.pdf

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1、企业战略计划管理过程决策 The pony was revised in January 2021第六章第六章企业战略计划管理过程决策企业战略计划管理过程决策学习目的：通过本章的学习，了解战略计划与战术计划的区别，掌握分析评价学习目的：通过本章的学习，了解战略计划与战术计划的区别，掌握分析评价战略业务单位的方法，掌握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运战略业务单位的方法，掌握企业总体战略、竞争战略的类型及具体战略类型的运用。用。“战略”（“战略”（StrategyStrategy）一词来源于希腊语，意为“将军的艺术”，“战略”一词）一词来源于希腊语，意为“将军的艺术”，“战略”一词在

2、我国最早见于西晋司马彪战略一书，原指对战争全局方略的筹划与指导。现在我国最早见于西晋司马彪战略一书，原指对战争全局方略的筹划与指导。现在已经广泛应用于社会各个领域对全局性与高层次重大问题的筹划与指导。因此从在已经广泛应用于社会各个领域对全局性与高层次重大问题的筹划与指导。因此从企业经营的角度来讲，战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。企业经营的角度来讲，战略是为达到企业目标而采取的行动方式和资源配置方式。企业把战略应用到管理中最早出现在企业把战略应用到管理中最早出现在 2020 世纪世纪 5050 年代的美国，到年代的美国，到 2020 世纪世纪 6060 年年代，美国管理学者对

3、战略管理进行一系列开拓工作，着名管理学者小阿尔福莱代，美国管理学者对战略管理进行一系列开拓工作，着名管理学者小阿尔福莱德德D D钱德勒在钱德勒在 19621962 年发表战略与结构一书，揭开了企业战略问题研究的序年发表战略与结构一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。幕。19711971 年美国管理学者肯尼斯年美国管理学者肯尼斯R R安德鲁斯在其所着公司战略思想一书安德鲁斯在其所着公司战略思想一书中，第一次明确提出“公司战略的思想”。中，第一次明确提出“公司战略的思想”。19721972 年，安索夫在美国企业经营政年，安索夫在美国企业经营政策杂志上，发表“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”概

4、念，安索夫被策杂志上，发表“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”概念，安索夫被誉为是现代企业战略方面的先驱者。誉为是现代企业战略方面的先驱者。19941994 年乔治费舍出任柯达公司年乔治费舍出任柯达公司 CEOCEO，为柯，为柯达公司制定的战略是使公司更具创新能力，增强在数字摄影方面的竞争力。因此在达公司制定的战略是使公司更具创新能力，增强在数字摄影方面的竞争力。因此在柯达的前柯达的前 3 3 年，费舍放弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心能力的成像技术上年，费舍放弃柯达多样化战略，致力于柯达最具核心能力的成像技术上来，每年投资近来，每年投资近 500500 万美元从事产品开发研究，每几

5、个月就推出新款数字成像产万美元从事产品开发研究，每几个月就推出新款数字成像产品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接。种类繁品，使柯达生产的相机、扫描仪和其他使用芯片的系列产品令人目不暇接。种类繁多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年多的产品，使柯达的数字产品销售额以每年 25%25%的速度递增，远远超过其他公司。的速度递增，远远超过其他公司。第一节第一节战略计划战略计划一、企业战略计划与战术计划一、企业战略计划与战术计划（一）战略计划（一）战略计划战略计划（战略计划（Strategic planningStrategic planning）也称战略管理（）也称战略管理

6、（Strategic managementStrategic management），是指企），是指企业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业管理的带业为了长期生存和发展，根据市场营销环境和内部资源条件制定有关企业管理的带有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。即战略计划是对企业长期经营有全局性和高层次性、长远性、纲领性的重要计划。即战略计划是对企业长期经营目标和战略进行决策。战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，目标和战略进行决策。战略计划具有很强的外部导向性，它明确了企业奋斗方向，其目的是要把企业的优势与外部市场环境机会相匹配。其目的是要把企业的

7、优势与外部市场环境机会相匹配。在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关在变化多端的市场营销环境中，企业战略计划正确与否是企业成败兴衰的关键。如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈键。如果战略计划正确，即使管理计划实施不好，有漏洞，效率不高，也许能盈利；如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至利；如果战略计划制定错误，计划执行的越好，效率越高，企业亏损越严重，甚至会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与发展，需要不断地发会使企业破产，因此在不断运动的市场上，企业要长期生存与发展，需要不断地发掘新的市场

8、机会，及时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业掘新的市场机会，及时规避环境威胁，制定适应性较强的战略计划，才能达到企业的目标。的目标。在企业战略计划确定之后，需要建立战略目标。战略目标（在企业战略计划确定之后，需要建立战略目标。战略目标（Strategic goalsStrategic goals）是）是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。典型的战略目标包括股东和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出质量和数量，市场占有率（即市场份额）、生产率及对社回报率、盈利能力、产出质量和数量，市场占有率（即市场份额）、生

9、产率及对社会贡献等。会贡献等。（二）战术计划（二）战术计划企业的战略计划和战略目标确定之后，需要制定具体的战术计划来保证其顺利企业的战略计划和战略目标确定之后，需要制定具体的战术计划来保证其顺利完成，因此战术计划（完成，因此战术计划（Tactical planningTactical planning）是在战略计划的基础上，制定企业各部门）是在战略计划的基础上，制定企业各部门的目标和计划。它强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的战略计划。战的目标和计划。它强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相关的战略计划。战术计划决定何人在何时、何地，以何种方式实施战略计划。术计划决定何人在何时、何地

10、，以何种方式实施战略计划。企业的战略计划和战术计划必须相互支持，互相协调。如沃尔玛的战略是实现企业的战略计划和战术计划必须相互支持，互相协调。如沃尔玛的战略是实现在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术计划就是寻找控制成本的有效途在每日低价的基础上的增长，它一项关键的战术计划就是寻找控制成本的有效途径。沃尔玛的创始人山姆沃顿认为如果每个员工都象合伙人那样替公司着想，就径。沃尔玛的创始人山姆沃顿认为如果每个员工都象合伙人那样替公司着想，就会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任感和对公司的归属感，他把员工称会降低成本，因此为增强员工对公司战略的责任感和对公司的归属感，他把员工称为“协作者”，

11、给员工股份，建立控制成本和增加盈利的激励机制，将公司的市场为“协作者”，给员工股份，建立控制成本和增加盈利的激励机制，将公司的市场定位于美国中西部城市，以利于降低成本。同时公司使用电子数据交换（定位于美国中西部城市，以利于降低成本。同时公司使用电子数据交换（EDIEDI）技）技术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。正是由于成本限制战略计划与术使产品都摆在货架上，将库存成本降到最低水平。正是由于成本限制战略计划与战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成战术计划的有机结合，使沃尔玛的成本远远低于竞争对手西尔斯，现在沃尔玛的成本限制战略已被各行各业广泛地使用。

12、本限制战略已被各行各业广泛地使用。二、企业战略层次二、企业战略层次根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。根据企业层次构成，企业战略分总体战略、经营战略和职能战略三个层次。（一）企业总体战略（一）企业总体战略企业总体战略也称公司战略企业总体战略也称公司战略(Corporate strategy)(Corporate strategy)，是企业最高层次战略，是指企，是企业最高层次战略，是指企业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业业高层管理人员根据投资回报和构筑竞争优势的需要，合理配置企业资源，使各业务部门或单位（务部门或单位（SBUSB

13、U）相互支持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战略和）相互支持、相互协调。它可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。紧缩型战略三种类型。企业总体战略的任务是：企业总体战略的任务是：1 1、选择企业经营范围。、选择企业经营范围。2 2、决定企业应该扩展哪种经营事业；应该限制哪种经营事业。、决定企业应该扩展哪种经营事业；应该限制哪种经营事业。3 3、合理配置资源。、合理配置资源。4 4、制定提高投资收益率的方法。、制定提高投资收益率的方法。（二）经营战略（二）经营战略经营战略，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、分公司战略，是企业经营战略，也称经营单位战略、竞争战略、事业部战略、

14、分公司战略，是企业中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等。中间层次战略，一般发生在具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司等。经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争地位而采经营战略是为改善企业产品或服务在其所处的具体行业或细分市场的竞争地位而采取的战略，一般分为成本领先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型。企业取的战略，一般分为成本领先战略、产品差异化战略和专业化战略三种类型。企业经营战略的任务是：经营战略的任务是：1 1、在企业目标和战略范围内制定本单位战略。、在企业目标和战略范围内制定本单位战略。2 2、密切关注本经营单位（

15、、密切关注本经营单位（Strategic Business Units,SBUStrategic Business Units,SBU）在同行业中的竞争位）在同行业中的竞争位次，及时采取有效的战术决策。次，及时采取有效的战术决策。（三）职能战略（三）职能战略职能战略职能战略(Functional strategies)(Functional strategies)也称职能层战略，是企业低层次战略，是企业各也称职能层战略，是企业低层次战略，是企业各职能部门的短期战略。它包括市场营销、生产制造、研究开发、财务、人力资源等职能部门的短期战略。它包括市场营销、生产制造、研究开发、财务、人力资源等具体职

16、能战略。具体职能战略。职能战略的任务是使资源生产率最大化。职能战略的任务是使资源生产率最大化。1 1、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现。、职能部门制定各种战略，保证企业目标的实现。2 2、使职能部门各种活动协调一致，提高工作绩效。、使职能部门各种活动协调一致，提高工作绩效。战略计划的三个层次之间紧密联系，互相作用，每一层的战略计划都是下一层战略计划的三个层次之间紧密联系，互相作用，每一层的战略计划都是下一层次战略的战略环境，同时，低层次战略为上一层次战略计划的顺利实现提供保障和次战略的战略环境，同时，低层次战略为上一层次战略计划的顺利实现提供保障和支持。支持。图图 5-1 5-1 企业

17、战略计划层次图企业战略计划层次图三、企业战略计划类型三、企业战略计划类型（一）按企业战略计划的范围和重要性，可以把企业战略计划分为总体战略、（一）按企业战略计划的范围和重要性，可以把企业战略计划分为总体战略、一般战略和附属战略三种。一般战略和附属战略三种。总体战略是涉及整个企业的任务和目标战略。如发展型战略，稳定型战略和收总体战略是涉及整个企业的任务和目标战略。如发展型战略，稳定型战略和收缩型战略；一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略，包括成缩型战略；一般战略是为实现企业目标而制定的特定资源开发与竞争战略，包括成本领先战略，产品差异化战略和专一化战略；附属战略是为实施总体战略

18、和一般战本领先战略，产品差异化战略和专一化战略；附属战略是为实施总体战略和一般战略而制定的更为具体详细的部门战略。略而制定的更为具体详细的部门战略。（二）按企业战略计划的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、（二）按企业战略计划的时间跨度层次划分，可以把企业战略分为长期战略、中期战略和短期战略三种。中期战略和短期战略三种。长期计划是涉及企业长期发展方向和目标的战略，多属于企业总体战略，一般长期计划是涉及企业长期发展方向和目标的战略，多属于企业总体战略，一般时间在时间在 1010 年左右或更长，它侧重市场分析和预测，是制定中、短期计划的根据；年左右或更长，它侧重市场分析和预测，是制定中、

19、短期计划的根据；中期计划是指根据企业长期战略计划制定在中期计划是指根据企业长期战略计划制定在 3 3 年以上年以上 1010 年以下的投资战略、新产年以下的投资战略、新产品研发战略等，它介于长期计划和短期计划之间；短期战略计划是根据中长期战略品研发战略等，它介于长期计划和短期计划之间；短期战略计划是根据中长期战略计划，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过计划，制定的各种经营战略和职能战略，一般不超过 3 3 年。这三种战略计划互相衔年。这三种战略计划互相衔接，反映企业经营在时间上的连续性。接，反映企业经营在时间上的连续性。（三）按企业战略计划的层次划分，可以把企业战略计划分为公司战略、经营

20、（三）按企业战略计划的层次划分，可以把企业战略计划分为公司战略、经营战略和职能战略三种类型。战略和职能战略三种类型。第二节第二节 企业战略计划过程企业战略计划过程企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任企业战略计划过程也称战略管理过程，是企业最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市务、目标、业务组合计划和发展计划，在企业的目标、资源、能力与变化多端的市场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其场经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。即它是企业及其各业务单位（各业务

21、单位（SBUSBU）为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大）为生存和发展的需要而制定的长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威胁分析、企业内部步骤，包括确立企业宗旨、战略远景和战略目标、外部机遇和威胁分析、企业内部资源分析、资源分析、SWOTSWOT 分析与战略形成、战略实施与战略控制六个步骤。分析与战略形成、战略实施与战略控制六个步骤。由于各个企业战略计划管理的工作方式和具体方法并不相同，所以管理学者建由于各个企业战略计划管理的工作方式和具体方法并不相同，所以管理学者建立的有关战略计划过程的模式也有所区别。纽曼教授把战略计划过程分为

22、环境展立的有关战略计划过程的模式也有所区别。纽曼教授把战略计划过程分为环境展望、战略、政策、组织和实施五个阶段；格卢克把战略计划过程分为环境分析与诊望、战略、政策、组织和实施五个阶段；格卢克把战略计划过程分为环境分析与诊断、选择战略、实施战略、评价四个阶段；托尔斯断、选择战略、实施战略、评价四个阶段；托尔斯S S贝特曼认为战略计划带来贝特曼认为战略计划带来战略管理这个新概念，战略管理是指在企业战略目标和计划的形成实施过程中，需战略管理这个新概念，战略管理是指在企业战略目标和计划的形成实施过程中，需要各个部门的管理者参与，将战略计划和管理二者合一。他认为战略管理过程由六要各个部门的管理者参与，将

23、战略计划和管理二者合一。他认为战略管理过程由六部分组成，如图部分组成，如图 5-25-2 所示。所示。一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标一、确立企业宗旨、战略远景和战略目标（一）企业宗旨（一）企业宗旨企业宗旨（企业宗旨（MissionMission）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围。宗旨）是企业基本目的和价值取向，也是企业的经营范围。宗旨通常用文字来表述。通常用文字来表述。确内部优势SWOT外部机遇和战略战略立宗旨、远实控分图图 5-2 5-2 战略计划管理过程战略计划管理过程（二）战略远景（二）战略远景战略远景（战略远景（Strategic visionStrategic vi

24、sion）是揭示和指明企业发展方向和最终目标。宗旨和远）是揭示和指明企业发展方向和最终目标。宗旨和远景这两个词汇可以互换使用，但远景更能形象地表明企业的长期方向和战略意图。景这两个词汇可以互换使用，但远景更能形象地表明企业的长期方向和战略意图。（三）战略目标（三）战略目标战略目标战略目标(Strategic goals)(Strategic goals)是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结是和企业长期生存和发展密切相关的主要目标或最终结果。各级经理要对其目标的实现完全负责，这种制度叫目标管理（果。各级经理要对其目标的实现完全负责，这种制度叫目标管理（MBOMBO）。企业）。企业的战

25、略目标有投资收益率（的战略目标有投资收益率（ROI=ROI=利润额利润额/投资总额）、盈利能力、市场占有率、产投资总额）、盈利能力、市场占有率、产品创新、生产率、对社会的贡献等。品创新、生产率、对社会的贡献等。为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性及为了使企业的战略目标切实可行，战略目标要符合层次化、数量化、现实性及协调性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施计划，得到落实。协调性的要求，这样才能使战略目标化解为一个个实施计划，得到落实。一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：一是历史和文一个企业宗旨、远景和战略目标的制定需要考虑的影响因素有：一

26、是历史和文化的延续性；二是所有者、管理者的意图和想法；三是市场环境的发展变化；四是化的延续性；二是所有者、管理者的意图和想法；三是市场环境的发展变化；四是企业的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；五是企业的核心能力优势。核心企业的资源条件，包括物质资源和人力资源条件；五是企业的核心能力优势。核心能力（能力（Core competenciesCore competencies）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知）是企业优于其竞争对手之处，是指独一无二的技能和知识。识。企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字说明在其内容上要包括企企业宗旨、远景和战略目标构成了企业使命，其文字

27、说明在其内容上要包括企业经营范围、远景和发展方向、主要政策等。内容表达应当具体化、明晰化、富有业经营范围、远景和发展方向、主要政策等。内容表达应当具体化、明晰化、富有激励性。下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明。激励性。下面我们用壳牌石油公司的宗旨和远景进行具体说明。壳牌石油公司的宗旨和远景壳牌石油公司的宗旨和远景宗旨：宗旨：壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务。我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化品的业务。我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期

28、望的基础上，最大化股东的价值。股东的价值。我们是皇家荷兰我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。远景：远景：我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。我们要我们的理念是诚实守信、顾客至上，利润增长，以人为本、技术领先。我们要广纳各方意见，不断求索。广纳各方意见，不断求索。我们要以无比的责任感和提供高价值

29、商品的能力征服客户。人们将以为壳牌公我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的我们，壳牌人，是实现这一远景规划的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。二、外部机遇和威胁分析二、外部机遇和威胁分析对市场营销环境进行全面准确的

30、评估，是战略计划取得成功的基础。具体讲，对市场营销环境进行全面准确的评估，是战略计划取得成功的基础。具体讲，市场营销环境分析包括：市场营销环境分析包括：（一）行业和市场分析（一）行业和市场分析1 1、行业构成分析、行业构成分析行业构成分析包括主要产品和行业市场划分。行业构成分析包括主要产品和行业市场划分。2 2、行业增长分析、行业增长分析行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化预测、增长行业增长分析包括对行业增长率、主要市场增长率、增长方式变化预测、增长决定因素分析。决定因素分析。3 3、行业力量分析、行业力量分析行业力量分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞

31、争力量行业力量分析是运用战略态势分析的主要工具“波特模型”进行行业竞争力量分析。行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、替代品威胁、消费者的分析。行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、替代品威胁、消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、行业的内部竞争。这五种基本竞争力量的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、行业的内部竞争。这五种基本竞争力量的状况以及它们的综合强度，决定行业竞争的激烈程度，决定行业中利润的最终潜状况以及它们的综合强度，决定行业竞争的激烈程度，决定行业中利润的最终潜力。行业竞争激烈将导致投资收益率下降，不仅不会有一家企业获取高额收益，而力。行业竞争激烈将导致投资

32、收益率下降，不仅不会有一家企业获取高额收益，而且有的企业会破产；行业竞争相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得且有的企业会破产；行业竞争相对平缓的行业，能吸引新的投资，各企业都能获得较多的经济收益。较多的经济收益。（二）竞争者分析（二）竞争者分析1 1、竞争者组成分析、竞争者组成分析竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额的分析。竞争者组成分析即对主要竞争对手及其市场份额的分析。竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”。

33、济运行的强制力量，只有正确识别竞争对手，才能做到“知己知彼，百战不殆”。识别竞争对手的关键是从行业结构和业务范围两个方面将产品细分与市场细分结合识别竞争对手的关键是从行业结构和业务范围两个方面将产品细分与市场细分结合起来综合考虑。起来综合考虑。2 2、竞争者分析、竞争者分析竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略、优势与劣势。竞争者分析主要分析每个竞争者目标、战略、优势与劣势。企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业。战略群体是指在某企业最直接的竞争者是处于同一行业同一战略群体的企业。战略群体是指在某一特定行业内推行相同战略的一组公司。同一战略群体内部竞争最为激烈。企业通一特定行业内推

34、行相同战略的一组公司。同一战略群体内部竞争最为激烈。企业通过对竞争者战略目标及其组合分析可以判断竞争者对不同竞争行为的反应；通过对过对竞争者战略目标及其组合分析可以判断竞争者对不同竞争行为的反应；通过对竞争者优势和劣势分析，可以评判出企业在目标市场上的竞争地位。竞争者优势和劣势分析，可以评判出企业在目标市场上的竞争地位。阿瑟阿瑟D D利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种类型：利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种类型：主宰型：此类公司控制其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。主宰型：此类公司控制其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。强壮型：此类公司可以采取不会危及其长

35、期地位的独立行动，竞争者的行为难强壮型：此类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。以撼动其长期地位。优势型：此类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有很多机会改善其战优势型：此类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有很多机会改善其战略地位。略地位。防守型：此类公司的经营状况会令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，防守型：此类公司的经营状况会令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。改善其地位的机会很少。虚弱型：此类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就虚弱型：此类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改

36、变就会被迫退出市场。会被迫退出市场。难以生存型：这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。难以生存型：这类公司经营状况很差，并且没有改善的机会。3 3、竞争者优势分析。、竞争者优势分析。分析竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势。分析竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势。对竞争者能力分析可以从以下几个方面进行：（对竞争者能力分析可以从以下几个方面进行：（1 1）核心能力；（）核心能力；（2 2）增长能）增长能力；（力；（3 3）迅速反应能力；（）迅速反应能力；（4 4）应变能力；（）应变能力；（5 5）持久力。）持久力。核心能力是企业在同行业中拥有独一无二的技能和知识。如本田公司的核心技

37、核心能力是企业在同行业中拥有独一无二的技能和知识。如本田公司的核心技术是小型发动机的设计和制造，索尼公司的核心能力则是小型化。典型的核心能力术是小型发动机的设计和制造，索尼公司的核心能力则是小型化。典型的核心能力是指一套技术与经验，而不在于实物和财务。在美国汽车行业中，通用汽车公司被是指一套技术与经验，而不在于实物和财务。在美国汽车行业中，通用汽车公司被认为在行业中具有市场营销方面的核心能力，福特公司的质量独树一帜，克莱斯勒认为在行业中具有市场营销方面的核心能力，福特公司的质量独树一帜，克莱斯勒公司的核心能力是设计和工程。在企业发展过程中，为了适应市场营销环境，提高公司的核心能力是设计和工程。

38、在企业发展过程中，为了适应市场营销环境，提高生存发展能力，企业的核心能力也在发生转变。生存发展能力，企业的核心能力也在发生转变。（三）政治和监管分析（三）政治和监管分析法律与监管对行业的影响分析法律与监管对行业的影响分析1 1、法律与监管对行业的影响分析是指分析法律与监管给、法律与监管对行业的影响分析是指分析法律与监管给企业带来的竞争优势和威胁。企业带来的竞争优势和威胁。2 2、政治活动分析、政治活动分析政治活动分析即对企业参加政治活动的程度及行业受政治影响的程度分析。政治活动分析即对企业参加政治活动的程度及行业受政治影响的程度分析。通过对国家政治和监管分析，许多聪慧的企业不再把政府视为对手，

39、而把政府通过对国家政治和监管分析，许多聪慧的企业不再把政府视为对手，而把政府作为竞争优势的来源。如国家的一些政策可以制止或是限制新竞争力的加入，或是作为竞争优势的来源。如国家的一些政策可以制止或是限制新竞争力的加入，或是增加进入的门槛，可以给某一行业或群体提供补贴或税收优惠政策。如我国在增加进入的门槛，可以给某一行业或群体提供补贴或税收优惠政策。如我国在 20062006年取消在中国实行二千多年的农业税，扩大农村市场的购买力，企业的专利、商标年取消在中国实行二千多年的农业税，扩大农村市场的购买力，企业的专利、商标受法律保护等。受法律保护等。（四）社会分析（四）社会分析1 1、社会问题分析、社会

40、问题分析社会问题分析即对现有和潜在的社会问题及其对行业影响分析。社会问题分析即对现有和潜在的社会问题及其对行业影响分析。2 2、社会利益团体分析、社会利益团体分析社会利益团体分析即对客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体分析。社会利益团体分析即对客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体分析。（五）人力资源分析（五）人力资源分析主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇。主要是对劳动力问题分析，如劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇。（六）宏观经济分析（六）宏观经济分析分析宏观经济运行状况，包括影响行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济分析宏观经济运行状况，包括影响

41、行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济因素。因素。（七）技术分析（七）技术分析分析影响行业的科学和技术方法，尤其是最近的和潜在的技术创新。分析影响行业的科学和技术方法，尤其是最近的和潜在的技术创新。三、企业内部资源分析三、企业内部资源分析通过内部资源分析，可以使企业战略决策层全面了解企业的技术储备、资源储通过内部资源分析，可以使企业战略决策层全面了解企业的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平，了解一家企业是如何通过资源进行竞争的。备和职能部门的运营水平，了解一家企业是如何通过资源进行竞争的。（一）财务分析（一）财务分析通过资产负债表、损益对财务状况的好坏进行分析，通过横向和纵向对比分析通过资

42、产负债表、损益对财务状况的好坏进行分析，通过横向和纵向对比分析发展趋势。发展趋势。（二）人力资源分析（二）人力资源分析通过企业招聘、培训、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活质量和人力通过企业招聘、培训、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活质量和人力资源计划工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底。资源计划工作分析，对全体员工的水平高低进行摸底。（三）市场审计（三）市场审计企业要在一定时期内对企业业务进行总体效果评价，分析市场活动的优势和劣企业要在一定时期内对企业业务进行总体效果评价，分析市场活动的优势和劣势，确定主要目标市场，明确企业的竞争位次，掌握市场占有率变动情况。势，确定主要目标市场

43、，明确企业的竞争位次，掌握市场占有率变动情况。（四）运作分析（四）运作分析分析生产、产品或服务的优势和劣势。分析生产、产品或服务的优势和劣势。由于消费者需求多样化，因此企业实行规模顾客化。规模顾客化是指企业同时由于消费者需求多样化，因此企业实行规模顾客化。规模顾客化是指企业同时生产高产量和多样性的产品，以满足每个顾客的品位、规模和预算。为了使规模顾生产高产量和多样性的产品，以满足每个顾客的品位、规模和预算。为了使规模顾客化更好地为顾客服务，一些企业在制造流程中采取许多新的生产方式：客化更好地为顾客服务，一些企业在制造流程中采取许多新的生产方式：1 1、计算机集成制造、计算机集成制造计算机集成制

44、造系统（计算机集成制造系统（CIMCIM）是一组用计算机控制生产行为的连接和集成。如）是一组用计算机控制生产行为的连接和集成。如一个制造商的工程职能中包括很多应用于电子和机械设计的应用软件，当使用一个制造商的工程职能中包括很多应用于电子和机械设计的应用软件，当使用 CIMCIM时，不同的设计人员可以在相对遥远的地方，一般在各自家中通过网络工作，同时时，不同的设计人员可以在相对遥远的地方，一般在各自家中通过网络工作，同时生产高多样性、高产量的产品，生产高多样性、高产量的产品，CIMCIM 以最低的生产成本提供最大的生产弹性。以最低的生产成本提供最大的生产弹性。2 2、柔性工厂、柔性工厂柔性工厂（

45、柔性工厂（Flexible factoriesFlexible factories）是指能够提供更多的生产选择和更多样化产品的）是指能够提供更多的生产选择和更多样化产品的工厂。它在批量、流程和生产计划三个方面与传统工厂有显着差别：工厂。它在批量、流程和生产计划三个方面与传统工厂有显着差别：（1 1）传统工厂生产流程长，生产大量的标准化产品；柔性工厂的生产流程）传统工厂生产流程长，生产大量的标准化产品；柔性工厂的生产流程短，生产多种产品。短，生产多种产品。（2 2）传统工厂需要将零部件从生产线上的一个地点搬运到生产过程另一个地）传统工厂需要将零部件从生产线上的一个地点搬运到生产过程另一个地点。柔

46、性工厂以工作单元或工作小组的形式围绕产品进行组织，人们工作地点近，点。柔性工厂以工作单元或工作小组的形式围绕产品进行组织，人们工作地点近，零部件移动距离短，从一个生产环节到下一个生产环节的时间缩短。零部件移动距离短，从一个生产环节到下一个生产环节的时间缩短。（3 3）传统工厂使用集中的生产计划，既费时间、不准确，又反应迟缓。而柔）传统工厂使用集中的生产计划，既费时间、不准确，又反应迟缓。而柔性工厂采用本地或分权的生产计划，决策由车间具体操作人员做出，即省时又准性工厂采用本地或分权的生产计划，决策由车间具体操作人员做出，即省时又准确，反映灵活。确，反映灵活。3 3、精益生产、精益生产精益生产（精

47、益生产（Lean manufacturingLean manufacturing）是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司）是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首创，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本工厂“看板生首创，是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本工厂“看板生产”的美称。产”的美称。精益生产是指准时高效的生产方式，通过消除生产过程中不必要的步骤和持续精益生产是指准时高效的生产方式，通过消除生产过程中不必要的步骤和持续的努力改进，力争实现可能的最高产出、最好质量和最低成本。其目标是质量的努力改进，力争实现可能的最高产出、最好质量和最低成本。其目标是

48、质量100%100%合格和零库存，频繁和准时交货，供应商靠近重要客户，采取计算机订货系合格和零库存，频繁和准时交货，供应商靠近重要客户，采取计算机订货系统，向供应商提供稳定的生产计划，进行长期合作，采取单一供货来源，即强调统，向供应商提供稳定的生产计划，进行长期合作，采取单一供货来源，即强调“四零”零故障、零缺陷、零库存、零浪费。“四零”零故障、零缺陷、零库存、零浪费。精益生产和准点存货系统对购买企业的采购方式产生显着影响，它要求原材料精益生产和准点存货系统对购买企业的采购方式产生显着影响，它要求原材料送达用户工厂的时间与该用户需要这种原材料的时间正好衔接。美国克莱斯勒公司送达用户工厂的时间与

49、该用户需要这种原材料的时间正好衔接。美国克莱斯勒公司在实行精益生产后，开发研制新车型时间几乎缩短一半，开发费用更是大大降低，在实行精益生产后，开发研制新车型时间几乎缩短一半，开发费用更是大大降低，仅为福特公司同种车型的仅为福特公司同种车型的 1/61/6。但是不是所有实行精益生产方式的企业都能取得最。但是不是所有实行精益生产方式的企业都能取得最好的效果，要使精益生产取得良好效益，必须满足以下条件：好的效果，要使精益生产取得良好效益，必须满足以下条件：（1 1）员工技能全面，实行全员培训。）员工技能全面，实行全员培训。（2 2）实行小组合作，进行小批量大批次生产，使产品开发、生产和制造紧密）实行

50、小组合作，进行小批量大批次生产，使产品开发、生产和制造紧密相联。相联。（3 3）使用通用设备。）使用通用设备。（4 4）与供应商长期合作。）与供应商长期合作。精益生产加大了工人的劳动强度和心理负担，实行精益生产的企业大量裁员，精益生产加大了工人的劳动强度和心理负担，实行精益生产的企业大量裁员，造成工人失业人数增多。造成工人失业人数增多。（五）其他内部资源分析（五）其他内部资源分析其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、管理信息系统、工程和采购等方其他内部资源分析主要是指对企业产品开发、管理信息系统、工程和采购等方面的优势和劣势进行分析。面的优势和劣势进行分析。通过内部资源分析，使企业的资源进行