高级人力资源管理讲座-高级人力资源管理师工作要求.pptx

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1、高级人力资源管理讲座人力资源管理（HUMAN RESOURCE HUMAN RESOURCE MANAGEMENTMANAGEMENT，简称HRMHRM）人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。高级人力资源管理师工作要求主讲人：李剑波第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源管理战略规划第二节 企业组织规划第三节 企业人力资源管理制度规划第四节 审核人力资源管理费用预算第一节 企业人力资源管理战略规划第一单元 企业竞争战略的分析第二单元 企业人力资源开发战略与策略的制定第一单元 企业竞争战略的分析学习目标工作程序和方法 相关知识工作程序和方法一、两种企业

2、战略的对比分析 技术开发型 人力资源开发型 两者比较二、企业竞争战略的确定 考虑因素：全局、客观形势、企业内在条件 产品或服务特点 可选择的竞争策略 产品廉价策略 产品独特性策略（创新、高品质）三、企业竞争战略的支撑点 企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度相关知识一、企业竞争战略的特点 与策略的区别 两类：外部导向型 内部导向型（核心）特点：两个二、企业竞争战略的四个支撑点 企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度 二、企业竞争战略的四个支撑点企业文化 四种类型：官僚式、发展式、家族式、市场式 以企业精神为内核 三个层次：物质文化层、制度文化层、精神文化层生产技术财务实力人力资

3、源管理制度第二单元 企业人力资源开发战略与策略的制定学习目标工作程序和方法 相关知识工作程序和方法 一、制定企业人力资源开发战略的前提与依据二、企业人力资源质量开发策略的制定三、企业人力资源管理策略模式的选择一、制定企业人力资源开发战略的前提与依据（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 四种不同发展模式和四种不同的结果 企业与员工的内在和外在发展 企业人力资源开发战略规划的界定（二）企业人力资源的质量分析 企业人力资源的不同类型二、企业人力资源质量开发策略的制定三个基础支持系统（定义、构成、作用）(一）定编定岗定员定额系统（二）员工绩效管理系统（三）员工培训与开发系统三、企业人力资源管

4、理策略模式的选择 1、吸引策略 2、投资策略 3、参与策略第二节 企业组织规划第一单元 组织设计的原则和方法第二单元 企业组织机构的设置第三单元 企业组织诊断、变革与整合第一单元 组织设计的原则和方法学习目标工作程序和方法 一、组织设计的内容 主要内容：需考虑的权变因素：二、组织设计的基本原则相关知识：组织设计的理论二、组织设计的基本原则国外的相关原则 厄威克的八原则 孔茨的十五条原则国内的相关原则 国内的相关原则 （一）任务与目标原则 （二）专业分工和协调原则 （三）指挥统一的原则 （四）有效管理幅度原则 （五）责权利相结合的原则 （六）集权与分权相结合的原则 （七）稳定性和适应性相结合的原

5、则 （八）执行和监督机构分设的原则 （九）精简机构的原则相关知识：组织设计的理论组织设计的定义企业组织理论发展的三个阶段 古典 近代 现代组织理论与组织设计理论的区别组织设计理论的分类第二单元 企业组织机构的设置学习目标工作程序和方法 一、企业发展战略与组织结构的关系 二、对企业部门的划分及其结构模式的选 择和规划 两个方面 三、部门的划分和组合相关知识：组织结构和组织机构的概念一、企业发展战略与组织结构的关系作用与反作用的关系战略决定组织结构 经济状况 发展战略 组织结构设计组织结构时应注意：充分发挥三个系统 调整好四个层面 体现三个基本原则第三单元 企业组织诊断、变革与整合学习目标工作程序

6、和方法 一、组织结构诊断 二、组织结构变革 三、企业组织结构整合一、组织结构诊断定义包括的内容：组织结构的调查 组织结构的分析 组织决策的分析 组织关系的分析二、组织结构变革（一）组织结构需要变革的先兆 表现：经营业绩、员工士气等（二）组织结构变革的程序 组织诊断 组织变革 组织评价（三）组织结构变革的方式（四）排除组织结构变革的程序的阻力 产生阻力的原因 解决措施（三）组织结构变革的方式组织结构变革应注意的三个问题组织结构变革的三种基本方式：改良式 爆破式 计划式三、企业组织结构整合（一）企业组织结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 企业需要整合的表现：（四）企业结

7、构整合的过程 拟定目标 规划 互动 控制第三节 企业人力资源管理制度规划学习目标工作程序和方法 一、人力资源管理制度的基本要求 二、人力资源管理制度的基本结构 三、企业人力资源管理制度体系的构成相关知识 企业人力资源管理制度体系的特点 （一）体现了人力资源管理的基本职能 录用、保持、发展、考评、调整 （二）体现了物质存在和精神意识的统一 硬件与软件的结合；工作和人的把握一、人力资源管理制度的基本要求关于人力资源管理制度 定义 形成过程制定人力资源管理制度的原则和要求 将员工和企业利益紧密结合 从客观环境和条件出发，适合企业特点 借鉴经验，有所创新 符合国家劳动人事法律、法规 与企业集体劳动合同

8、保持一致 重视管理信息沟通，加强管理制度的动态性第四节 审核人力资源管理费用预算学习目标工作程序和方法一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 1、检察项目是否齐全 2、注意国家标准变化二、审核人力资源管理费用预算的基本要求 三、审核人力资源管理部门的费用预算二、审核人力资源管理费用预算的基本要求（一）确保人力资源管理费用的准确性计划 1、关注政府发布的年度企业工资指导线 基准线、预警线、控制下线 2、定期进行劳动力工资市场水平调查 3、消费者物价指数（二）进行比较分析（三）人力资源管理费用预算公式（四）要与人力资源规划工作结合起来（三）人力资源管理费用预算公式两个公式两种理念 收入利润=成本（

9、趋势）收入成本=利润人力资源管理费用占成本的适当比例第二章 招聘与配置第一节 招聘准备第二节 招聘实施第三节 对招聘部门的评价第一节 招聘准备第一单元 招聘环境分析与制度修改第二单元 招聘规划第一单元 招聘环境分析与制度修改学习目标工作程序和方法 一、招聘环境分析 （一）招聘外部环境分析 （二）招聘内部环境分析 二、招聘制度的内容与制订 （一）招聘制度的内容 （二）招聘制度的制订（一）招聘外部环境分析 1、技术的变化 2、产品/服务的市场状况 对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 对工资的影响 3、劳动力市场 市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场 4、竞争对手 5、其他：政府

10、管理、社会文化、教育装框等等（二）招聘内部环境分析 1、组织战略 三种类型：防御型、探索型、分析型 2、职位的性质 职位的挑战性和职责 职位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践 人力资源规划 内部晋升政策第二单元 招聘规划学习目标工作程序和方法 一、制定招聘规划的原则 充分考虑内外部环境变化 确保单位员工的合理使用 使单位和员工得到长期利益 二、制定招聘规划的程序 三、招聘规划的分工与协作 单位高级管理层、部门经理、人力资源部门第二节 招聘实施第一单元 吸引策略第二单元 面试的完善第三单元 中高级管理人员招聘技术第一单元 吸引策略学习目标工作程序和方法 招聘实施的主要步骤：招募、选择、录

11、用相关知识：单位吸引人的特点注意事项相关知识：单位吸引人的特点高工资和福利良好的组织形象单位和职位的稳定性和安全感工作本身的成就感更大的责任和权利工作和生活的平衡其他第二单元 面试的完善学习目标工作程序和方法 一、结构完整的面试步骤 招聘指南 提前准备面试题目 完整的评估方式 培训面试官 二、结构完整的面试方式 三、面试后的工作二、结构完整的面试方式 （一）制定面试指南 （二）准备面试问题 1、确定岗位才能的构成和比重 2、提出面试问题 （三）评估方式的确定 1、确定面试问题的评估方式和标准 2、确定面试评分表 （四）培训面试官（一）制定面试指南面试团队成员面试准备面试提问分工和顺序面试提问技

12、巧面试评分方法三、面试后的工作 （一）综合面试结果 1、综合评价 2、面试结论 （二）面试结果的反馈 1、了解双方更具体的要求 2、关于合同的协定 3、对未被录用者的信息反馈 （三）面试结果的存档第三单元 中高级管理人员招聘技术学习目标工作程序和方法 评价中心技术的步骤 1、评价人员组织培训 2、岗位规范和能力标准准备 3、评价方法选择 4、评价维度和标准确定 5、实施评价中心技术 6、评价中心给出结论 相关知识注意事项相关知识一、中高级管理人员招聘的特殊性（一）中高级管理人员的重要性 1、建立科学的管理制度 2、建立有效的激励机制 3、建立有效的对外沟通机制（二）中高级管理人员应具备的素质（

13、三）中高级管理人员招聘的特殊性二、评价中心（一）评价中心简介（二）评价中心的测试方法（二）中高级管理人员应具备的素质具有强烈的创新意识良好的品质良好的管理组织能力良好的人际协调能力（三）中高级管理人员招聘的特殊性 1、主要负责人应亲自挑选 2、不能忽视应聘者品德考察 3、在单位内部培养未来的管理者 需创造一定的条件 4、从外部招聘中高层管理者 需要全方位考察，并做好衔接工作 5、使用科学的人才测评技术进行有效的挑选（一）评价中心简介一种综合性的人员测评方法一种运作概念，而不是地理概念目前准确性很高三大好处：及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升 全面考核评价应试者的能力和态度 选拔的同时完成了特

14、殊的训练（二）评价中心的测试方法文件筐处理 考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力等等无领导小组讨论 考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力等等角色扮演 考评角色把握能力、人际关系技能等等案例分析模拟面谈注意事项准确界定测评纬度和标准选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委考虑成本第三节 对招聘部门的评价学习目标工作程序和方法 一、招聘评价的标准 有效性、可靠性、客观性、广博性 二、招聘工作成效的评价 三、招聘面临的挑战 四、招聘工作发展的趋势二、招聘工作成效的评价 1、事先是否做好前期准备 2、招聘是否真正高效迅速 3、安排面试是

15、否及时 4、其他部门是否配合三、招聘面临的挑战 1、获得合适的候选人难 2、实际工作表现不如意 3、录用人员与单位职位的兼容性差 4、留住人员难 5、招聘成本过高四、招聘工作发展的趋势 1、向战略化方向发展 2、招聘工作越来越受重视 3、招聘方法越来越科学化 4、对招聘者的素质提出了更高要求 5、计算机在招聘中的作用越来越广泛第三章 培训与开发第一节 制定培训与开发计划第二节 指导培训实施第三节 培训质量与效果评估第一节 制定培训与开发计划第一单元 根据组织发展需要制定人力资 源发展计划 第二单元 制定员工职业生涯发展规划第一单元 根据组织发展需要制定人力资源发展计划学习目标工作程序和方法 一

16、、对组织人力资源现状的评价与分析 二、制定企业长期经营所需人力资源发展计划相关知识注意事项一、对组织人力资源现状的评价与分析（一）考查组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应（二）考查组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标二、制定企业长期经营所需人力资源发展计划（一）制定企业员工职业发展综合规划 1、规划形式 2、特点与运作程序（二）制定员工个人职业发展规划 1、规划形式 2、特点与运作程序相关知识人力资源发展计划 含义：作用：1、对企业的贡献 2、对组织内人力资源开发与管理的贡献注意事项真正树立珍惜、爱护和合理使用人力资源的

17、管理理念人力资源发展计划要使组织和个体都得到发展和利益应注重对人力资源发展计划的评估工作第二单元 制定员工职业生涯发展规划学习目标工作程序和方法 一、制定与组织发展目标相衔接的人力发展战略 二、制定有利于员工发展的职业生涯规划 三、制定员工职业生涯发展规划方案相关知识一、制定与组织发展目标相衔接的人力发展战略（一）人才发展战略制定的程序 分析企业内外部环境 确定人才发展战略的具体目标 对战略的评价与反馈 战略的调整与修改 （二）人才发展战略制定的程序 分析环境 制定战略 实施战略 评估战略（三）人才发展战略制定的程序 目标分解法 目标汇总法二、制定有利于员工发展的职业生涯规划（一）职业生涯规划

18、的结构 1、职能领域或职业生涯领域 2、职能登记或职业生涯等级 3、职业生涯发展道路I 4、教育培训计划与自我开发规划 5、评价与职业管理面谈 6、人才注册制度 7、录用制度 8、人力资源计划和配置管理分析（二）职业生涯规划的流程（二）职业生涯规划的流程以P公司的CDP流程为例 1、把职能资格制度作为人士待遇的主流 2、进行职位分析 3、加强与工资体系的结合 4、把资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强与能力开发的联系。具体步骤：第一步，进入公司。第二步，自我申报。第三步，希望职务的登记 第四步，制定教育计划 第五步，教育的实施 第六步，人员分配计划与实施三、制定员工职业生涯发展规划方案（一

19、）制定工作一览表 重要性 主要内容（二）调查员工资历（三）同员工谈共做与发展机会（四）根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标相关知识一、职业锚与职业生涯 （一）职业锚 1、定义及包括的内容 2、分类：四种 （二）职业生涯 1、含义 2、职业生涯的发展二、职业生涯发展方法 （一）职业咨询 （二）自我分析练习 （三）师徒关系模型 （四）职业生涯通路计划 （五）招聘广告法三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务（一）成长阶段（二）进入工作领域（三）早期职业确立阶段（四）职业生涯中期阶段(开始分化)（五）职业生涯后期阶段（领导和非领导）（六）衰退和离职（

20、退休）阶段第二节 指导培训实施第一单元 学习型组织的建立第二单元 执行人力资源开发计划第一单元 学习型组织的建立学习目标工作程序和方法 一、营造学习型组织 二、设计培训教育发展系统相关知识 学习型组织理论一、营造学习型组织（一）明确学习型组织（二）营造组织学习力（三）分析影响组织学习力的要素 1、对未来的警觉程度 2、对事物的认知程度 3、对信息的传递速度 4、对变化的调整能力（四）建立学习型组织 二、设计培训教育发展系统（一）明确教育培训系统的设计思路 1、战略导向 企业培训战略包括的内容 2、政策保证 几个基本理念 3、组织支持 如何获得组织支持 组织如何支持 确保组织支持开展培训的措施（

21、二）企业教育培训系统的构成（三）企业教育培训指导系统（三）企业教育培训指导系统训练制导系统全面教育训练系统动机与态度管理者的支持角色政策及程序冲突和调适员工在职位上所售训练的结果相关知识学习型组织理论 （一）学习型组织的含义 （二）特点 1、愿景驱动型组织 2、善于不断学习的组织 3、自主管理的扁平型组织 4、具有创造能量的组织 5、员工家庭与事业相平衡的组织第二单元 执行人力资源开发计划学习目标工作程序和方法 一、指导执行人力资源开发计划 二、保证实施规划所具备的资源相关知识一、指导执行人力资源开发计划（一）确定培训者角色及其职能 初级阶段 发展阶段 成熟阶段（二）建设高效率的培训组织（三）

22、选择合适的培训模式 四大备选方案（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息 2、内部培训信息选择合适的培训模式：四大备选方案方案一 培训需求分析 培训效果评估 培训课程设计 培训实施 培训计划制定方案二 意向洽谈 项目方案 新项目 评 项目签约 估 后期跟进 课程设计 培训实施 培训动员 方案三 行为评估 事业开发计划 职能、技术、知识培 训需求分析 开发审查 职能、技术、知识培 合作开发计划 训计划 内设课程 按顾客要求设的课程 外设课程 方案四 企业战略主要目标 部门商业计划 独立的主要责任区 人员的行为准则 行为评审 行为评审 提高了的行为效率 完成或超额完成个人/企业目标二、保证实施规

23、划所具备的资源 1、人 2、财 3、物 4、时间 5、信息相关知识一、不同培训角色的具体职能 战略促进者 培训实施者 培训讲师（顾问）二、培训组织设计所要解决的问题 问题 备选方案第三节 培训质量和效果评估第一单元 设计培训效果评估方案第二单元 设计培训效果评估工具第一单元 设计培训效果评估方案学习目标工作程序和方法 一、选择适当的评估设计方案 二、选择什么样的设计相关知识一、选择适当的评估设计方案（一）一次性项目评估的设计（二）单一小组、事前测试和时候测试的设计（三）单以小组、多重测评的设计（四）对照组的设计（五）理想化的实验设计（六）只有时候测评的对照设计（一）一次性项目评估的设计培训项目

24、开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间 所收集的数据（二）单一小组、事前测试和时候测试的设计培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间所收集的数据1 所收集的数据2 （三）单以小组、多重测评的设计培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间所收集 所收集 所收集 所收集的数据1 的数据2 的数据3 的数据4（四）对照组的设计培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间实验组 时间所收集的数据1 所收集的数据2 没有培训项目对照组 时间 （五）理想化的实验设计 培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实

25、施时间 小组A 时间 所收集的数据1 所收集的数据2 没有培训项目 对照组 时间 培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 小组B 时间 所收集的数据2（六）只有时候测评的对照设计培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间实验组 时间 所收集的数据1 没有培训项目对照组 时间二、选择什么样的设计决定恰当设计的因素：之一 之二 另外相关知识一、评估方案设计的要素（一）对照组（二）评估手段的时间选择 1、事前测试 2、在项目实施过程中的测评 3、多重测评 4、培训结束后跟踪活动的时间选择（三）影响有效性的因素二、培训项目评估方案的选择（三）影响有效性的因素时间

26、或历史测试的影响选择流失率二、培训项目评估方案的选择（一）非实验设计 运用场合 常用方法（二）实验设计（三）准实验设计 与实验设计的比较 常用方法第二单元 设计培训效果评估工具学习目标工作程序和方法 一、确定评估工具的种类 二、明确评估工具的设计思路 三、确定评估工具有效性的标准相关知识 培训评估数据的类型：硬数据、软数据一、确定评估工具的种类 1、调查问卷 2、民意调查 3、测试 4、面谈 5、核心小组 6、观察 7、业绩报告二、明确评估工具的设计思路 1、如何使用这些数据 2、需要什么样的数据 3、如何分析数据 4、谁将使用这些数据 5、评估工具是否需要测试 6、是否有一个标准的评估工具

27、7、有偏见的信息将带来什么样的结果三、确定评估工具有效性的标准（一）保证评估工具的有效性 确定评估工具有效性的四个方法 1、内容有效性 2、构想的有效性 3、共存的有效性 4、预见的有效性 改进有效性的方法（二）保证评估工具的可靠性（三）保证评估工具的简便易行（四）评估工具应简明扼要（五）评估工具应体现的原则（二）保证评估工具的可靠性造成误差的几种原因：提高评估工具可靠性的四种办法 1、测试、再测试 2、交叉式方法 3、平分法 4、条目之间的相关性相关知识培训评估数据的类型：硬数据 软数据第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统设计第二节 绩效考评指标和标准体系设计第三节 绩效管理系统的有效运行第

28、四节 绩效考评方法的选择与应用第一节 绩效管理系统设计学习目标工作程序和方法 一、绩效管理系统的设计 二、绩效管理系统与其它子系统的关系相关知识 一、绩效管理系统的设计（一）绩效管理制度的设计 定义 内容（二）绩效管理程序的设计相关知识一、绩效 定义 主观上讲：受个人特征和激励因素影响 客观上讲：受环境因素和机会条件影响二、绩效考评与绩效管理三、绩效管理的作用四、绩效管理的功能二、绩效考评与绩效管理关于绩效考评 定义 表现为：绩效考核、绩效评价 关于绩效管理 复杂而有效的动态管理过程 与绩效考评的比较 定义:目标、范围、作用三、绩效管理的作用（一）人员培训开发（二）劳动工资与报酬（二）劳动工资

29、与报酬（三）员工的岗位调配（四）员工提升与晋级（五）人力资源管理的专题研究（六）基础管理的健全与完善四、绩效管理的功能（一）对企业的功能 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 规范功能（二）对员工的功能 激励功能 发展功能 控制功能 沟通功能第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计第二单元 绩效考评标准的设计第一单元 绩效考评指标体系设计学习目标工作程序和方法 一、绩效考评指标体系的设计方法 二、绩效考评指标体系的设计程序相关知识一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法 （二）问卷调查法（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法二、绩效考评指标

30、体系的设计程序四个步骤：1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改调整相关知识一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评指标体系 2、个人绩效考评指标体系 企业岗位分类划分方法（二）不同性质指标构成的指标体系 1、品质特征型的绩效考评指标体系 2、行为过程型的绩效考评指标体系 3、工作结果型的绩效考评指标体系二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则第二单元 绩效考评标准的设计学习目标工作程序和方法 一、绩效考评标准的种类 二、考评指标标准的评分方法 三、

31、绩效考评标准量表的设计相关知识 绩效考评标准的设计原则一、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准 （二）分解提问标准二、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法 自然数法 系数法 二者区别（二）多种要素综合记分方法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法三、绩效考评标准量表的设计（一）名称量表（二）等级量表（三）等距量表（四）比率量表相关知识绩效考评标准的设计原则 绩效考评标准 设计原则：定量准确的原则 先进合理的原则 突出特点的原则 间接扼要的原则第三节 绩效管理系统的有效运行第一单元 绩效管理的培训策略和方法第二单元 绩效面谈的方式第三单元 改进工作绩效的策略第四单元 绩效管

32、理中的矛盾冲突和解决办法第一单元 绩效管理的培训策略和方法学习目标工作程序和方法 培训参加考评者和被考评者 第二单元 绩效面谈的方式学习目标工作程序和方法 面谈方式 一、单向劝导式 二、双向倾听式 三、解决问题式 四、综合式绩效面谈第三单元 改进工作绩效的策略学习目标工作程序和方法 策略选择：一、预防性策略和制止性策略 二、正向激励策略与负向激励策略 相关基础工作 保障激励有效性的四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性 三、组织变革策略与人事调整策略第四单元 绩效管理中的矛盾冲突和解决办法学习目标工作程序和方法 考评者与被考评者的三对矛盾 一、员工自我矛盾 二、主管自我矛盾 三、组织目标矛盾

33、 解决矛盾的方法:一、实事求是，以理服人 二、科学区分过去、当前和未来的目标 三、适当放权，鼓励下属参与第四节 绩效考评方法的选择与应用第一单元 绩效考评方法的选择第二单元 绩效考评方法的应用第一单元 绩效考评方法的选择学习目标工作程序和方法 选择的要求：一、绩效考评方法的针对性 二、绩效考评方法的经济性 三、绩效考评方法的正确性 四、绩效考评方法的精确性 五、绩效考评方法的适应性 六、绩效考评方法的可行性第二单元 绩效考评方法的应用学习目标工作程序和方法 一、绩效考评中可能出现的误差 二、绩效考评中各种偏误的防止 三、绩效考评方法的应用一、绩效考评中可能出现的误差 （一）分布误差 宽厚误差

34、苛严误差 居中趋势 （二）晕轮误差 （三）个人偏见 （四）优先和近期效应 （五）自我中心效应 对比偏差 相似偏差 （六）后继效应 （七）评价标准对考评结果的影响二、绩效考评中各种偏误的防止 1、科学调查，制定合理标准 2、具体问题具体分析 3、侧重于经销行为和产出结果的考核 4、考评者数量较多且接近被考评者 5、加强考评者的培养 6、加强考评环节的管理第五章 薪酬福利管理第一节 薪酬策略第二节 薪酬制度完善与创新第一节 薪酬策略学习目标工作程序和方法 一、掌握薪酬调查分析的结果 二、理解企业文化和企业员工薪酬观念 三、理解企业战略 四、掌握相关政策 五、了解员工的需求 六、了解企业人力资源规划

35、和财力状况 七、制定薪酬策略：作用、内容、要点、与企业发展战略的关系相关知识相关知识一、薪酬管理的目标二、薪酬管理的原则三、薪酬管理的决定因素 影响员工个人的因素 影响企业整体薪酬水平的因素四、市场经济条件下的工资决定理论 四、市场经济条件下的工资决定理论（一）边际生产力工资理论（需求方面）前提：充满竞争的静态社会 劳动边际生产力递减（二）均衡价格工资理论（供需）需求 供给（二）集体谈判工资理论 工资取决于劳资双方的力量对比（三）人力资本理论 人力资本投资的形式（四）工资效益理论第二节 薪酬制度完善与创新 第一单元 薪酬方案与策略评价 第二单元 薪酬方案完善与创新第一单元 薪酬方案与策略评价学

36、习目标工作程序和方法 薪酬方案的评价程序 （一）薪酬市场调查 （二）薪酬调查分析 （三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性的评价。相关知识相关知识一、薪酬方案评价的目的二、一个优化薪酬方案的特征 1、从劳动者的角度看 2、从企业角度看第二单元 薪酬方案完善与创新学习目标工作程序和方法 一、完善薪酬管理制度 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程序相关知识 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程序 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度。2、灵活多样的工资支付形式。、3、实行董事会、经理层人员按职责和贡献取得报酬的办法。4、对科技人员进行激励。5、探索进行企业内部员

37、工持股试点。6、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益的方法。7、试行劳动分红。8、加强内部基础管理 9、实行工人成本合理约束 10、员工参与决策和监督相关知识一、企业各类人员薪酬分配的难点 （一）研发人员的薪酬 （二）高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬二、企业激励的措施 物质、精神；正、负；内在、外在；长期、短期三、分享理论（利润分享）三、分享理论（利润分享）形式：1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的不分利润分享 3、按利润的一定比重分享 4、年终或年中一次性分红 发展和使用情况第六章 劳动关系管理第一节 突发事件处理第二节 参与集体合同的协商第三节 集体劳动争议与集体劳动争议处理

38、程序第四节 企业组织文化建设第一节 突发事件处理 第一单元 突发事件控制 第二单元 突发事件预防第一单元 突发事件控制学习目标工作程序和方法 一、掌握突发事件表现 1、重大的工厂安全技术事故 2、重大的劳动卫生事故 3、重大的集体劳动争议 4、团体劳动争议 5、其他突发事件 二、突发事件特点 三、突发事件处理对策二、突发事件特点 群体性 社会影响性 利益的矛盾性三、突发事件处理对策（一）重大劳动卫生安全事故处理对策 1、事故报告 2、事故调查：一般事故调查 死亡或重大伤亡事故配合调查 3、事故处理（二）重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策（二）重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策1、积极参

39、与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动。2、积极参与因签订集体合同而产生的团体争议的协调活动第二单元 突发事件预防学习目标工作程序和方法 一、预防重大劳动安全卫生事故的策略 二、积极预防集体劳动争议和团体争议一、预防重大劳动安全卫生事故的策略（一）严格执行劳动安全卫生管理制度 职业危害 职业危害转向职业伤害的条件 劳动安全卫生管理制度（二）积极营造劳动安全卫生环境 1、营造劳动安全卫生观念环境 2、营造劳动安全卫生制度环境 3、营造劳动安全卫生技术环境二、积极预防集体劳动争议和团体争议（一）劳动争议的预防措施 定义 包括六个方面（二）完善劳动关系管理体制 完善内部管理体制 在既

40、定条件下，营造进取的企业文化第二节 参与集体合同的协商学习目标工作程序和方法 一、决定劳动条件标准的约束因素 二、集体协商策略 三、建立利益协调型的劳动关系一、决定劳动条件标准的约束因素（一）国家标准 （二）市场因素 宏观经济状况 企业所处的行业 其他工会组织的集体协商结果的影响效应 工会组织的团结程度 集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力二、集体协商策略 两种不确定性 谈判本身 谈判未来 两个主要方面 货币条款 非货币条款 集体协商的策略以及妥协和让步 经济因素起决定作用：利润 利息率 投资行为 工作三、建立利益协调型的劳动关系（一）利益协调型劳动关系的含义 1、多元化的观点 2、经营者和劳

41、动者的矛盾 3、集体协商的前提 4、现代劳动立法原则的具体体现（二）我国劳动关系类型的转变 计划转向市场 体现在五大方面第三节 集体劳动争议与集体劳动争议处理程序学习目标工作程序和方法 一、集体劳动争议处理的程序 集体劳动争议 与普通程序相比的特点：六个 二、团体劳动争议处理的程序 二、团体劳动争议处理的程序（一）团体劳动争议的特点 1、争议主体的团体性 2、争议内容的特定性 3、影响的广泛性（二）团体劳动争议的处理程序 1、因签订集体合同发生的争议的处理程序 2、当事人的和平义务（三）履行集体合同发生争议的处理 协商 仲裁 法院审理 第四节 企业组织文化学习目标工作程序和方法 一、企业文化的构成要素 （一）企业宗旨 （二）企业的价值理念 （三）企业道德行为准则 二、企业文化的功能 激励功能 自控功能 内聚功能 沟通功能 导向功能