高绩效管理五步法-如何以绩效管理提升企业业绩.ppt

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1、1高绩效管理五步法高绩效管理五步法-如何以绩效管理如何以绩效管理如何以绩效管理如何以绩效管理提升企业业绩提升企业业绩提升企业业绩提升企业业绩 2今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效管理五步法介绍Part 4 交流与沟通交流与沟通3首先，我们一起来做人力资源拼图首先，我们一起来做人力资源拼图人力资源模块人力资源模块人力资源模块人力资源模块人力资源系统人力资源系统人力资源系统人力资源系统4第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理理理理第一阶段第一阶段

2、第一阶段第一阶段人事管理人事管理人事管理人事管理第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段人力资本人力资本人力资本人力资本管理管理管理管理人力资源发展的三大阶段人力资源发展的三大阶段5构建人力资源构建人力资源3P系统的基本关系图系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）企业管理现状的调研分析企业管理现状的调研分析职位描述职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力素

3、质模型员工能力评估员工能力评估薪酬定位薪酬定位绩效分数绩效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩效考核绩效考核绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗位工资工资战略目标战略目标KPI基础管理基础管理CPI奖惩制度（行为指标）奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计组织结构设计3P6人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训构建人力资源管理体系的基本模型构建人力资源管理体系的基本模型7把握绩效管理的多个

4、核心概念把握绩效管理的多个核心概念绩效绩效 绩效体系绩效体系 绩效管理绩效管理 KPI绩效指标辞典绩效指标辞典CPI战略战略战略地图战略地图BSC绩效管理五步法绩效管理五步法绩效循环绩效循环绩效计划绩效计划1 12 24 43 38绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。绩效有显性的，也有隐性的。abc绩

5、效因素绩效因素绩效的概念绩效的概念结果9绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效指标的建立绩效指标的建立 战略地图的制订战略地图的制订 绩效考核绩效考核绩效分数应用绩效分数应用绩效分析绩效分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程

6、10绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基于能力的指标绩效管理体系的构成绩效管理体系的构成11常用的英文名称常用的英文名称12Balanced Scorecard绩效管理的方法论五步法绩效管理的方法论五步法公司发展战略公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图设定战略地图核心事件目标传递与分解目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用

7、绩效成绩激励员工13把握目标绩效管理的几个重要理念把握目标绩效管理的几个重要理念绩效管理体系是人力资源体系的绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢核心和中枢之一之一绩效管理的核心思想是绩效管理的核心思想是绩效改进绩效改进绩效管理体系非常注重绩效管理体系非常注重绩效沟通绩效沟通的管理体系的管理体系绩效管理体系既绩效管理体系既注重结果注重结果，也，也注重过程注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标战略目标绩效管理体系强调绩效管理体系强调各级管理者各级管理者的参与的参与14管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科

8、学管理方法掌握管理者与员工的关系改善推行绩效管理对管理者的重要作用推行绩效管理对管理者的重要作用对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用15部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享推行绩效管理对部门的重要作用推行绩效管理对部门的重要作用将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用16员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高推行绩效管理对员工的

9、重要作用推行绩效管理对员工的重要作用对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用17总经理总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工员工绩效的主人，按照公司的要求实

10、现绩效绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色18讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。管理过程中的常见问题。管理过程中的常见问题。管理过程中的常见问题。19世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与

11、员工一起制定绩效目标与评价标准管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据激励确定可衡量的参考依据20今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效管理五步法介绍Part

12、 4 交流与沟通交流与沟通21战略执行的推动方式是什么战略执行的推动方式是什么战略分析战略分析的工具的工具战略制订与选择战略制订与选择的工具的工具战略实施战略实施的工具的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理平衡计分卡BSC22什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡1992年由卡普年由卡普兰和诺顿提出兰和诺顿提出首先它是一种首先它是一种管理工具管理工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管年来最有影响力的管理工具理工具500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用它能将战略转

13、它能将战略转化为绩效目标化为绩效目标23平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程199219921996199620002000第一代第一代第一代第一代第二代第二代第二代第二代第三代第三代第三代第三代发展史发展史1990年年:研究未来组织的研究未来组织的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企业企业共同共同参与，参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:发表发表BSC的實踐的實踐1996年年:出版出版平衡计分卡平衡计分卡2000年年:出版出版战略执行战略执行24平衡计分卡的四个纬度平衡计分卡的四个纬度Vision

14、 andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務財務“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長學習與成長“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧顧客客“To achieve our v

15、ision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程內部流程“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”顧客的顧客的外界外界衡量衡量內部內部衡量衡量衡量衡量過去過去的的努力成果努力成果驅動驅動未來未來績效績效25平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上

16、是一连串的假设问题：如果如果我们有出色的员工，那么那么服务和质量就会提高。如果如果服务和质量提高，那么那么消费者的忠诚度就会提高。如果如果消费者的忠诚度提高，那么那么财务回报就会提高。26BSC四个纬度的内涵是什么四个纬度的内涵是什么27财务视角的指标如何建立？财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报股东期望的最大财务回报财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。最核心的财务指标作为衡量企

17、业是否成功的标志。最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。Robert Kaplan and David NortonRobert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”Authors of“The Balanced Scorecard”28财务视角股东期望的最大财务回报财务视角股东期望的最大财务回报营业收入营业收入收入趋势收入趋势投资回报率投资回报率经济增加值经济增加值等等现金流量现金流量现金流量趋势现金流量趋势利息保障倍数利息保障倍数资产周转率资产周转率存货周转率存

18、货周转率应收帐款周转率应收帐款周转率坏帐比率坏帐比率等等盈利性盈利性 流动性流动性 主要产品销售额主要产品销售额销售趋势销售趋势新产品销售比率新产品销售比率销售预测准确度销售预测准确度等等股票价格股票价格市盈率市盈率每股市价对帐面每股市价对帐面价值的比率价值的比率等等销售销售 市场价值市场价值 29客户视角的指标如何建立？客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张最大化实现顾客的价值主张除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本

19、没有任何意义。根本没有任何意义。根本没有任何意义。根本没有任何意义。Philip Kotler30顾客视角最大化实现顾客的价值主张顾客视角最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格具有竞争力的价格优良的质量优良的质量购买便捷购买便捷准时提交产品准时提交产品等等产品出色的功能产品出色的功能新产品新产品等等产品优势产品优势产品功能产品功能融洽的关系融洽的关系完整的解决方案完整的解决方案出色的服务出色的服务个性化需求满足个性化需求满足等等服务服务31内部视角的指标如何建立？内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势整合流程以实现优势战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同战略的根本在于企业的

20、活动，也就是选择与竞争对手不同战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。竞争优势的单元。竞争优势的单元。竞争优势的单元。Michael E.Porter32内部视角整合流程以实现优势内部视角整合流程以实现优势经营过程的时间概念经营过程的时间概念快速响应快速响应缩短运作周期缩短运作周期等等经营过程的质量概念经营过程的质量概念提

21、高产品质量提高产品质量提高服务质量提高服务质量等等对流程对流程对流程对流程&活动的反活动的反活动的反活动的反应速度进行衡量应速度进行衡量应速度进行衡量应速度进行衡量对流程对流程对流程对流程&活动的运活动的运活动的运活动的运作质量进行衡量作质量进行衡量作质量进行衡量作质量进行衡量经营过程的成本概念经营过程的成本概念降低成本降低成本等等对流程对流程对流程对流程&活动的运活动的运活动的运活动的运作成本进行衡量作成本进行衡量作成本进行衡量作成本进行衡量33员工视角的指标如何建立？员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的如果把

22、我们最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，名员工拿走，我我我我可以说微软将变成可以说微软将变成可以说微软将变成可以说微软将变成一个无足轻重的公司。一个无足轻重的公司。一个无足轻重的公司。一个无足轻重的公司。34员工视角形成支持战略的新能力员工视角形成支持战略的新能力培训培训技能改进技能改进优化优化接班人培养接班人培养等等招聘招聘合作合作外脑引进外脑引进等等内部开发内部开发内部开发内部开发外部获取外部获取外部获取外部获取35回顾平衡计分卡的核心内涵回顾平衡计分卡的核心内涵36今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计

23、分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效管理五步法介绍Part 4 交流与沟通交流与沟通37Balanced Scorecard绩效管理的方法论五步法绩效管理的方法论五步法公司发展战略公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图设定战略地图核心事件目标传递与分解目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工1 12 23 34 45 538绩效管理五步法之一构建战略地图绩效

24、管理五步法之一构建战略地图运用运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果将战略形成绩效目标框架的结果39战略战略&BSC&战略地图战略地图三者间的关系示意图三者间的关系示意图战略战略战略战略BSCBSC战略地图战略地图战略地图战略地图40战略地图的一些基本特点战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指战略地图中的所有指战略地图中的所有指战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因标都是有逻辑上的因标都是有逻辑上的因标都是有逻辑上的因果关系的果关系的果关系的果关系的指标在四个层面的典指标在四个层面的典指标在四个层面的典指标在四个层面的典型分配：财务型分配：财务型分配：财务型分配：财务5 5个、客个、客个、客个

25、、客户户户户5 5个、内部运作个、内部运作个、内部运作个、内部运作8 81010个、员工学习个、员工学习个、员工学习个、员工学习5 5个个个个并非在任何企业建立并非在任何企业建立并非在任何企业建立并非在任何企业建立战略地图一定是战略地图一定是战略地图一定是战略地图一定是4 4个纬个纬个纬个纬度，可以是度，可以是度，可以是度，可以是3 3个或者个或者个或者个或者2 2个纬度个纬度个纬度个纬度一般财务和顾客角度一般财务和顾客角度一般财务和顾客角度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和是数字指标、流程和是数字指标、流程和是数字指标、流程和员工角度是事件指标员工角度是事件指标员工角度是事件指标员工角度是

26、事件指标41如何将公司战略转换成战略地图如何将公司战略转换成战略地图分组练习及报告分组练习及报告分组练习及报告分组练习及报告每个小组推举一个人作为负责人，每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。动并负责报告。讨论前需详细阅读案例资料。讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。所有的内容请记录下来。练习时间为练习时间为40分钟。分钟。关键行动关键行动(What we need to do)績效衡量標準績效衡量標準(Implementation and focus)營運策略營運策略(Our game plan)願景願景(What

27、 we want to)核心價值核心價值(What we believe in)使命使命(Why we exist)42工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录43工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录44工业粘合剂公司的战略会议记录工业粘合剂公司的战略会议记录45目标的传递和分解过程实际上是一个绩效绩效沟通沟通的过程，同时也是一个压力传递压力传递的过程。在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。这个步骤是绩效管理绩效管理的基础的基础，否则绩效管理就是无源之水。目标传递与分解绩效循环的第二步目标传递与分解绩效循环的第二步46BSC视角部

28、门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv战略目标分解到部门战略目标分解到部门47BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部内

29、部角度财务控制vv提高质量vv安全生产vvvvv信息化建设v制度建设vv企业文化建设vv公司治理v资本运作v投资监控vv战略实施控制vv环保建设vv学习与成长角度员工成长v队伍建设v知识管理vv战略目标分解到部门战略目标分解到部门481利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度进度管理管理报批报批报建报建工程工程进度进度报批报建计划报批报建计划完成率完成率施工计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段（可分解为阶段性指标）性指标）因为材料不足而因为材料不足而导致误工的天数导致误工的天数制订报建计划制订报建计划报建计划的预报建计划的预见性（计划调见性（计划调整的情况）整的情况）渠道是否畅顺渠道

30、是否畅顺招标招标合同合同管理管理文件中对合理文件中对合理工期的确定工期的确定对合理工期的对合理工期的确定与保证措确定与保证措施约定施约定审查施工组织设审查施工组织设计中的工期合理计中的工期合理安排与赶工措施安排与赶工措施（阶段性评审）（阶段性评审）督促检查周月计划，督促检查周月计划，提出赶工方案（具有提出赶工方案（具有一定的预见性）一定的预见性）分包及甲供材料的进场分包及甲供材料的进场计划的制订与督促计划的制订与督促现场人员参与现场人员参与施工与材料的施工与材料的招标投标招标投标49计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税

31、收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI503 3利用利用利用利用PDCAPDCA工具对核心事件进行分解，形成工具对核心事件进行分解，形成工具对核心事件进行分解，形成工具对核心事件进行分解，形成KPIKPI大指标大指标小指标1小指标2小指标3小指标NP D C A P D C A P D C A P D C AKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI8KPI10K

32、PI11KPI12 KPIN1 KPIN2 KPIN3 KPIN4一个大指标，要经过很多次分解，才能成为可以评价的KPI，514 4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPIKPI组组组组 织织织织 执执执执 行行行行 分析改进分析改进分析改进分析改进 计计计计 划划划划 审核审批审核审批审核审批审核审批 协助配合协助配合协助配合协助配合 事事 件件 组织、计划、控制、指挥、协调、PDCA52时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成

33、本最低？我们该选择 哪个评价纬度既能有效评价这个指标，又能有效控制成本？数据需要建立专门的渠道去获得，需要花费成本，我们要问一个问题，这样去做，值得吗？事事 件件 数据很容易获得，是工作过程中的正常数据。评价5利用安达信四纬评价法进行分解，形成利用安达信四纬评价法进行分解，形成KPI53讨论：从公司整体的角度，讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件如何将核心事件“降降低成本低成本”分解为具体的分解为具体的KPI?54KPI的分析、识别与筛选的分析、识别与筛选指标库指标库长指标长指标长指标长指标短指标短指标短指标短指标定性指标定性指标定性指标定性指标定量指标定量指标定量指标定量指标岗位强行排序筛

34、岗位强行排序筛岗位强行排序筛岗位强行排序筛选选选选财务指标财务指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标成长性指标成长性指标成长性指标成长性指标维持性指标维持性指标维持性指标维持性指标部门指标强行排部门指标强行排部门指标强行排部门指标强行排序筛选序筛选序筛选序筛选55构建指标体系的第三个步骤对构建指标体系的第三个步骤对构建指标体系的第三个步骤对构建指标体系的第三个步骤对KPIKPI进行详细的定义进行详细的定义进行详细的定义进行详细的定义指标名称员工培训满意度指标编号B02-7统计周期年计量单位%指标定义调查满意人数与被调查人数之比。设立目的确保培训的针对性与效果。计算公式调查

35、满意人数/被调查人数*100%。相关说明1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的50%；2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。数据输出专查组责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部/56构建指标体系的第四个步骤构建指标体系的第四个步骤构建指标体系的第四个步骤构建指标体系的第四个步骤KPIKPI进行规划识别进行规划识别进行规划识别进行规划识别指标03年必须达成值03年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度 全年度公司年度指素建设规划发布时间公司年度指素建设规划发布时间VC非此即彼法非此即彼法制度建设的数量制度建设的数量VVVVVB层差法层差法制度运

36、行效果评价制度运行效果评价VB层差法层差法企业文化建设方案的发布时间企业文化建设方案的发布时间VC非此即彼法非此即彼法企业文化建设模型的完成时间企业文化建设模型的完成时间VC非此即彼法非此即彼法企业文化氛围评价企业文化氛围评价VVVD说明法说明法行为文化建设计划完成率行为文化建设计划完成率VVVVVA比率法比率法物质文化建设计划完成率物质文化建设计划完成率VVVVA比率法比率法知识管理规划方案完成时间知识管理规划方案完成时间VC非此即彼法非此即彼法知识管理手册编写计划完成率知识管理手册编写计划完成率VVVVVA比率法比率法战略实施方案完成时间战略实施方案完成时间VC非此即彼法非此即彼法战略实施

37、方案运行效果评价战略实施方案运行效果评价VVVVVD说明法说明法揭示战略实施问题的及时性揭示战略实施问题的及时性VVVVVD说明法说明法57讨论：讨论：1、部分部门没有、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标，如何解决考核指标的问题？指标的问题？2、部分岗位没有、部分岗位没有KPI指标，如何解指标，如何解决考核指标的问题？决考核指标的问题？58三个层面的指标组合三个层面的指标组合 战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度59KPI的分类定量指标的分类定量指标60KPI的分类

38、定性指标的分类定性指标61KPI的分类维持性指标和成长性指标的分类维持性指标和成长性指标对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献。习成长的改善和提升有直接的价值贡献。对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有间接的价值贡献。间接的价值贡献。62KPI的分类长指标和短指标的分类长指标和短指标通常指一次性指标。通常指一次性指标。通常指多次考核的指标。通常指多次考核的指标。63类别类别很差（很差（0%系数）系数）差（差（5

39、0%系数）系数）一般（一般（80%系数）系数）好（好（100%系数）系数）很好（很好（110130%系数）系数）报告文件类报告文件类完全无法理解完全无法理解理解有困难，有时会误导理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表能基本清楚和正确地表达和分析问题达和分析问题表达清晰简洁，正确且表达清晰简洁，正确且全面全面采用创新的方式进行表达，深采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面刻、正确和全面货源支持效果、货源支持效果、工程效果、工程效果、系统上线效果系统上线效果完全不符合需求完全不符合需求大多数地方都不符合需求大多数地方都不符合需求基本符合需求基本符合需求完全符合需求完全符合需求在很大程度上超越

40、了需求在很大程度上超越了需求预算、方案、方法、预算、方案、方法、制度、机制、绩效指制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等标辞典、评估体系等制定效果制定效果完全不适用完全不适用适用性低适用性低有一定的适用性有一定的适用性适用性强适用性强适用性很强适用性很强完全没有使用价值完全没有使用价值有很低的使用价值有很低的使用价值有一定的使用价值有一定的使用价值使用价值高使用价值高使用价值很高使用价值很高完全无法操作完全无法操作较难操作较难操作有一定的可操作性有一定的可操作性可操作性强可操作性强可操作性很强可操作性很强完全不可行完全不可行可行性低可行性低有一定的可行性有一定的可行性可行性强可行性强可行性很强可

41、行性很强完全不合理完全不合理合理性低合理性低有一定的合理、科学性有一定的合理、科学性合理性、科学性强合理性、科学性强有很强的科学性、合理性有很强的科学性、合理性制度、工作、促销方制度、工作、促销方案等实施、落实效果案等实施、落实效果流于形式或完全没有落流于形式或完全没有落实实措施不当，执行不力，落措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满实不到位，效果令人不满意意有措施，有执行，效果有措施，有执行，效果一般一般措施适宜，落实到位，措施适宜，落实到位，效果令人满意效果令人满意措施得当，执行有力，落实到措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期位，效果超出预期仓库容积利用率仓库容积利用率没有合理

42、利用仓库没有合理利用仓库空间利用率低空间利用率低空间利用率一般空间利用率一般合理利用空间，利用率合理利用空间，利用率高高充分利用空间，利用率很高充分利用空间，利用率很高成本控制效果成本控制效果成本超出预算，且效果成本超出预算，且效果不理想不理想成本超出预算，且效果一成本超出预算，且效果一般般成本合理，效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果达到预成本合理，效果达到预期目标期目标成本减少，效果令人满意成本减少，效果令人满意盘活闲置资产效果盘活闲置资产效果没有开展盘活工作没有开展盘活工作措施不当，效果令人不满措施不当，效果令人不满意意做了大量的工作，但没做了大量的工作，但没有实现盘活有实现盘活实现

43、闲置资产盘活，确实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益保物业经营合理收益做了大量有效工作，闲置资产做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益大面积出租，使物业经营收益增长增长改善、活动类改善、活动类完全没有达到预期的目完全没有达到预期的目标标很多地方都没有达到预期很多地方都没有达到预期目标目标基本达到了主要的预期基本达到了主要的预期目标目标完全达到了各种预期目完全达到了各种预期目标标在很大程度上超越了各种预期在很大程度上超越了各种预期目标目标目标绩效管理体系的指标，并非目标绩效管理体系的指标，并非100都是定量都是定量指标，定性指标需要通过描述定量化指标，定性指标需要通过描述定量化6

44、4有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动工作计划和行动方案方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得绩效目标得以实现的保证和支持环以实现的保证和支持环节节。绩效计划工作计划绩效实现流程绩效计划工作计划绩效实现流程绩效计划绩效循环的第三步绩效计划绩效循环的第三步65要达成要达成KPI(有水喝有水喝)，三个和尚的绩效计划，三个和尚的绩效计划究竟该如何制定？究竟该如何制定？在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效绩效好过两

45、个和尚的绩效绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效绩效了呢？究竟三个和尚的“绩效计划”该如何制定，才能解决他们“有喝水”的KPI问题？66三个层面的指标组合三个层面的指标组合 战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度67绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的绩效管理的核心环节核心环节！绩效考核绩效循环的第四步绩效考核绩效循环的第四步68绩效管理分为绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面公司绩效

46、、部门绩效和员工个人绩效多个层面69绩效考核包括三个步骤绩效考核包括三个步骤资料收集者：评估者的领导。收集资料的途径：日常监控资料、职能部门提供的资料、各种工作过程中产生的资料。步骤一：绩效资料收集步骤二：绩效沟通步骤三：量化评估管理者和员工要善用绩效沟通的过程，这个过程是非常重要的，千万不要认为是额外的负担。绩效沟通的主题：上一个周期的绩效、目前需要改进的问题、下一个周期的绩效、个人学习和发展需求、长期的职业前景、未充分利用的技巧和经验。绩效沟通的基本信息应记录在考核表格中。在绩效沟通的基础之上进行评价，得出量化的评价分数。双方就结果达成一致的意见，并在考核表中签名认可。自评副总经理评价可信

47、度审核70对公司的绩效考核对公司的绩效考核KPI71对部门考核的两条主线对部门考核的两条主线KPI【Key performance indicator】关键业绩指标CPI【Common performance indicator】普通业绩指标72对员工的绩效考核对员工的绩效考核工作业绩工作业绩能力素质能力素质行为指标行为指标73讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，员工认为你对他的评价分数太低员工认为你对他的评价分数太低74要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环

48、节绩效管理体系与其他系统的接口环节。许多公司成功推行绩效许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！效成绩去激励员工！员工激励绩效循环的第五步员工激励绩效循环的第五步75层级晋升层级晋升与职位调与职位调整整工资调整工资调整绩效奖金绩效奖金分配分配教育培训教育培训激活沉淀激活沉淀指导员工指导员工的职业发的职业发展展其它应用其它应用绩效成绩的绩效成绩的绩效成绩的绩效成绩的应用应用应用应用绩效成绩在人力资源管理体系中的应用绩效成绩在人力资源管理体系中的应用761级构成2级构成通用型的薪酬结构通用型的薪酬结构77讨论：讨论：如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪酬系统的接口问题？如何将公司绩效、部门绩效酬系统的接口问题？如何将公司绩效、部门绩效和个人绩效结合起来？和个人绩效结合起来？