第1讲-管理与管理者课件.ppt

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1、 管理学管理学 但义兵但义兵电话：电话：1387026643113870266431邮箱：邮箱： Q Q:459676306Q Q:459676306参参考考教教材材1.1.周三多，周三多，管理学管理学（第四版），高等教育出版社，（第四版），高等教育出版社，20112011年年9 9月。月。2.2.陈传明，陈传明，管理学原理管理学原理，机械工业出版社，机械工业出版社，20112011年年6 6月。月。3.3.徐国华，徐国华，管理学管理学，清华大学出版社，清华大学出版社，20072007年年1111月。月。4.4.郭朝阳，郭朝阳，管理学管理学（中国版），北京大学出版社，（中国版），北京大学出版社

2、，20062006年年5 5月。月。5.Richard L.Daft5.Richard L.Daft，管理学管理学，机械工业出版社，机械工业出版社，20032003年年1 1月。月。开篇案例：管理缺失的尴尬开篇案例：管理缺失的尴尬开篇案例：管理缺失的尴尬开篇案例：管理缺失的尴尬 6 6岁的杰西在家试穿一条长裤，嫌长。他请奶奶帮忙剪短，岁的杰西在家试穿一条长裤，嫌长。他请奶奶帮忙剪短，可奶奶眼下家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天已同别人约好可奶奶眼下家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天已同别人约好玩牌。他又去找姐姐，但姐姐有应酬，且时间马上就到。玩牌。他又去找姐姐，但姐姐有应酬

3、，且时间马上就到。杰西带着杰西带着失望入睡失望入睡了！了！奶奶忙完家务事后，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；奶奶忙完家务事后，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；妈妈回来后如此；姐姐回来后亦如此！其结果，可想而知妈妈回来后如此；姐姐回来后亦如此！其结果，可想而知【思考、思考、讨论讨论】（1 1）什么是管理？）什么是管理？（2 2）管理者做什么？）管理者做什么？（3 3）如何让管理更有效？）如何让管理更有效？（4 4）管理学教学什么？）管理学教学什么？管理的职能（原则、方法）管理的职能（原则、方法）计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制管理的理论（思想、观念）管理的理论（思想、

4、观念）中外、早期、现代、未来中外、早期、现代、未来3 课程内容体系课程内容体系第第1 1讲讲 管理与管理者管理与管理者第第2 2讲讲 管理思想理论管理思想理论第第3 3讲讲 计划（决策）计划（决策）第第4 4讲讲 组织组织第第5 5讲讲 领导领导第第6 6讲讲 激励激励第第7 7讲讲 协调（沟通）协调（沟通）第第8 8讲讲 控制控制第第第第 1 1 1 1 讲讲讲讲 管理与管理者管理与管理者管理与管理者管理与管理者 【教学目的教学目的】澄清对管理活动的一些基本认识。澄清对管理活动的一些基本认识。教教学学内内容容1.1.什么是管理？什么是管理？管理的含义、内容管理的含义、内容2.2.管理者做什么

5、？管理者做什么？管理的职能管理的职能 管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）3.3.如何做好管理？如何做好管理？管理者的技能（要求）管理者的技能（要求）管理的特性、原则管理的特性、原则教教学学要要求求1.1.列举、归纳、提炼人们从事的管理活动，给管理下定义。列举、归纳、提炼人们从事的管理活动，给管理下定义。2.2.明了管理的五项基本职能。明了管理的五项基本职能。3.3.识别管理者的角色（类型）及相应的技能要求。识别管理者的角色（类型）及相应的技能要求。4.4.对管理活动形成一个清晰的总体印象。对管理活动形成一个清晰的总体印象。1.1 1.1 1.1 1.1 管理的含义管理的含义管理的含义管理

6、的含义 请列举、归类、提炼人们从事的管理活动。请列举、归类、提炼人们从事的管理活动。广广义义 儿童管理自己的零用钱儿童管理自己的零用钱 家庭主妇管理家务家庭主妇管理家务 每个人管理自己的时间每个人管理自己的时间 狭狭义义 校长管理学校校长管理学校 经理管理公司经理管理公司 总统管理国家总统管理国家 将军管理军队将军管理军队 行政管理行政管理 经济管理经济管理 企业管理企业管理 军事管理军事管理 各行业领域的管理各行业领域的管理一般意义的管理一般意义的管理 组织的管理组织的管理 共性：计划（决策）、组织、领导共性：计划（决策）、组织、领导 （激励、沟通协调）、控制（激励、沟通协调）、控制 组织：

7、为完成特定目的的系统性安排组织：为完成特定目的的系统性安排1.1 1.1 1.1 1.1 管理的含义管理的含义管理的含义管理的含义西西 蒙（蒙（19601960）：管理就是决策。）：管理就是决策。福莱特（福莱特（19421942）：通过其他人来完成工作的艺术。）：通过其他人来完成工作的艺术。罗宾斯（罗宾斯（19961996）：和其他人一起并通过其他人有效完成工作的过程。）：和其他人一起并通过其他人有效完成工作的过程。刘易斯（刘易斯（19981998）：有效支配和协调资源、努力实现组织目标的过程。）：有效支配和协调资源、努力实现组织目标的过程。徐国华（徐国华（19981998）：通过计划、组织、

8、控制、激励和领导等环节，来协调）：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节，来协调 人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。陈传明（陈传明（20112011）：为有效地实现组织目标，由专门的管理人员，利用专门）：为有效地实现组织目标，由专门的管理人员，利用专门 的知识、技术和方法，对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。的知识、技术和方法，对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。周三多（周三多（20112011）：为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，）：为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相

9、关资源的过程。合理分配、协调相关资源的过程。1.1 1.1 1.1 1.1 管理的含义管理的含义管理的含义管理的含义管理管理内容（共性）：内容（共性）：业务管理业务管理人事管理人事管理财务管理财务管理过程（职能）：过程（职能）：计划（决策）计划（决策）组织（协调）组织（协调）领导（激励）领导（激励）控制（承上启下）控制（承上启下）主体：具有主体：具有管理者管理者 职业、专业技能职业、专业技能 素质、职业道德素质、职业道德客体：组织活动客体：组织活动 及其参与要素及其参与要素 怎样充分利用资源怎样充分利用资源 如何合理安排活动如何合理安排活动1.2 1.2 1.2 1.2 管理的职能管理的职能管

10、理的职能管理的职能 管理者做什么？管理者做什么？法约尔（法约尔（19161916）：）：计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制古利克（古利克（19371937）：）：计划、组织、指挥、人事、协调、报告、预算计划、组织、指挥、人事、协调、报告、预算孔孔 茨（茨（19551955）：）：计划、组织、人事、领导、控制计划、组织、人事、领导、控制罗宾斯（罗宾斯（19199696）：）：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 徐国华（徐国华（19199898）：）：计划、组织、领导、控制、激励计划、组织、领导、控制、激励周三多（周三多（20002000）：）：决策与计划、组织、领

11、导、控制、创新决策与计划、组织、领导、控制、创新 最早提出的是法约尔的五职能论，后来又有了七职能论、四职能论，最早提出的是法约尔的五职能论，后来又有了七职能论、四职能论，甚至有十三职能论之说。甚至有十三职能论之说。1.2 1.2 1.2 1.2 管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能序号序号法约尔法约尔（1916）古利克古利克（1937）孔孔 茨茨（1955）徐国华徐国华（1998）周三多周三多（2000）1 1决策决策2 2计划计划3 3组织组织4 4指挥指挥5 5协调协调6 6领导领导7 7控制控制8 8激励激励9 9人事人事1010人员配备人员配备1111报告报告1212预算预算131

12、3创新创新1.3 1.3 1.3 1.3 管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）管理者扮演着哪些角色？管理者扮演着哪些角色？管理者的三类管理者的三类1010种角色：种角色：亨利亨利明茨伯格（明茨伯格（19731973）管理工作的本质管理工作的本质 人际关系方面人际关系方面&挂名首脑（挂名首脑（figurehead）&领导者（领导者（leader）&联络者（联络者（liaison）信息传递方面信息传递方面&监听者（监听者（monitor）&传播者（传播者（disseminator）&发言人（发言人（spokesperson）决策制定方面决策制定方面&企业

13、家（企业家（entrepreneur）&混乱驾驭者（混乱驾驭者（disturbance handle）&资源分配者（资源分配者（resource allocator）&谈判者（谈判者（negotiator）1.3 1.3 1.3 1.3 管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）管理者的角色（类型）对管理者，还可以进行怎样的划分归类？对管理者，还可以进行怎样的划分归类？按按层层次次划划分分 高层管理者（高层管理者（top managertop manager）决策层决策层 中层管理者（中层管理者（middle managermiddle manager）承上启下，注重日常管理

14、事物承上启下，注重日常管理事物 基层管理者（基层管理者（first line managerfirst line manager）关心具体任务的完成关心具体任务的完成 操作者（操作者（operatoroperator）按按领领域域划划分分 市场营销管理人员市场营销管理人员 财务管理人员财务管理人员 行政管理人员行政管理人员 不同层次、领域的管理者，其扮演的角色、职能及能力要求有何区别？不同层次、领域的管理者，其扮演的角色、职能及能力要求有何区别？高层管理者犹如人的大脑，要高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则是脊梁，要协助大脑传达指令和

15、完成则是脊梁，要协助大脑传达指令和完成操作。操作。联想集团要求员工要有三心：联想集团要求员工要有三心：基层员工要有责任心、中层员工要有进基层员工要有责任心、中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。取心、高层员工要有事业心。1.4 1.4 1.4 1.4 管理者的能力（要求）管理者的能力（要求）管理者的能力（要求）管理者的能力（要求）罗伯特罗伯特卡茨（卡茨（19741974）高效管理者的三类技能高效管理者的三类技能 技术（技术（technical）技能）技能&使用某专业领域的技术、知识的能力使用某专业领域的技术、知识的能力人际（人际（human relationship）技能）技能&与处理人际关

16、系有关的技能与处理人际关系有关的技能概念（概念（conceptual）技能）技能&产生想法、将关系抽象化的思维能力产生想法、将关系抽象化的思维能力 高层高层 管理管理 中层中层 管理管理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能百家讲坛百家讲坛“谋事谋人谋事谋人”说说 小讨论：当了小讨论：当了小讨论：当了小讨论：当了3030年的会计年的会计年的会计年的会计 老王做了老王做了3030年会计，退休时还是科室里的普通员工，年会计，退休时还是科室里的普通员工，但他的记账水平。在公司里绝对是顶呱呱的。一天，他儿子问他怎么没有被但他的记账水平。在公司里绝对是顶呱呱的。一天，他儿子问他

17、怎么没有被提拔为会计主管。老王说：提拔为会计主管。老王说：“不是业务水平高就能当主管。如果我当了会计不是业务水平高就能当主管。如果我当了会计主管，由其他人来记账，也许会计部门管得不好，企业的账务会经常出问题！主管，由其他人来记账，也许会计部门管得不好，企业的账务会经常出问题！这又何苦呢？这又何苦呢？”小王对老王的回答不解的点点头。小王对老王的回答不解的点点头。【讨论讨论】（1 1）你如何看待老王的这番回答？）你如何看待老王的这番回答？（2 2）老王是否应该被提拔为会计部门的主管？）老王是否应该被提拔为会计部门的主管？（3 3）管理者的业务活动能力是否重要？）管理者的业务活动能力是否重要？（4

18、4）如果老王真的被提升为公司会计部门的主管，他的工作性质将有什么）如果老王真的被提升为公司会计部门的主管，他的工作性质将有什么样的改变？你会建议他从哪些方面进行改进，以适应新的岗位？样的改变？你会建议他从哪些方面进行改进，以适应新的岗位？小测试：测测你的管理能力小测试：测测你的管理能力小测试：测测你的管理能力小测试：测测你的管理能力 以下情况如果符合你，请为自己加以下情况如果符合你，请为自己加1 1分，否则计分，否则计0 0分。分。1.1.习惯于行动之前制订计划。习惯于行动之前制订计划。2.2.经常出于效率的考虑更改计划。经常出于效率的考虑更改计划。3.3.能经常收集他人的各种反映。能经常收集

19、他人的各种反映。4.4.实现目标是解决问题的继续。实现目标是解决问题的继续。5.5.临睡前思考筹划明天要做的事。临睡前思考筹划明天要做的事。6.6.事务上的联系、指示一丝不苟。事务上的联系、指示一丝不苟。7.7.有经常记录自己行动的习惯。有经常记录自己行动的习惯。8.8.能严格制约自己的行动。能严格制约自己的行动。9.9.无论何时何地，都能有目的的活动。无论何时何地，都能有目的的活动。10.10.常思考对策，扫除实现目标中的障碍。常思考对策，扫除实现目标中的障碍。11.11.能每天检查自己当天的行动效率。能每天检查自己当天的行动效率。12.12.经常严格查对预定目标和实际成绩。经常严格查对预定

20、目标和实际成绩。13.13.对工作的成果非常敏感。对工作的成果非常敏感。14.14.今天预先安排的工作决不拖到明天。今天预先安排的工作决不拖到明天。15.15.习惯于在掌握有关信息的基础上制定习惯于在掌握有关信息的基础上制定 目标和计划。目标和计划。【判断标准判断标准】1515分：分：管理能力很强，擅长有计划地工作和学习，尤其适合管理大型组织。管理能力很强，擅长有计划地工作和学习，尤其适合管理大型组织。13131414分：分：管理能力较强，能稳重、扎实地做好工作，很少出现意外或有损于组织。管理能力较强，能稳重、扎实地做好工作，很少出现意外或有损于组织。10101212分：分：管理能力一般，对专

21、业事务性管理尚可，管理经常受到情绪上的干扰。管理能力一般，对专业事务性管理尚可，管理经常受到情绪上的干扰。6 69 9分：分：管理能力较差，这可能与你言行自由、不服从约束有关。管理能力较差，这可能与你言行自由、不服从约束有关。1 15 5分：分：管理能力很差，但你具有较高的艺术创造力，适合与此有关的具体工作。管理能力很差，但你具有较高的艺术创造力，适合与此有关的具体工作。1.5 1.5 1.5 1.5 管理的特性管理的特性管理的特性管理的特性 管理的科学性与管理实践的艺术性管理的科学性与管理实践的艺术性 最初，管理并没有成形的原则与最初，管理并没有成形的原则与方法，主要体现为一些艺术性的特征，

22、方法，主要体现为一些艺术性的特征，注重灵活多变、逆向思维、创新创造，注重灵活多变、逆向思维、创新创造，只为少数先哲所领悟。但随后，管理只为少数先哲所领悟。但随后，管理在反复的实践运用中有了科学的成分，在反复的实践运用中有了科学的成分，开始形成规律、注重客观数据分析而开始形成规律、注重客观数据分析而变得严谨。但背会所有的管理原则，变得严谨。但背会所有的管理原则，并非就一定能够进行有效地管理，灵并非就一定能够进行有效地管理，灵活运用管理知识的技能培养愈显重要，活运用管理知识的技能培养愈显重要，而这一点在课堂上却是很难培养的。而这一点在课堂上却是很难培养的。管理学是一门吸收了许多其他学科知识的综合性

23、学科管理学是一门吸收了许多其他学科知识的综合性学科。以企业为例，管理者对生产、销以企业为例，管理者对生产、销售、财务等问题的处理，多少涉及一售、财务等问题的处理，多少涉及一些些工艺、统计、经济、会计等知识。而工艺、统计、经济、会计等知识。而对于企业中与人有关的问题的处理，对于企业中与人有关的问题的处理，更有赖于心理学、社会学、生理学、更有赖于心理学、社会学、生理学、伦理学等学科的一些知识和方法。伦理学等学科的一些知识和方法。1.6 1.6 1.6 1.6 管理原则管理原则管理原则管理原则管理实践中必须依循的基本规则管理实践中必须依循的基本规则管理实践中必须依循的基本规则管理实践中必须依循的基本

24、规则 效益原则效益原则 人本原则人本原则 适度原则适度原则 含义：努力以较少的资源消耗（代价），去实现组织的既定目含义：努力以较少的资源消耗（代价），去实现组织的既定目标。标。追求效益的前提：追求效益的前提：做正确的事做正确的事 实现效益的保障：实现效益的保障：用正确的方法做事用正确的方法做事 含义：依靠人管理（民主管理）、为了人管理（高层次需求满含义：依靠人管理（民主管理）、为了人管理（高层次需求满足）足）原因：人的态度和积极性，直接关系组织活动的效率。原因：人的态度和积极性，直接关系组织活动的效率。含义：相互矛盾的选择凸显管理者的重要性含义：相互矛盾的选择凸显管理者的重要性 举例：业务活动

25、范围专业化举例：业务活动范围专业化/多角化、管理幅度宽多角化、管理幅度宽/窄、集权窄、集权/分权分权 启示：启示：适情管理适情管理（根据实情做选择）、（根据实情做选择）、实时管理实时管理（根据变化做调整）。（根据变化做调整）。系统的观点及其启示系统的观点及其启示整体、层次、交互、柔性整体、层次、交互、柔性管理视野：德鲁克对管理有效性的认识管理视野：德鲁克对管理有效性的认识管理视野：德鲁克对管理有效性的认识管理视野：德鲁克对管理有效性的认识 当代不朽的管理思想大师，德当代不朽的管理思想大师，德鲁克（鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）提出，要成为有效的管理者，必须养成）提

26、出，要成为有效的管理者，必须养成5 5种思种思想习惯：想习惯：1.1.有效的管理者知道他们的时间爱你花在什么地方。有效的管理者知道他们的时间爱你花在什么地方。系统地工作，善用有限的时间。系统地工作，善用有限的时间。2.2.有效的管理者重视实际贡献有效的管理者重视实际贡献 并非为工作而工作，而是为成果而工作。并非为工作而工作，而是为成果而工作。3.3.有效的管理者善于利用长处、善于抓住有利形势有效的管理者善于利用长处、善于抓住有利形势 做自己想做的事，但不建立在短处上，也不做自己做不了的事做自己想做的事，但不建立在短处上，也不做自己做不了的事 4.4.有效的管理者集中精力于少数主要领域。有效的管

27、理者集中精力于少数主要领域。为自己设定优先次序，而且坚守，为自己设定优先次序，而且坚守，“要事第一要事第一”。5.5.有效的管理者善于进行有效的决策。有效的管理者善于进行有效的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。管理视野：传说对照事实管理视野：传说对照事实管理视野：传说对照事实管理视野：传说对照事实管理者的工作管理者的工作管理者的工作管理者的工作 传说传说 事实事实 1.1.管理者是深思熟管理者是深思熟虑的、虑的、有条理的规划者。有条理的规划者。2.2.富有成效的管理者没有富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。常规性的职责

28、要履行。3.3.高级管理者需要综合高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。系统最能提供这种综合信息。4.4.管理是，或者至少正在管理是，或者至少正在很快成为一门科学和一门专业。很快成为一门科学和一门专业。1.1.管理者马不停蹄的工作，管理者马不停蹄的工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连他们的活动具有短暂性、多样性和不连续等特点，他们热衷于行动而不喜欢思续等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。考。2.2.管理工作涉及包括，出席仪式和管理工作涉及包括，出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。典礼、参加谈判等许多常规性的职责。3.3.与文

29、件相比，管理者更喜欢口头与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。媒介、电话和会议。4.4.管理者的计划（安排时间表、处管理者的计划（安排时间表、处理信息、做出决定等），都深藏在他们理信息、做出决定等），都深藏在他们的脑子里。的脑子里。复习思考题复习思考题复习思考题复习思考题1.1.给管理下个定义，并试着描述职业经理一天的生活。给管理下个定义，并试着描述职业经理一天的生活。2.2.管理的职能有哪些？每种职能活动是如何表现其存在的？管理的职能有哪些？每种职能活动是如何表现其存在的？3.3.根据明茨伯格的研究，管理者通常扮演着哪些角色？根据明茨伯格的研究，管理者通常扮演着哪些角色？4.4.根据

30、卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？5.5.假设你从推销员提升为销售部门经理，那你将如何完成自己的角色假设你从推销员提升为销售部门经理，那你将如何完成自己的角色 转换，以适应新的岗位？转换，以适应新的岗位？6.6.分析你熟悉的某位高层管理者所充当的角色，并与明茨伯格的理论分析你熟悉的某位高层管理者所充当的角色，并与明茨伯格的理论 作比较，看看有何区别？作比较，看看有何区别？7.7.讨论讨论“管理既是一门科学，又是一门艺术管理既是一门科学，又是一门艺术”，并举例说明。，并举例说明。8.8.学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？9.9.系统的观点对管理活动有哪些启示？系统的观点对管理活动有哪些启示？