第三章-组织学习ppt课件.ppt

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1、第三章 组织精1本章内容本章内容第一节第一节 组织的工作过程组织的工作过程 第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 第三节第三节 人员配备人员配备第四节第四节 组织力量的整合组织力量的整合第五节第五节 组织变革组织变革第六节第六节 虚拟组织虚拟组织第七节第七节 组织文化的管理组织文化的管理第八节第八节 组织发展的新趋势组织发展的新趋势学习型组织学习型组织精2第一节第一节 组织的工作过程组织的工作过程精3组织组织的含义的含义在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.作为作为实体实体(Entity)的组织的组织(Organization)是指人是指人们为了

2、一定们为了一定目标目标的实现而进行合理的的实现而进行合理的配置和协调配置和协调,并具有一定并具有一定边界边界的社会团体。的社会团体。2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程(Process)的组织的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的进行有效配置的过程过程。组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。组织是按一定目的和程序所形成的权责角色结构。精4组织系统四要素组织系统四要素 目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 精5组织工作是一个过程组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、组织工

3、作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程。并使组织发挥作用完成组织目标的过程。职职位位或或岗岗位位设设计计 形形成成组组织织结结构构 职职权权配配置置 人人员员配配备备(人人力力资资源源管管理理)协协调调和和整整合合 精6第二节第二节 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 精7组织设计的任务组织设计的任务 建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 精8组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段 精9组织设计组织设计的基本原则的基本原则 因事设职与因

4、人设职因事设职与因人设职权责对等权责对等 分工协调分工协调层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性 目标统一目标统一 精10职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。的责任和应具备的素质。精11职职务务设设计计的的要要求求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满

5、足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 精12职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段 按照专业化分工原则设计职务 职务扩大化 职务丰富化职务丰富化 团队团队 精13管理幅度管理幅度 直接领导的下属数量被称作管理幅直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称度，又称“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度”精14管理层次管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。间的层次。精15管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的关系的关系 组织的管组织的管组织的管组织的管理层次受到组理层次受到组理层次受到

6、组理层次受到组织规模和管理织规模和管理织规模和管理织规模和管理幅度的影响幅度的影响幅度的影响幅度的影响 在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理件下，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比幅度成反比幅度成反比 增加管理增加管理增加管理增加管理层次节约出来层次节约出来层次节约出来层次节约出来的时间，一定的时间，一定的时间，一定的时间，一定要大于用于监要大于用于监要大于用于监要大于用于监督的时间督的时间督的时间督的时间 在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织

7、件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织件下，管理层次与组织的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比的规模大小成正比 精16影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境 精17部部 门门 组织中主管人员为完成规定的任务组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域有权管辖的一个特定的领域 精18部门划分的方法部门划分的方法 按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按

8、技术或设备划分按技术或设备划分 精19组织结构的类型组织结构的类型 直线型组织结构直线型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 多维立体型组织结构多维立体型组织结构 精20直线型组织结构直线型组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组精21直线职能型组织结构直线职能型组织结构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科

9、财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 精22事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理总经理总经理财务部财务部财务部财务部 投资部投资部投资部投资部 开发部开发部开发部开发部 人事部人事部人事部人事部 事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销售部销售部工厂工厂B B技术部技术部采购部采购部 工厂工厂A 精2

10、3矩阵型组织结构矩阵型组织结构 总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人精24多维立体型组织结构多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（

11、事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心职能利润中心职能利润中心职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区利润中心利润中心利润中心利润中心 共同协调才共同协调才能采取行动能采取行动 精25网络组织网络组织 虚拟组织的一种虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、

12、财务等），通各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担过契约合同交给不同的专门组织去承担 精26簇群组织簇群组织 将公司员工组成为将公司员工组成为 “簇群簇群”，每个，每个“簇群簇群”包括不同专业人才，紧密合作，包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品全力负责一个业务计划或主管一项商品 精27机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织 有严格的层级关系、高度有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道集权化，有正式的沟通渠道 机械式组织机械式组织 强调纵向及横向的合作、强调纵向及横向的合作、

13、职责不断调整、低度正规化、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟低度集权化，存在非正式沟通渠道通渠道 有机式组织有机式组织精28第三节第三节人员配备人员配备精29一、人员配备的任务、程序和原则 1.涵义 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、发挥人的主观能动性

14、，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人事相宜，以实现组织的目标。精30u确定人员需要量确定人员需要量u选配合适的人员选配合适的人员u考核及评价考核及评价u制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划2.人员配备的工作内容和程序人员配备的工作内容和程序精31u因事择人原则因事择人原则u因材器用原则因材器用原则u用人所长原则用人所长原则u人事动态平衡原则人事动态平衡原则3.人员配备的原则人员配备的原则精32二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘精33内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点qq了解全面，准确性高了解全面，准确性高

15、了解全面，准确性高了解全面，准确性高qq可鼓舞士气可鼓舞士气可鼓舞士气可鼓舞士气qq能更快适应工作能更快适应工作能更快适应工作能更快适应工作qq有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才qq选择费用低选择费用低选择费用低选择费用低qq易造成近亲繁殖易造成近亲繁殖易造成近亲繁殖易造成近亲繁殖qq可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾qq来源局限，水平有限来源局限，水平有限来源局限，水平有限来源局限，水平有限qq进步角色慢进步角色慢进步角色慢进步角色慢qq可能招错人可能招错人可能招错人可能招错人qq内部员工遭到打击内部员工遭到打击内部员工遭到

16、打击内部员工遭到打击qq有利于招到优秀人才有利于招到优秀人才有利于招到优秀人才有利于招到优秀人才qq有利于缓和内部的紧张关系有利于缓和内部的紧张关系有利于缓和内部的紧张关系有利于缓和内部的紧张关系qq能够为组织带来新鲜血液能够为组织带来新鲜血液能够为组织带来新鲜血液能够为组织带来新鲜血液qq具备难得的具备难得的具备难得的具备难得的“外来竞争优势外来竞争优势外来竞争优势外来竞争优势”qq节省培训投资节省培训投资节省培训投资节省培训投资1、管理人员招聘的渠道、管理人员招聘的渠道精34q来源：来源：v公开招募公开招募v内部提拔内部提拔v横向调动横向调动v岗位轮换岗位轮换v重新雇佣或召回以前的雇重新雇

17、佣或召回以前的雇员员q方法：方法：v查阅档案资料查阅档案资料v发布招募广告发布招募广告v管理层指定管理层指定内部招聘的来源和方法内部招聘的来源和方法精35q来源：来源：外部招募的人员来源较多外部招募的人员来源较多q方法：方法：v发布广告发布广告v借助中介机构借助中介机构v上门招募上门招募外部招聘的来源和方法外部招聘的来源和方法精362.管理人员选聘的标准管理人员选聘的标准u职位的要求职位的要求u主管人员应具备的素质和能力主管人员应具备的素质和能力精373.管理人员选聘的程序和方法管理人员选聘的程序和方法u公开招聘公开招聘u粗选粗选u对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核u

18、民意测验民意测验u选定管理人员选定管理人员精38三、管理人员的考评三、管理人员的考评u管理人员考评的目的和作用管理人员考评的目的和作用u管理人员考评的内容：贡献考评和能管理人员考评的内容：贡献考评和能力考评力考评u管理人员考评的程序与方法管理人员考评的程序与方法精39四、主管人员的培训四、主管人员的培训1.管理人员培训的目标管理人员培训的目标补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质转变观念，提高素质转变观念，提高素质转变观念，提高素质

19、交流信息，加强协作交流信息，加强协作交流信息，加强协作交流信息，加强协作精402.管理人员培训的方法管理人员培训的方法依据所在职位的不同划分为：依据所在职位的不同划分为：新来员工的培训新来员工的培训在职培训：工作轮换、实习在职培训：工作轮换、实习离职培训：影片学习、模拟演练离职培训：影片学习、模拟演练依据培训目标和内容划分为：依据培训目标和内容划分为：专业知识与技能培训专业知识与技能培训提升培训提升培训职务轮换培训职务轮换培训设置助理职务培训设置助理职务培训设置临时职务培训设置临时职务培训精41第四节第四节组织力量的整合组织力量的整合 精42一、直线与参谋一、直线与参谋 参谋参谋直线直线管理层

20、次之间的关系便管理层次之间的关系便是所谓的直线关系是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员手通常称为参谋人员 精43直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用参谋人员过高估计了自己的作用 精44正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 精45参谋人员发挥作用的方式参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋

21、纯粹的参谋 授权参谋授权参谋授权参谋授权参谋 商量并商量并商量并商量并提出建议提出建议提出建议提出建议 授予参谋某些授予参谋某些授予参谋某些授予参谋某些决策和命令权决策和命令权决策和命令权决策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构级直线机构级直线机构级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和意授权参谋直接向下级传达建议和

22、意见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递力消耗，并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何并告诉后者如何利用信息，采取何种活动种活动种活动种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要建议下级直线主管应该怎么做，要求他

23、们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做求他们在某些方面必需怎么做 精46二、集权与分权二、集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 精47组织中的集权倾向组织中的集权倾向 组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 精48过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工

24、作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 精49判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 精50分权的途径 制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根

25、而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者

26、互补 精51三、授权的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高工作效率 提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足能不足 精52授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 精53四、正式组织与非正式组织四、正式组织与非正式组织 正式组织正式组织正式组织正式组织 有明确

27、的目标、有明确的目标、有明确的目标、有明确的目标、任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，任务、结构、职能，以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员以及由此决定的成员间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个间的责权关系，对个人具有强制性人具有强制性人具有强制性人具有强制性 合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式合理、健康的正式组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动组织保证组织活动效率效率效率效率非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织 工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、工作性质、社会地位、认识、观点相近，性

28、格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织为固定的非正式组织 精54非正式组织的积极影响非正式组织的积极影响 满足员工需要满足员工需要满足员工需要满足员工需要 产生和加强产生和加强产生和加强产生和加强合作精神合作精神合作精

29、神合作精神 规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为规范成员的行为 起到培训作用起到培训作用起到培训作用起到培训作用 正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充正式信息通道的补充 精55非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展束缚成员的个人发展 发展组织的惰性发展组织的惰性 精56发挥非正式组织的积极作用发挥非正式组织的积极作用 借助组织文化的力量借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作注意做好非正式组织领导人物的工作 精57五、委员会管理五、委员会管理 优点优点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调作用协调作用

30、协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 精58科学运用委员会管理科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要适当规模要适当 成员要选择成员要选择 职权和范围要科学职权和范围要科学 精59第五节第五节组织变革组织变革精60一、组织与外部环境的关系 环境作用环境作用环境作用环境作用于组织于组织于组织于组织 组织作用

31、组织作用组织作用组织作用于环境于环境于环境于环境 对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产对其管理活动及生产经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响经营活动产生影响 改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应组织的结构必须与它的环境相适应 精61二、组织变革的动力二、组织变革的动力 全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会知识经济社会知识经济社会知识经济社会 消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场

32、对企业的挑消费市场对企业的挑战更直观战更直观战更直观战更直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源 精62三、组织变革的过程三、组织变革的过程 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合指建立联合指建立联合指建立联合指导委员会导委员会导委员会导委员会 制定相应的制定相应的制定相应的制定相应的战略战略战略战略 传播改传播改传播改传播改 革设想革设想革设想革设想 授权各级员授权各级员授权各级员授权各级员工采取行动工采取行动工采取行动工采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 精

33、63四、组织变革的关键因素四、组织变革的关键因素 变革中个体的变革中个体的阻力阻力 变革中组织的变革中组织的阻力阻力 精64第六节第六节虚拟组织虚拟组织精65一、虚拟组织的定义和特点一、虚拟组织的定义和特点虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织虚拟组织是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业或组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络为了共同开拓市场，共同

34、对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。基础之上的组织形态。基础之上的组织形态。基础之上的组织形态。其特点：其特点：其特点：其特点：使得传统的企业或组织界限模糊化使得传统的企业或组织界限模糊化使得传统的企业或组织界限模糊化使得传统的企业或组织界限模糊化具有流动性、灵活性的特点具有流动性、灵活性的特点具有流动性、灵活性的特点具有流动性、灵活性的特点建立在信息网络基础上建立在信息网络基础上建立在信息网络基础上建立在信息网络基础上运用并行工程运用并行工程运用并行工程运用并行工程在技术上在有优势在技术上在有优势在技术上在

35、有优势在技术上在有优势可将其看作企业或组织网络可将其看作企业或组织网络可将其看作企业或组织网络可将其看作企业或组织网络精66二、虚拟组织的优越性二、虚拟组织的优越性跨越空间限制跨越空间限制跨越空间限制跨越空间限制超越工作时间限制超越工作时间限制超越工作时间限制超越工作时间限制速度优势速度优势速度优势速度优势成本优势成本优势成本优势成本优势精67三、虚拟组织的三、虚拟组织的“虚拟虚拟”策略策略与客户交流与客户交流与客户交流与客户交流资源配置资源配置资源配置资源配置智力资源智力资源智力资源智力资源精68组组 织织 文化的管理文化的管理第七节第七节 精69组织文化组织文化 它是组织在长期的实践活动中

36、所形成的并且它是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和规范和 思维方式的总和。思维方式的总和。精70一、组织文化的内容一、组织文化的内容 本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物本企业特色的精神财富和物质形态质形态质形态质形态 在企业中寻求生存竞争原则在企业中寻求生存竞争原则在企业中寻求生存竞争原则在企业中寻求生存竞争原则 企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布局所传达企业内通过物体布

37、局所传达的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或的气氛。企业成员与顾客或其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式其他外部成员交往的方式 传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化传统氛围构成的公司文化 在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统化观念和历史传统化观念和历史传统化观念和历史传统 经济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合经济意义和文化意义的混合 企业组织的基本信息企业组织的基本信息企业组织的基本信息企

38、业组织的基本信息 企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观企业所信奉的主要价值观 工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范工作团体中逐步形成的规范 指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政指导企业制定员工和顾客政策的宗旨策的宗旨策的宗旨策的宗旨 精71组织文化的构成要素组织文化的构成要素 企业精神企业精神 企业价值观企业价值观 企业形象企业形象 精72二、组织文化的作用二、组织文化的作用 自我凝聚自我凝聚 自我改造自我改造 自我调控自我调控 自我完善自我完善 自我延续自我延续 激励激励 辐射辐射 精73组

39、织文化的作用机制组织文化的作用机制 评价性评价性 自然性自然性 个体性个体性 精74三、组织文化建设的策略三、组织文化建设的策略 在一定环境在一定环境中企业生存中企业生存发展的需要发展的需要形成的形成的 发端于少数发端于少数人的倡导与人的倡导与示范示范 坚持宣传、坚持宣传、不断实践和不断实践和规范管理的规范管理的结果结果 组织文化建设必须长期努力，持之以恒组织文化建设必须长期努力，持之以恒 精75第八节第八节组织发展新趋势组织发展新趋势 学习型组织学习型组织 精76学习型组织学习型组织 管理者尽所有可能使每个成员和组管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行为能力得到最大的织的创造性思维

40、和行为能力得到最大的发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥发挥，以使组织学习潜力最大限度发挥出来的组织出来的组织 精77一、学习型组织的建立一、学习型组织的建立 高层管理者必须允高层管理者必须允许组织中的每一个许组织中的每一个人发展自我越超人发展自我越超 组织需要鼓励员工组织需要鼓励员工发展和使用复杂心发展和使用复杂心智模型智模型 管理者必须尽其所管理者必须尽其所能激发组织的创造能激发组织的创造性性 管理者必须强调建管理者必须强调建立共同愿景的重要立共同愿景的重要性性 管理者必须鼓励系管理者必须鼓励系统思考统思考 精78二、在我国应用和发展学习型组织二、在我国应用和发展学习型组织 团结、协调及团结、协调及团结、协调及团结、协调及和谐和谐和谐和谐 建立完善的建立完善的建立完善的建立完善的“自我学习机制自我学习机制自我学习机制自我学习机制”系统思考系统思考系统思考系统思考 学习、思考和创新学习、思考和创新学习、思考和创新学习、思考和创新 团队学习团队学习团队学习团队学习 精79