管理学管理学组织课件.pptx

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1、2、组织管理的主要内容、组织管理的主要内容FF组织设计：组织设计：包括组织内部分工和组织内部包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式相互关系的组织模式。FF通过充分发挥组织中每一个成员的才能获通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。得专业化的优越性。FF协调组织中各部分的活动，以确保组织目协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。标的实现。3 3、组织设计、组织设计n n进行专业分工和建立使各部分相互有机地进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。协调配合的系统的过程。n n组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：（

2、1）组织结构图）组织结构图（2）职务说明书）职务说明书 职务的识别部分职务的识别部分 包括职务头衔、职务所在部门等包括职务头衔、职务所在部门等包括职务头衔、职务所在部门等包括职务头衔、职务所在部门等。功能部分功能部分 描述职务应完成的工作、任务和责任等。描述职务应完成的工作、任务和责任等。描述职务应完成的工作、任务和责任等。描述职务应完成的工作、任务和责任等。职务说明部分职务说明部分 描述从事该职务的员工应该具备的经验、教描述从事该职务的员工应该具备的经验、教描述从事该职务的员工应该具备的经验、教描述从事该职务的员工应该具备的经验、教 育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能育和培训等条件和特殊

3、的知识、能力和技能育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能 等。等。等。等。二、组织的基本问题二、组织的基本问题1 1、部门化、部门化n n在在组组织织职职能能中中，管管理理者者应应对对实实现现组组织织目目标标所所必必需需的的职职能能和和活活动动进进行行分分组组，这这个个过过程程被被称称为部门化。为部门化。n n部部门门是是组组织织设设计计直直接接结结果果，是是组组织织主主管管人人员员为为完完成成规规定定的的任任务务有有权权管管理理的的一一个个特特殊殊的的领领域，是域，是同类职位的集合同类职位的集合。2 2 2 2、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次、管

4、理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次n n管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。n n法国早期的管理学家格拉丘纳斯在法国早期的管理学家格拉丘纳斯在法国早期的管理学家格拉丘纳斯在法国早期的管理学家格拉丘纳斯在19331933年指出，当年指出，当年指出，当年指出，当直接指挥的下级数目（管理幅度）呈算术级数增长直接指挥的下级数目（管理幅度）呈算术级数增长直接指挥的下级数目（管理幅度）呈算术级数增长直接指挥的下级数目（管理幅度）呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几

5、何级数增长。时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。n nc:c:人际关系数人际关系数人际关系数人际关系数 n:n:管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度n1 2345678910c1 16 618184444100100222222 490490 1080108023762376 52105210 n n一个组织由最高层到基层作业人员间的管理一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。组织相对是扁平型的。n n管理幅度

6、与管理层次之间的关系管理幅度与管理层次之间的关系:n n在组织规模给定的条件下，管理层次与管在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。理幅度成反比。n n管理幅度、管理层次的影响管理幅度、管理层次的影响【案例案例】GE 的扁平化的扁平化n n通用电气公司通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服是世界上最大的多元化服务性公司务性公司，GE的产品和服务范围广阔，从的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球户遍及全球100多个国家，拥有多个国家

7、，拥有30多万员工。多万员工。n n通用电气公司的历史可追溯到托马斯通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生爱迪生,他于他于1878年创立了爱迪生电灯公司。年创立了爱迪生电灯公司。1892年年,爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司公司合并成立了通用电气公司(GE)。n n1981年，年仅年，年仅45岁的杰克岁的杰克韦尔奇成为通用电韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利亿美元，盈利15亿美

8、元，市场价值在全美上亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电年，通用电气实现了气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）亿美元的销售收入（世界第五）和和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。居世界第二。n n2001年，杰夫年，杰夫伊梅尔特先生接任董事长及首伊梅尔特先生接任董事长及首席执行官。席执行官。n n杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：“要把要把GE变成会跳舞的大象，变成会跳舞的大象，要使要使GE像街角杂货铺一样灵活像街角杂货铺一样灵活”。1、扁平化愿景（希望的景象）：像小公司一、扁平化愿景（希望的

9、景象）：像小公司一样灵活运作。样灵活运作。uu韦尔奇说韦尔奇说“要在要在GE庞大的身躯里边安装上庞大的身躯里边安装上小公司的灵魂小公司的灵魂”。uu小公司的优点：小公司的优点：（1）内部沟通更为流畅）内部沟通更为流畅,行动快速。行动快速。（2）管理层级少，关系简单。）管理层级少，关系简单。（3）充满了创业的激情。）充满了创业的激情。2 2、GEGE扁平化的核心理念扁平化的核心理念扁平化的核心理念扁平化的核心理念 3 3个个个个S S：速度、简单化、自信：速度、简单化、自信：速度、简单化、自信：速度、简单化、自信（1 1）速度）速度）速度）速度 韦尔奇认为，只有发展速度足够快的企业才能韦尔奇认为

10、，只有发展速度足够快的企业才能韦尔奇认为，只有发展速度足够快的企业才能韦尔奇认为，只有发展速度足够快的企业才能继续生存下去。因为世界的脚步在不断加快，世界继续生存下去。因为世界的脚步在不断加快，世界继续生存下去。因为世界的脚步在不断加快，世界继续生存下去。因为世界的脚步在不断加快，世界正变得越来越不可预测。例如：新产品的开发速度正变得越来越不可预测。例如：新产品的开发速度正变得越来越不可预测。例如：新产品的开发速度正变得越来越不可预测。例如：新产品的开发速度在不断加快，市场门户的开放速度在不断加快，产在不断加快，市场门户的开放速度在不断加快，产在不断加快，市场门户的开放速度在不断加快，产在不断

11、加快，市场门户的开放速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。品的生命周期在不断缩短。品的生命周期在不断缩短。品的生命周期在不断缩短。（2 2）简单化）简单化）简单化）简单化 当一个系统变大以后自然会复杂化，韦尔奇认当一个系统变大以后自然会复杂化，韦尔奇认当一个系统变大以后自然会复杂化，韦尔奇认当一个系统变大以后自然会复杂化，韦尔奇认为的简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作为的简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作为的简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作为的简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作风的认同和理解。风的认同和理解。风的认同和理解。风的认同和理解。（3 3）自信）自信）自

12、信）自信 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把“永远自信永远自信永远自信永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法列入了美国能够领先于世界的三大法列入了美国能够领先于世界的三大法列入了美国能够领先于世界的三大法宝。宝。宝。宝。培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重，培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重，培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重，培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重，韦尔奇说：韦尔奇说：韦尔奇说：韦尔奇说：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注掐着他们的脖子，

13、你是无法将自信注掐着他们的脖子，你是无法将自信注掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。自信。自信。自信。”3 3、扁平化实践：组织结构扁平化、扁平化实践：组织结构扁平化、扁平化实践：组织结构扁平化、扁平化实践：组织结构扁平化3 3、权力及其配置、权

14、力及其配置n n权力及其类型权力及其类型提问：一个组织中谁拥有权力？提问：一个组织中谁拥有权力？一个组织中的权力类型一个组织中的权力类型 ：直线权力直线权力上级指挥下级的权力。上级指挥下级的权力。职能权力职能权力根据高层管理者的授权而拥根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。有的对其他部门或人员的直接指挥权。参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。咨询或建议的权力。权力的冲突与解决权力的冲突与解决 提问：以下这些权力属于什么类型的权力提问：以下这些权力属于什么类型的权力？1 1）要求集团各部门、子公司按本部门要求及）要求集团各部门、子

15、公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。时准确提供资金使用计划信息的权力。2 2）监督检查各部门和子公司执行资金使用计）监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。出处理建议的权力。3 3）对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩）对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。的权力。n n授权授权所谓授权是指上级给予下级以一定的权力所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。相当的自主权而行动。授权的益处授权的益处晋升条件

16、晋升条件晋升条件晋升条件 能力能力能力能力工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩 群众基础群众基础群众基础群众基础群众意见群众意见群众意见群众意见 接班人接班人接班人接班人候选人候选人候选人候选人 领导赏识领导赏识领导赏识领导赏识领导满意领导满意领导满意领导满意 不授权不授权不授权不授权 授权授权授权授权 个人能力个人能力个人能力个人能力 群体力量群体力量群体力量群体力量 独裁独裁独裁独裁 民主民主民主民主 无无无无 一批一批一批一批 不一定不一定不一定不一定 满意满意满意满意 n n明确所授事项、目标明确所授事项、目标明确所授事项、目标明确所授事项、目标要求、权责范围，使要求、权责范围，使要求、权

17、责范围，使要求、权责范围，使下属得以清楚地开展下属得以清楚地开展下属得以清楚地开展下属得以清楚地开展工作；工作；工作；工作；n n职、权、责、利相当。职、权、责、利相当。职、权、责、利相当。职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权不仅有职有权、有权不仅有职有权、有权不仅有职有权、有权有责、有责有利，而有责、有责有利，而有责、有责有利，而有责、有责有利，而且所授权力应是完成且所授权力应是完成且所授权力应是完成且所授权力应是完成任务之所需，责任与任务之所需，责任与任务之所需，责任与任务之所需，责任与权力对等，利益与责权力对等，利益与责权力对等，利益与责权力对等，利益与责任相应。任相应。任相应。任相应

18、。n n保持命令的统一性，不交保持命令的统一性，不交保持命令的统一性，不交保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；叉授权和越级授权；叉授权和越级授权；叉授权和越级授权；n n正确选择被授权者。因事正确选择被授权者。因事正确选择被授权者。因事正确选择被授权者。因事择人、视能授权。择人、视能授权。择人、视能授权。择人、视能授权。n n加强监督控制，但要注意加强监督控制，但要注意加强监督控制，但要注意加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保不要事事干预、或要求保不要事事干预、或要求保不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。证下属不犯错误。证下属不犯错误。证下属不犯错误。授权的基本原则授权的基本原则

19、n n集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权 n n既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。n n影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素 1 1）组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：n n规模越大，分布广，分权；规模小，不一定；规模越大，分布广，分权；规模小，不一定；规模越大，分布广，分权；规模小，不一定；规模越大，分布广，分权；规模

20、小，不一定；2 2）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：n n重要决策宜集权；不重要决策，不一定；重要决策宜集权；不重要决策，不一定；重要决策宜集权；不重要决策，不一定；重要决策宜集权；不重要决策，不一定；3 3）下级管理者的素质）下级管理者的素质）下级管理者的素质）下级管理者的素质n n越差，越倾向集权；素质好，不一定；越差，越倾向集权；素质好，不一定；越差，越倾向集权；素质好，不一定；越差，越倾向集权；素质好，不一定；3 3）组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性：组织的历史和

21、领导者个性：n n个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权三、几种常见的组织形式三、几种常见的组织形式l l直线职能制直线职能制l l事业部制事业部制l l矩阵制矩阵制1、直线职能制（直线参谋制）、直线职能制（直线参谋制）1）特点：）特点：n n各各级级行行政政负负责责人人有有对对下下级级进进行行指指挥挥和和下下达命令的权力。达命令的权力。n n一一般般，直直线线职职能能制制适适用用于于中中小小规规模模、业业务简单的多数企业。务简单的多数企业。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任

22、车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能组职能组职能组职能组2 2、事业部制：、事业部制：、事业部制：、事业部制：n n一一一一般般般般适适适适用用用用于于于于在在在在具具具具有有有有较较较较复复复复杂杂杂杂的的的的产产产产品品品品类类类类别别别别或或或或较较较较广广广广泛泛泛泛的地区分布的企业中采用。的地区分布的企业中采用。的地区分布的企业中采用。的地区分布的企业中采用。n n事事事事业业业业部部部部制制制制是是是是在在在在一一一一个个个个企企企企业业业业内内内内对对对对具具具具有有有有独独独独立立立立产产产产品品品品市市市市场场场场并并并并拥拥拥拥有有有有独

23、独独独立立立立利利利利益益益益和和和和责责责责任任任任的的的的部部部部门门门门实实实实行行行行分分分分权权权权化化化化管理的一种组织结构形式。管理的一种组织结构形式。管理的一种组织结构形式。管理的一种组织结构形式。n n特点：特点：特点：特点：n n分权管理分权管理分权管理分权管理;n n总公司成为投资决策中心，事业部是利润中总公司成为投资决策中心，事业部是利润中总公司成为投资决策中心，事业部是利润中总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心，实行心，下属的生产单位是成本中心，实行心，下属的生产单位是成本中心，实行心，下属的生产单位是成本中心，实行“集集集集中政策下的分

24、散经营中政策下的分散经营中政策下的分散经营中政策下的分散经营”;n n事业部在不违背公司总目标、总方针和总计事业部在不违背公司总目标、总方针和总计事业部在不违背公司总目标、总方针和总计事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。理其日常的生产活动。理其日常的生产活动。理其日常的生产活动。工厂工厂总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职

25、能部门工厂工厂工厂工厂董事会董事会3、矩阵制、矩阵制 矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。导的项目小组中工作的这样一种组织设计。适合在需要对环境变化作出迅速而一致适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。反应的企业中使用。n n 特特点点：在在直直线线职职能能制制垂垂直直指指挥挥链链系系统统基基础础上，增设横向指挥链系统。上，增设横向指挥链系统。设计设计财务财务销售销售质检质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组

26、员经理（厂长）经理（厂长）第二节第二节第二节第二节 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要？一、为什么人力资源管理很重要？一、为什么人力资源管理很重要？一、为什么人力资源管理很重要？“我们的员工是我们最重要的资产我们的员工是我们最重要的资产我们的员工是我们最重要的资产我们的员工是我们最重要的资产”，许多组，许多组，许多组，许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。所起的重要作用。所起的重要作用。所起的重

27、要作用。多项研究结果显示，组织的人力资源会成为组多项研究结果显示，组织的人力资源会成为组多项研究结果显示，组织的人力资源会成为组多项研究结果显示，组织的人力资源会成为组织竞争优势的重要源泉。织竞争优势的重要源泉。织竞争优势的重要源泉。织竞争优势的重要源泉。二、人力资源管理过程二、人力资源管理过程二、人力资源管理过程二、人力资源管理过程1 1、工作内容、工作内容、工作内容、工作内容1 1）确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量2 2）选配人员选配人员选配人员选配人员3 3）制定和实施人员培养计划制定和实施人员培养计划制定和实施人员培养计划制定和实施人员培养计划 4 4）人员考评

28、）人员考评）人员考评）人员考评 2、管理过程、管理过程上岗引导上岗引导培训培训能适应组织和不断更新技能能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工和知识的能干员工绩效绩效管理管理薪酬薪酬福利福利职业职业发展发展能长期保持高绩效水平能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工的能干和杰出的员工人力资人力资源规划源规划招聘招聘解聘解聘甄选甄选确定和选聘确定和选聘有能力的员工有能力的员工（1）人力资源规划）人力资源规划n n人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派

29、任务的员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。一个过程。n n两大步骤：两大步骤：评价现有人力资源评价现有人力资源 预估将来需要的人力资源，并预估将来需要的人力资源，并 制定满足未来人力资源需要的制定满足未来人力资源需要的 行动方案行动方案（2）人员招聘）人员招聘面试种类：面试种类：A.顺序型（传统）顺序型（传统）B.平行型平行型（时髦）（时髦）C.小组面试小组面试 测评种类：测评种类：A笔试笔试B.公文框公文框C.情景模拟情景模拟 D.无领导小组讨论无领导小组讨论 E.声东击西法声东击西法 主考官的心理主考官的心理 智商智商 情商情商 逆境商逆境商注：逆境商就是在逆境中临危不乱，从容

30、不迫，冷注：逆境商就是在逆境中临危不乱，从容不迫，冷注：逆境商就是在逆境中临危不乱，从容不迫，冷注：逆境商就是在逆境中临危不乱，从容不迫，冷静分析，娓娓道来。静分析，娓娓道来。静分析，娓娓道来。静分析，娓娓道来。（3）上岗引导）上岗引导 n n正式上岗引导：让新员工了解组织的目标、正式上岗引导：让新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，包括工作时历史、经营宗旨和程序规则等，包括工作时间、人事政策和福利待遇，让他们参观组织间、人事政策和福利待遇，让他们参观组织的工作设施。的工作设施。n n非正式的上岗引导：以老带新。非正式的上岗引导：以老带新。第三节第三节 组织文化与组织变革组织文化与

31、组织变革一、组织文化一、组织文化n n提问：什么是企业文化？提问：什么是企业文化？n n企业文化的例子企业文化的例子丰田汽车公司丰田汽车公司松下集团松下集团n n企业文化的魅力企业文化的魅力1、什么是组织文化？、什么是组织文化？组织文化是指组织在长期的实践活动中组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。作作风、行为规范和思维方式的总和。（旧）口号、目标、希望（旧）口号、目标、希望 （新）将价值观融入思想与行为（新）将价

32、值观融入思想与行为2 2、组织文化的结构、组织文化的结构、组织文化的结构、组织文化的结构（1 1）显现层的组织文化载体）显现层的组织文化载体）显现层的组织文化载体）显现层的组织文化载体 包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实行为、组织体产出等外在表现形式，也包括组织实体性的文化设施等。体性的文化设施等。体性的文化设施等。体性的文化设施等。n n

33、右图右图右图右图:海尔厂旗海尔厂旗海尔厂旗海尔厂旗蓝色旗作为企业形象用旗蓝色旗作为企业形象用旗蓝色旗作为企业形象用旗蓝色旗作为企业形象用旗红色旗、白色旗作为展览会红色旗、白色旗作为展览会红色旗、白色旗作为展览会红色旗、白色旗作为展览会 等市场宣传用旗等市场宣传用旗等市场宣传用旗等市场宣传用旗 （2 2）表层的制度系统）表层的制度系统）表层的制度系统）表层的制度系统 包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则。包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则。包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则。包括各种规章制度、道德规范和员工行为准则。（3 3）潜层次的精神层）潜层次的精神层）潜层次的精神层）潜层次

34、的精神层 组织文化的核心、主体，包括组织精神、组织组织文化的核心、主体，包括组织精神、组织组织文化的核心、主体，包括组织精神、组织组织文化的核心、主体，包括组织精神、组织目标、价值观等。目标、价值观等。目标、价值观等。目标、价值观等。海尔精神：创造资源海尔精神：创造资源海尔精神：创造资源海尔精神：创造资源 美誉全球美誉全球美誉全球美誉全球海尔核心价值观的建设海尔核心价值观的建设海尔核心价值观的建设海尔核心价值观的建设 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准

35、。这个标准就是：什么事情即对事物的判断标准。这个标准就是：什么事情即对事物的判断标准。这个标准就是：什么事情即对事物的判断标准。这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。什么事情你要争取。什么事情你要争取。什么事情你要争取。（1 1）市场观的建设）市场观的建

36、设）市场观的建设）市场观的建设 海尔的市场观就是海尔的市场观就是海尔的市场观就是海尔的市场观就是创造市场创造市场创造市场创造市场。在海尔的研发部。在海尔的研发部。在海尔的研发部。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程创造消费者价

37、值。也就是说海尔在市场的竞争过程创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。来满足消费者。来满足消费者。来满足消费者。（2 2）质量观的建设）质量观的建设）质量观的建设）质量观的建设 海尔的质量观是海尔的质量观是海尔的质量观是海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品有缺陷的产品就是废品有缺陷的产品就是废品有缺陷的产品就是废品。（3 3）营销观的建设）营销观的建设）营销观

38、的建设）营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着遵循着遵循着遵循着先卖信誉，再卖产品先卖信誉，再卖产品先卖信誉，再卖产品先卖信誉，再卖产品，创造产品的功能价值。，创造产品的功能价值。，创造产品的功能价值。，创造产品的功能价值。（4 4）竞争观的建设）竞争观的建设）竞争观的建设）竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持海尔的竞争观是只要保持海尔的竞争观是只要保持海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平高于竞争对手的水平高于竞争对手的水平高于竞争对手的水平，就能掌

39、握市场的主动权。就能掌握市场的主动权。就能掌握市场的主动权。就能掌握市场的主动权。（5 5）服务观的建设）服务观的建设）服务观的建设）服务观的建设 海尔的服务观是海尔的服务观是海尔的服务观是海尔的服务观是用户永远是对的用户永远是对的用户永远是对的用户永远是对的。用户如果错了。用户如果错了。用户如果错了。用户如果错了怎么办？参看第一条，海尔的市场观。怎么办？参看第一条，海尔的市场观。怎么办？参看第一条，海尔的市场观。怎么办？参看第一条，海尔的市场观。（6 6）资本观的建设）资本观的建设）资本观的建设）资本观的建设 海尔的资本观叫做海尔的资本观叫做海尔的资本观叫做海尔的资本观叫做“东方亮了再亮西方

40、东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”。这。这。这。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以

41、是东方亮了再亮西方。东方亮了再亮西方。东方亮了再亮西方。东方亮了再亮西方。（7 7）出口观的建设）出口观的建设）出口观的建设）出口观的建设 海尔的出口观是海尔的出口观是海尔的出口观是海尔的出口观是先难后易先难后易先难后易先难后易。（8 8）技术改造观的建设）技术改造观的建设）技术改造观的建设）技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是海尔的技术改造观始终坚持的是海尔的技术改造观始终坚持的是海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再先有市场，再先有市场，再先有市场，再建工厂建工厂建工厂建工厂的理念，从来不盲目地去建工厂。的理念，从来不盲目地去建工厂。的理念，从来不盲目地去建工厂。的理念，从来不

42、盲目地去建工厂。（9 9）创新观的建设）创新观的建设）创新观的建设）创新观的建设 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产产产产品创新，文化创新品创新，文化创新品创新，文化创新品创新，文化创新，而且，而且，而且，而且观念观念观念观念始终都要保持始终都要保持始终都要保持始终都要保持创新创新创新创新。（1010）人才观的建设）人才观的建设）人才观的建设）人才观的建设 海尔的人才观是海尔的人才观是海尔的人才观是海尔的人才观是赛马不相马、人人都是人才赛马不相马、人人都是人才赛马不相马、人人都是人才

43、赛马不相马、人人都是人才。二、组织变革二、组织变革1、科层制组织的问题、科层制组织的问题n n组织理论之父马克斯组织理论之父马克斯韦伯提出组织的韦伯提出组织的“科科层结构层结构”，所谓，所谓“科层科层”包括各种职位和等包括各种职位和等级，每一个下级都受上级的监督。级，每一个下级都受上级的监督。n n至今为止，绝大部分组织不论直线制、直线至今为止，绝大部分组织不论直线制、直线参谋制，还是事业部制，实质上都采用的是参谋制，还是事业部制，实质上都采用的是科层结构。科层结构。n n科层制的弊端：分工过细、无人负责整个经科层制的弊端：分工过细、无人负责整个经营过程、机构臃肿官僚作风、员工技能单一营过程、

44、机构臃肿官僚作风、员工技能单一适应性差。适应性差。2、组织变革与发展方向、组织变革与发展方向n n组织变革：组织根据内外环境的变化，及时组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。包括组织行为、组织组织未来发展的要求。包括组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等的结构、组织制度、组织成员和组织文化等的变革。变革。n n组织变革的内容：组织变革的内容：（1）人的变革）人的变革（2）结构的变革）结构的变革（4）技术、任务的变革）技术、任务的变革n n学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织 知识时代

45、的组织必须不断地学习，组织保持领知识时代的组织必须不断地学习，组织保持领知识时代的组织必须不断地学习，组织保持领知识时代的组织必须不断地学习，组织保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。个人学习与组织学习的差异个人学习与组织学习的差异个人学习与组织学习的差异个人学习与组织学习的差异组织里的不一致现象组织里的不一致现象组织里的不一致现象组织里的不一致现象 学习型组织真正解决的是：学习型组织真正解决的是：学习型组织真正解决的是：学习型组织真正解决的是：让企业成为一个整让企业

46、成为一个整让企业成为一个整让企业成为一个整体，从而进行高效的运作。体，从而进行高效的运作。体，从而进行高效的运作。体，从而进行高效的运作。学习与修炼学习与修炼学习与修炼学习与修炼 “学学学学”是认知的过程，是认知的过程，是认知的过程，是认知的过程，“习习习习”是行动的过程，是行动的过程，是行动的过程，是行动的过程，修炼：就是使你所知道的与你所行动的能一致。修炼：就是使你所知道的与你所行动的能一致。修炼：就是使你所知道的与你所行动的能一致。修炼：就是使你所知道的与你所行动的能一致。五项修炼：五项修炼：五项修炼：五项修炼：1 1、超越自我、超越自我、超越自我、超越自我 2 2、突破心智模式、突破心

47、智模式、突破心智模式、突破心智模式 3 3、建立共同愿景、建立共同愿景、建立共同愿景、建立共同愿景 4 4、加强团队学习、加强团队学习、加强团队学习、加强团队学习 5 5、运用系统思考、运用系统思考、运用系统思考、运用系统思考3 3、组织变革的动力与阻力、组织变革的动力与阻力、组织变革的动力与阻力、组织变革的动力与阻力n n动力：动力：动力：动力：n n是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变的驱动力，来源于

48、人们对变革的必要性及变的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。革所能带来的好处的认识。革所能带来的好处的认识。革所能带来的好处的认识。n n阻力：阻力：阻力：阻力：n n是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。n n组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源组织变革阻力的主要来源1 1）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力：n n个体：个体：个体：个体：n n因为其固有的工作

49、和行为习惯难以改变、就因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的业安全需要、经济收入变化、对未知状态的业安全需要、经济收入变化、对未知状态的业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。恐惧以及对变革的认识存在偏差。恐惧以及对变革的认识存在偏差。恐惧以及对变革的认识存在偏差。n n群体：群体：群体：群体：n n群体规范的束缚（非正式组织）群体规范的束缚（非正式组织）群体规范的束缚（非正式组织）群体规范的束缚（非正式组织）n n原有关系的破坏原有关系的破坏原有关系的

50、破坏原有关系的破坏n n组织相关利益群体对变革可能不符合组织或组织相关利益群体对变革可能不符合组织或组织相关利益群体对变革可能不符合组织或组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑该团体自身最佳利益的顾虑该团体自身最佳利益的顾虑该团体自身最佳利益的顾虑n n2 2）组织的阻力：）组织的阻力：）组织的阻力：）组织的阻力：n n包括现行组织结构的束缚包括现行组织结构的束缚包括现行组织结构的束缚包括现行组织结构的束缚n n组织运行的惯性组织运行的惯性组织运行的惯性组织运行的惯性n n变变变变革革革革对对对对现现现现有有有有责责责责权权权权利利利利关关关关系系系系和和和和资资资资源