人力资源管理概论章.pptx

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1、人力资源管理概论章人力资源管理概论章【本章提要】本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。第1页/共57页课程目标通过本章的学习，你应该掌握：通过本章的学习，你应该掌握：1.1.素质及其相关概念释义素质及其相关概念释义2.2.员工素质模型与企业人力资源管理员工素质模型与企业人力资源管理3.3.员工素质模型建立的流程、技术与方法员工素质模型建立的流程、

2、技术与方法4.4.员工素质模型的应用员工素质模型的应用 第2页/共57页【开篇案例开篇案例】人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。第3页/共57页【开篇案例开篇案例】（续）】（续）2.问题：高能力问题：高能力高绩效高绩效又到公司年终一年一度的绩

3、效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？第4页/共57页【开篇案例开篇案例】（续）】（续）3 3.解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸解决办法：都是能力惹的祸事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相事实上，经过考核王某发现公司内与李某

4、、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力高能力”并不能带来并

5、不能带来令人满意的令人满意的“高绩效高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不培训水土不服服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题工的工作热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的

6、用人标准，以往纯粹的重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准能力标准”已然已然遭到了广泛的质疑。遭到了广泛的质疑。第5页/共57页【开篇案例开篇案例】（续）】（续）4.结论：结论：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。第6页/共

7、57页主要内容 第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节员工素质模型的应用 第7页/共57页第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义第8页/共57页学者对素质的定义从字面理解，素质一词来源于英语从字面理解，素质一词来源于英语“competency”competency”，其意思是能力、技能。在学者的研究与其意思是能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，企业的管理实践领域，“素质素质”又被称作为又被称作为“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，常常与英语等，常常与英语中的中的“competence”co

8、mpetence”、“skill”“skill”、“ability”“ability”、“talent”“talent”等同时使用。等同时使用。美美国国学学者者约约翰翰 弗弗莱莱纳纳根根（JohnJohnFlanaganFlanagan）最最早早研研究究了了19411941年年至至19461946年年间间美美国国空空军军飞飞行行员员的的绩效问题，于绩效问题，于19541954年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。年创造了关键事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。素素质质研研究究之之父父美美国国著著名名心心理理学学家家大大卫卫 C C麦麦克克莱莱兰兰德德（

9、DAVIDDAVIDC.C.McClellandMcClelland）继继承承并并发发 展展 了了 前前 人人 的的 研研 究究 成成 果果。他他 于于 19731973年年 在在 发发 表表 的的 文文 章章 TestingTesting competencecompetence ratherrather thanthanintelligenceintelligence中中提提出出，传传统统的的性性向向测测验验和和知知识识测测验验并并不不能能预预测测职职位位候候选选人人在在工工作作中中一一定定会会取取得得成成功功。麦麦克克莱莱兰兰德德也也因因此此倡倡导导用用素素质质模模型型设设计计取取代代智

10、智力力测测验验作作为为预预测测未未来来工工作作绩绩效效的的方方法法，在学术界掀起了关于素质研究的高潮。在学术界掀起了关于素质研究的高潮。第9页/共57页学者对素质的定义美美国国学学者者理理查查德德 博博亚亚特特兹兹（Richard Richard BoyatzisBoyatzis）是是第第一一个个写写成成素素质质模模型型开开发发相相关关书书籍籍的的人人。博博亚亚特特兹兹在在其其有有效效管管理理者者：高高绩绩效效素素质质模模型型（BoyatzisBoyatzis，19821982）中中，通通过过将将工工作作要要求求、组组织织环环境境、个个人人素素质质三三个个对对绩绩效效有有影影响响的的因因素素联

11、联系系起起来来，扩扩展展了了素素质质模模型型设设计计的的观观点点。他他还还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。美美国国学学者者莱莱尔尔 M M 斯斯潘潘塞塞和和塞塞尼尼 M M 斯斯潘潘塞塞在在所所著著的的工工作作素素质质：高高绩绩效效模模型型一一书书中中指指出出，素素质质是是在在工工作作或或情情境境中中，产产生生高高效效率率或或高高绩绩效效所所必必需需的的人人的的潜潜在在特特征征，同同时时只只有有当当这这种种特特征征能能够够在在现现实实中中带带来来可可衡衡量量的的成成果果时时，才才能能称称作作为为素素质质（Spencer Spencer

12、&SpencerSpencer，19931993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。理查德理查德 J J 马洛比利（马洛比利（Mira bile,Richard J.Mira bile,Richard J.）认为，素质是与工作的高绩效相联系的知认为，素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。识、技能、能力或特性。例如，解决问题、分析思维、领导等。第10页/共57页政府、协会等社会机构对素质的界定 2020世纪世纪7070年代，年代，McBer&CompanyMcBer&Company与美国管理协会（与美国管理协

13、会（AMAAMA）对对18001800位管理者在位管理者在5 5年中的工作年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将质进行了界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素质素质”定义为定义为“在一在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”（HaysHays，19791979）2020世纪世纪7

14、070年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现，在人的“看得见看得见”与与“看不看不见见”的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持的部分的交界，有一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。能力等。第11页/共57页以咨询公司等代表的企业对素质的界定 美国美国HayHay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文

15、化中区分绩效水平的个人特顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现行为表现”相联系。相联系。美国美国伟士顾问公司伟士顾问公司伟士顾问公司伟士顾问公司（Mercer Inc.Mercer Inc.）认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致认为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断

16、、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合的行为；无需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。美国美国盖洛普公司盖洛普公司盖洛普公司盖洛普公司（The Gallup OrganizationThe Gallup Organization）提出，在外部条件给定的前提下，一个人能提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、与知识组成的，而核心是才干，即个人

17、所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式。感觉与行为模式。第12页/共57页笔者对素质的界定素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。第13页/共57页素质的构成冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能第14页/共57页素质的冰山模型解析 技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领指结构化地运用知

18、识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况域所需技术与知识的掌握情况 知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的持续而稳定的行为特征行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的

19、工作状态。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，知识与

20、技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下水面之下”的更宏的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层第15页/共57页素质的构成洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得第16页/共57页素质的洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能促进团队交

21、流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知自我认知/社会角色社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性个性/动机动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力第17页/共57页素质构成要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分

22、则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。第18页/共57页个体素质特征的生理构造机理基于基于“大脑优势大脑优势”的潜

23、在职业素质的潜在职业素质l l原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联l l应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人这一潜在素质模型判断某一员工潜

24、在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。的大脑的分布。第19页/共57页大脑优势与能力、偏好大脑优势大脑优势兴趣兴趣偏好偏好弱弱 动机动机 强强低低 能力能力 高高第20页/共57页大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家第21页/共57页素质与行为的驱动关系举例1素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该

25、对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。第22页/共57页素质与行为的驱动关系举例2素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。第23页/共57页素质与战略目标的关系 绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效

26、目标素质模型行为战略目标第24页/共57页什么是素质模型素质模型（素质模型（Competency ModelCompetency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。素质模型通常由素质模型通常由4646项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密

27、切相关的内容，包括容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（获得工作成功具有最直接影响的行为（SanchezSanchez，20002000）”。第25页/共57页素质词典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为

28、第26页/共57页素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。第27页/共57页第二节第二节第二节第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理员工素质模型与企业的人力资源管理员工素质模型与企业的人力资源管理员工素质模型与企业的人力资源管理第28页/共57页员工素质模型与企业核心竞争力的构建 构建基于核心竞争

29、力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第29页/共57页员工素质模型与企业人力资源管理 组织职责要求人员能力要求客户满意员工满意使命与追求战略目标人力资源战略核心价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源管理系统培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理企业要成为什么?员工要成为什么?从理念层面要求企业与员工怎么做?企 业应 该 怎么做?员工应该怎么做?第30页/共57页 基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较 传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提n每个员工都能学会做好几乎任何事；n改进个人能力“短板”，实现员工的

30、职业生涯发展。n每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的；n扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。管理实践n根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；n基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发；n通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；n员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。n基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应；n基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能；n员工的职业生涯规划与发展是

31、建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。第31页/共57页人力资源系统轮状模型 企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。第32页/共57页员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有

32、效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。目标与个人目标的结合。而所谓而所谓“胜任愉快胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在并在“愉快愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价值。地获得企业回报的同时，实现了自我价值。因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的因此，素质模型是企业内各个

33、业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。第33页/共57页企业员工素质模型的框架 1、按素质构成要素分类：按素质构成要素分类：l l基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的基本知识，例如，对于一名销售业务员而言，其基础素

34、质是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。填报发票与送货单的技能等等。l l特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称这种素质（亦称“成就导向成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。第34页/共57页企业员工素质模型的框架2、按组织所需要的核心专长与技能分类：按组织所需要的核心专长与技能分类：l l通用素质：那些与企业核

35、心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，一些生产型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么那么“流程中人（团队合作）流程中人（团队合作）”就是与该企业基本文化与管理风格相匹就是与该企业基本文化与管理风格相匹配的一项通用素质。配的一项通用素质。l l可迁移素质：领导力素质和管理者素质。可迁移素质：领导力素质和管理者素质。l l专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与

36、相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营企业战略与相对稳定的原则进行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、销、战略、人力资源、财务、ITIT等等 第35页/共57页素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第36页/共57页第三节第三节第三节第三节 员工素质模型建立的流程、技术和员工素质模型建立的流程、技术和员工素质模型建立的流程、技术和员工素质模型建立的流程、技术和方法方法方法方法第37页/共57页建立员工素质模型的流程 素质模型评估与确认

37、2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型对素质模型进行评估与验证对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较选择标杆企业进行比较 确认素质模型确认素质模型战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略第38页/共57页行为事件访谈法什么是行为事件访谈法？什么是行为事件访谈法？l l行为事件访

38、谈法（行为事件访谈法（Behavioral Event InterviewBehavioral Event Interview，BEIBEI）是是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C.David C.McClellandMcClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。取与高绩效相关的素质信息的一种方法。l l“行为事件行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别些关键事

39、件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。其绩效产生预期，并发挥指导作用。l l访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：（1 1）这这项项工工作作是是什什么么？（2 2）谁谁参参与与了了这这项项工作？工作？（3 3）访谈者是如何做的？）访谈者是如何做的？（4 4）为什么？）为什么？（5 5）这样做的结果怎样？）这样做的结果怎样？第39页/共57页BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 关键事件访谈传统意义

40、上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。第40页/共57页行为事件访谈法的行为事件访谈法的STARSTAR工具工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T

41、）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具第41页/共57页主题分析与素质模型的建立 什么是主题分析？什么是主题分析？l l其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼炼BEIBEI访谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词访谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外，对典之外，对BEIBEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程。过程中新出现的、企业个性化的素质的

42、分析、提炼与概念化过程。l l对对BEIBEI资料进行主题分析的切入点就是观察资料进行主题分析的切入点就是观察BEIBEI过程中绩优人员与一般人员对关键事件的过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。描述以及问题的回答存在的差异。l l主题分析的关键环节：主题分析的关键环节：素质是什么；素质是什么；素质要求的级别程度怎样；素质要求的级别程度怎样；定义素质要项。定义素质要项。第42页/共57页主题分析示例访谈内容访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他主题分析主题分析表现出期望与关

43、注发现下属存在的问题素质结论素质结论人际理解力(IU3)培养人才(DEV1)第43页/共57页主题分析的主要步骤（1 1）组建主题分析小组。）组建主题分析小组。（2 2）被访者个体分析。）被访者个体分析。（3 3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。（4 4）结合素质词典，编制素质代码。）结合素质词典，编制素质代码。（5 5）主题分析小组讨论，统一素质编码。）主题分析小组讨论，统一素质编码。（6 6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。（7 7）最最后后，根根据据统统计计分分析析的的

44、结结果果，由由主主题题分分析析小小组组再再次次对对素素质质主主题题进进行行修修正正，形成最终的素质模型与相应的编码手册。形成最终的素质模型与相应的编码手册。第44页/共57页管理类通用素质模型示例 目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.3级以上）信息搜集（INF）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.6级以上）关系建立（RB）团队合作（TW）（A.4级以上）培养人才（DEV）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）领导能力（TL）（A.2级以上）演绎思维（AT）（A.3级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业

45、知识技能（EXP）自信（SCF）（A.2级以上）第45页/共57页第四节第四节 员工素质模型的应用员工素质模型的应用第46页/共57页员工素质模型的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价继任者计划甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理结果运用薪酬管理 培训开发并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用潜

46、能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施第47页/共57页素质模型与潜能评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与

47、开发。第48页/共57页素质模型与潜能评价在职者档案在职者档案 过往履历过往履历 工作绩效表现工作绩效表现专业能力要求专业能力要求*Lever2Lever2*Lever1*Lever1*Lever3*Lever3专业能力测评工具选择专业能力测评工具选择情景测试情景测试专业试题测试专业试题测试专业机构测试专业机构测试个人档案个人档案 关键行为访谈法关键行为访谈法 能力测评结果能力测评结果能力测评结果能力测评结果层级层级1 1层级层级2 2层级层级3 3层级层级4 4能力一能力一能力能力二二能力能力三三能力能力四四能力能力五五能力差距能力差距!岗位能力要求岗位能力要求实际能力测评结果实际能力测评结

48、果示例示例了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。第49页/共57页素质模型与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目标第50页/共57页素质模型的其他应用基于素质的绩效管理体系基于素质

49、的薪酬管理基于素质的培训与开发素质模型与企业战略性人才规划素质模型与核心人才管理第51页/共57页【案例分析】“以此为生，精于此道以此为生，精于此道以此为生，精于此道以此为生，精于此道”BB企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推进员工职业发展的重要理念，念，“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”见证着见证着B B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人力资源管理氛围。所谓好的人力资源管理氛围。所谓“以此为生，精于此道以此为生，精于此道”，实际上就是引导与，实际上就是引导与激励员工做到激励员工做到

50、“干一行，爱一行干一行，爱一行”，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理，从而在工作中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈念推出之初，的确在企业内引起了不小的震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，的讨论，大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企业的未来描绘了希望，员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也员工不再只是为了生计而工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心的工作热情与冲动，从而实现员工认为提倡这一理念能够有效激发员