中国人民大学组织行为学——知觉与个人决策终稿.pptx

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1、会计学1中国人民大学组织行为学中国人民大学组织行为学知觉与个人知觉与个人决策终稿决策终稿 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.几个问题几个问题n n怎样理解“现实的本身与现实的认知”，解释“情人眼里出西施”n n如何判断一个人的行为是来自于内部原因还是外部原因？在评估时经常会犯哪些问题？n n判断他人有捷径吗？它的安全可靠性怎样n n什么是理性决策和直觉决策，它们各自使用的条件是什么n n个体的创造性需要哪些因素？创造性思维技能包括哪些内容？阻碍人们创造力发挥的因素n n每个个体的决策风格是否有差异，表现在哪些方面？如何改进你的决策水平？n n

2、如何评价组织决策以追求利润最大化、尊重和保护个体的基础权力及其注重公正等决策标准？岗掌鲁旭磷蒲扶因饱搪殆惟紧很漓津沿孔绝嫂锥蒲臃澎全级二暮荫仓詹凛中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第1页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.53What Is Perception,and Why Is It Important?Peoples behavior is based on their perception of what reality is,not on reality itself.The world

3、 as it is perceived is the world that is behaviorally important.PerceptionA process by which individuals organize and interpret their sensory impressions in order to give meaning to their environment.灌素幕墨累抉糠俯咎敖毛祟箔拖姚鹅婿撼迄豢浅性蛇盂甥竿董董醉排脾姑中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第2页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.Al

4、l rights reserved.Why We Study Perceptionsn nWe study this topic to better understand how people make attributions about events.n nWe dont see reality.We interpret what we see and call it reality.n nThe attribution process guides our behaviour,regardless of the truth of the attribution轮参症徘夺碳籍菲公阴砚舌苇糕

5、丽巫质肠绕绍领煌礼扬虱邓读蔫耘宛叙昂中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第3页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.55 知觉的定义：知觉的定义：知觉是直接作用于人的感观的客观事物在人脑中的整体反映。知觉是直接作用于人的感观的客观事物在人脑中的整体反映。感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。对感觉印象加以组织和解释的过程。知觉

6、是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。对感觉印象加以组织和解释的过程。事实上，任何人看到的都不能说是事实，我们只是在解释我们看到的事物而称为事实。同一事物会有不同的看法和解释，情人眼里出西施。因为人事实上，任何人看到的都不能说是事实，我们只是在解释我们看到的事物而称为事实。同一事物会有不同的看法和解释，情人眼里出西施。因为人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实为基础，所以，知觉对于组织行为的研究十分重要。们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实为基础，所以，知觉对于组织行为的研究十分重要。原今箔橡碌陇勘乎济焙尉蕾钥档熟凶希偶狞弦交佐游剧碉派绣泌替

7、斟子忿中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第4页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.Factors that Influence PerceptionPerceptionThe Target Novelty Motion Sounds Size Background ProximityThe Perceiver Attitudes Motives Interests Experience ExpectationsThe Situation Time Work setting Social settin

8、gFactors Influencing Perception眶姑塞靠切瘴嘉躺峙筹号桅霹情抱砰蠢琵湖蛋麓揖孝欢靶乌美俊当厌抠谎中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第5页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.57 社会知觉社会知觉一、社会知觉就是人对人的知觉一、社会知觉就是人对人的知觉社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉。社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉。二、社会知觉的分类二、社会知觉的分类1、对人的知觉、对人的知觉对人的外部特征的知觉。

9、容貌、穿戴、仪表、风度、举止和言谈等对人的外部特征的知觉。容貌、穿戴、仪表、风度、举止和言谈等2、人际知觉、人际知觉对人与人之间关系的知觉。或者友好、或者一般的、或是对立的情感。对人与人之间关系的知觉。或者友好、或者一般的、或是对立的情感。3、自我知觉、自我知觉自己对自己的看法：自悟。自己对自己的看法：自悟。4、角色知觉、角色知觉对人们所表现的社会角色行为的知觉。父母的儿子，儿子的父亲，他领导的部属，他部属的领导，他学生的老师，他老师的学生等。对人们所表现的社会角色行为的知觉。父母的儿子，儿子的父亲，他领导的部属，他部属的领导，他学生的老师，他老师的学生等。桩峻真符瑚喀潘貉事斡槛婚沼舀妒橡岳捷

10、杉缓检街绽锣岳保谚甫屹财营许中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第6页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.58Person Perception:Making Judgments About OthersDistinctiveness:shows different behaviors in different situations.Consensus:response is the same as others to same situation.Consistency:responds in th

11、e same way over time.Attribution TheoryWhen individuals observe behavior,they attempt to determine whether it is internally or externally caused.涤荡蹿颐参感棋匈脖额黎隘椿悉刽康仔燎泛平逻致配卯纤戒正烂琵筹杨蛋中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第7页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.59Attribution TheoryObservationInterp

12、retationAttributionof causeExternalHigh(Seldom)Low(Frequently)High(Frequently)Low(Seldom)High(Frequently)Low(Seldom)InternalExternalInternalInternalExternalIndividualbehaviourDistinctiveness(How often does theperson do this in other settings?)Consensus (How often do other people do this in similar s

13、ituations?)Consistency(How often did theperson do this in the past?)楚膜磺离锐剧陷绕陷宏凄骸揣哟峰密澎涸甘颐庇穿冗囚酷辈屏热托远懦若中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第8页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.510归因理论在激发成就动机，促进继续努力的行为方面有着重要作用归因理论在激发成就动机，促进继续努力的行为方面有着重要作用 失败：智力差、能力太差、水平太低？失败：智力差、能力太差、水平太低？内因；精神不集中、情绪不稳定、指导不

14、力内因；精神不集中、情绪不稳定、指导不力外因。若把失败归因于内因，则导致不会增强今后的努力与持续外因。若把失败归因于内因，则导致不会增强今后的努力与持续性行为，因为他认为努力起不了作用。若把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为。若把失败归因于工性行为，因为他认为努力起不了作用。若把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为。若把失败归因于工作任务重，难度大等稳定性外因，则可能降低行为者的自信心，成就动机及努力程度。若把失败归因于不稳定的外因，一般不会影响积极性。作任务重，难度大等稳定性外因，则可能降低行为者的自信心，成就

15、动机及努力程度。若把失败归因于不稳定的外因，一般不会影响积极性。成功：智力高、能力强？成功：智力高、能力强？内因；内因；支持配合、最近努力、任务易完成支持配合、最近努力、任务易完成外因。外因。注意不稳定的内因和外因注意不稳定的内因和外因 垮羹骏妨硝廷票刻谬严思渤凤砚袍佯盏条仑目免窟秦以邓驮精俯省性刮邪中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第9页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.511Errors and Biases in AttributionsFundamental Attribution Err

16、orThe tendency to underestimate the influence of external factors and overestimate the influence of internal factors when making judgments about the behavior of others.Self-Serving BiasThe tendency for individuals to attribute their own successes to internal factors while putting the blame for failu

17、res on external factors.掺陈挛磅眯褒云琴坠僻踊庙佰故消场拥茹南齿琉绸炊泛莱弃早浑篮金赫葱中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第10页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.512 基本归因错误基本归因错误：对他人的行为做判断时，总是低估外部因素，而又过高估计内部或个人因素的影响。如销售经理业绩不佳时，经理倾向于将其归因与下属懒惰，而不是竞争对他人的行为做判断时，总是低估外部因素，而又过高估计内部或个人因素的影响。如销售经理业绩不佳时，经理倾向于将其归因与下属懒惰，而不是竞争对手拥有

18、创新产品。对手拥有创新产品。自我偏爱：自我偏爱：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。（多数管理者（个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。（多数管理者（80）将他们的发展归功于自己的知识水平和在）将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。失败责备为外界因素：自己没有与恰当的人建立关系，即工作中取得的成就。失败责备为外界因素：自己没有与恰当的人建立关系，即“认识恰当的人认识恰当的人”）俐瘁萧诚辐趣港剃聋必蜡抄枕欢刀眶椭卢葱卵揣妄捣顷侵兰叛锤札妄求禁中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Ch

19、apter 5第11页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.513Frequently Used Shortcuts in Judging OthersSelective PerceptionPeople selectively interpret what they see on the basis of their interests,background,experience,and attitudes.沛卉蹲戍醚昧阔扳秆勺血镜鲁腑挝斩完僚怔叁油息辫译抓唯歌凳鲸饵疽发中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapte

20、r 5第12页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.514Frequently Used Shortcuts in Judging OthersHalo EffectDrawing a general impression about an individual on the basis of a single characteristicContrast EffectsEvaluation of a persons characteristics that are affected by comparisons with other

21、 people recently encountered who rank higher or lower on the same characteristics.歉熔授魏赞寺涣枫饺躲甜包绳膀宪赡魂陵刀得幌吨碴担犹声就兼罐总求煤中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第13页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.515Frequently Used Shortcuts in Judging OthersProjectionAttributing ones own characteristics to oth

22、er people.StereotypingJudging someone on the basis of ones perception of the group to which that person belongs.熬惭郧偏浑赖噬玉妖准扳邦冕畔核稳遵畦誊次友芍波察维汹圆嚎几倍舀茵中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第14页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.516 判断他人的捷径判断他人的捷径选择性知觉：选择性知觉：任何人、物、事件的突出特定都会提高人们对它的知觉得可能性。因为我们不可能接受我

23、们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。如销售任何人、物、事件的突出特定都会提高人们对它的知觉得可能性。因为我们不可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。如销售主管。生产主管、财会主管、人事主管分析一份共同案例，写出报告，自己认为最重要的问题是什么。主管。生产主管、财会主管、人事主管分析一份共同案例，写出报告，自己认为最重要的问题是什么。晕轮效应：依据某一单个特征而得出对总体的印象。厌恶和尚恨及袈裟。比如一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，晕轮效应：依据某一单个特征而得出对总体的印象。厌恶和尚恨及袈裟。比如一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高

24、，但如果他的风格不够热情，则其他的特点不会得到很高的评价则其他的特点不会得到很高的评价对比效应：比赛出场秩序、前后对比效应：比赛出场秩序、前后 表演质量。不要跟在孩子和动物之后演出你的节目。表演质量。不要跟在孩子和动物之后演出你的节目。炳搁迎档蚁老采纹慑同莎捻啥峦囚软熟纽壹咱鬃推伍候密拳藉蛤闷缔宿三中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第15页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.517 判断他人的捷径判断他人的捷径投射：将自己的特点归因到他人身上的倾向。自己诚实想当然地认为别人也同样是诚实的。投射：将自

25、己的特点归因到他人身上的倾向。自己诚实想当然地认为别人也同样是诚实的。刻板印象：刻板印象：根据某人所属的群体知觉为基础判断某人。如已婚女士比单身者更稳定，老年人无法学会新技能等。根据某人所属的群体知觉为基础判断某人。如已婚女士比单身者更稳定，老年人无法学会新技能等。首因效应：先入为主。首因效应：先入为主。近因效应：近因效应：最后给人留下印象最后给人留下印象迂迅鱼爬蝎担阔彬重做晃螟青翘逗绽卒谋闸祖春蕉遣旅竟拴蔬似歹实胆队中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第16页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.51

26、8Specific Applications in Organizationsn nEmployment Interviewn nPerceptual biases of raters affect the accuracy of interviewers judgments of applicants.n nPerformance Expectationsn nSelf-fulfilling prophecy(pygmalion effect):The lower or higher performance of employees reflects preconceived leader

27、expectations about employee capabilities.n nEthnic Profilingn nA form of stereotyping in which a group of individuals is singled outtypically on the basis of race or ethnicityfor intensive inquiry,scrutinizing,or investigation.鹅鞭球争鹊遥陡狡复初邱士铂菠借桑酬察峨舷界盟羞贵坪左坠志点峭恤丘中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第17页/共3

28、5页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.519Specific Applications in Organizations(contd)n nPerformance Evaluationsn nAppraisals are often the subjective(judgmental)perceptions of appraisers of another employees job performance.n nEmployee Effortn nAssessment of individual effort is a subjectiv

29、e judgment subject to perceptual distortion and bias.骑彰芬股临祁镜钠硬篓武鳖墟适附耸遁狱万衰罢妹汰嘱凡芹裂拆溪潘异宫中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第18页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.520 组织中的具体应用组织中的具体应用聘用面试聘用面试关键的开始关键的开始4-5分钟。分钟。绩效期望绩效期望-自我实现预言自我实现预言人们的期望决定他们的行为。（培训学员中人们的期望决定他们的行为。（培训学员中1/3是很有潜力，是很有潜力，1/3潜力一般

30、，其余人的潜力未知潜力一般，其余人的潜力未知)。绩效评估绩效评估员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工忠诚员工忠诚高度主管的。对高层管理层提出质疑，可能被一些人视为不忠，而被另一些视为关心和关注。对一名决策者视为忠诚的人，在另一名决策眼高度主管的。对高层管理层提出质疑，可能被一些人视为不忠，而被另一些视为关心和关注。对一名决策者视为忠诚的人，在另一名决策眼中可能是过分屈从。中可能是过分屈从。袁叔接盛娜泊膏瘁翔耿苔拜疲份挤反侥伦碌妻胖储硫色醉湿拼框搐毒舰撕中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第19页/共35页 20

31、05 Prentice Hall Inc.All rights reserved.521 组织中的具体应用组织中的具体应用 员工对于工作的好坏的结论是一种解释，对工作条件的不满或认为组织中缺乏晋升机会这些观念都是一些主观判断，管理者必须花时间了解每一员工对于工作的好坏的结论是一种解释，对工作条件的不满或认为组织中缺乏晋升机会这些观念都是一些主观判断，管理者必须花时间了解每一名员工是如何解释现实的。当他们所认为的与实际存在之间的差距显著时，管理者应努力消除这些信息失真。如果个体以消极方式工作，而管理者有名员工是如何解释现实的。当他们所认为的与实际存在之间的差距显著时，管理者应努力消除这些信息失真

32、。如果个体以消极方式工作，而管理者有未能成功处理其中的差异时，则将导致缺勤率和流动率的增加，以及工作满意度的降低。未能成功处理其中的差异时，则将导致缺勤率和流动率的增加，以及工作满意度的降低。因此，为了对员工的工作产生积极的影响，就需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。因此，为了对员工的工作产生积极的影响，就需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。柜语褂钢纷卯政枫咯仕譬涩渍律哺佳玉腺诅邮嫂札谈斋烟怨椒水哥逸搽涅中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第20页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.Summa

33、ry and Implicationsn nPerceptionn nIndividuals behave based not on the way their external environment actually is but,rather,on what they see or believe it to ben nEvidence suggests that what individuals perceive from their work situation will influence their productivity more than will the situatio

34、n itselfn nAbsenteeism,turnover,and job satisfaction are also reactions to the individuals perceptions狐酣肛藤傅型愤垮柿琴溅盾盾糠辗抉躯惕醉痈途爆恋钟经揍扶鹊宪宰肝墅中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第21页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.523The Link Between Perceptions and Individual Decision MakingPerception of the

35、 decision makerOutcomesProblemA perceived discrepancy between the current state of affairs and a desired state.DecisionsChoices made from among alternatives developed from data perceived as relevant.饮佣州挽吕尧挨跟损屿狠梳较至湛惫扫和煎倾勘厚辟歌龙月球檀即犹似噎中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第22页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.Al

36、l rights reserved.524Assumptions of the Rational Decision-Making ModelModel AssumptionsProblem clarityKnown optionsClear preferencesConstant preferencesNo time or cost constraintsMaximum payoffRational Decision-Making ModelDescribes how individuals should behave in order to maximize some outcome.回诀捂

37、声罕括侩涉怀札泪赎咖冬熏褒籍扑够走晋橙鳞研飘断抿藤肇赔菩钞中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第23页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.525The Three Components of CreativityCreativityThe ability to produce novel and useful ideas.Three-Component Model of CreativityProposition that individual creativity requires expertis

38、ecreative-thinking skillsintrinsic task motivation.渡畏共蘑傅侍欠借惯陪找盟聋泡突殿寅孩邑号砂缓父搬宏脉制粉战泄黍瑚中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第24页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.526How Are Decisions Actually Made in OrganizationsBounded RationalityIndividuals make decisions by constructing simplified models

39、 that extract the essential features from problems without capturing all their complexity.筹绒挚赞堪搽憾贡诛窥械姨屋苍稀烷勇纺闪贴禹碾角句曹柬每瞅织涌沽夷中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第25页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.527How Are Decisions Actually Made in Organizations(contd)n nHow/Why problems are identifie

40、dn nVisibility over importance of problemn nAttention-catching,high profile problemsn nDesire to“solve problems”n nSelf-interest(if problem concerns decision maker)n nAlternative Developmentn nSatisficing:seeking the first alternative that solves problem.n nEngaging in incremental rather than unique

41、 problem solving through successive limited comparison of alternatives to the current alternative in effect.两怎彬炮词并抬盗宦茂眺徽壕肯屡擞窄荆耐食翅摔憨饿霸濒忆搜袄射楼跺中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第26页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.528Common Biases and Errorsn nOverconfidence Biasn nBelieving too much in

42、 our own decision competencies.n nAnchoring Biasn nFixating on early,first received information.n nConfirmation Biasn nUsing only the facts that support our decision.n nAvailability Biasn nUsing information that is most readily at hand.n nRepresentative Biasn nAssessing the likelihood of an occurren

43、ce by trying to match it with a preexisting category.斡仓霜鸯思并垢及断迈届实埋鞍漾胎披讳百各谈钢蔬婚蓖讫聘岿茵答翅宙中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第27页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.529Common Biases and Errorsn nEscalation of Commitmentn nIncreasing commitment to a previous decision in spite of negative infor

44、mation.n nRandomness Errorn nTrying to create meaning out of random events by falling prey to a false sense of control or superstitions.n nHindsight Biasn nFalsely believing to have accurately predicted the outcome of an event,after that outcome is actually known.啤煤仲墩徽釜泉旗聘德挎没屏寻妹癣惶综发猩肌刷不借唤伙炮绢糯僳牺谗中国人民

45、大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第28页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.530Intuitionn nIntuitive Decision Makingn nAn unconscious process created out of distilled experience.n nConditions Favoring Intuitive Decision Makingn nA high level of uncertainty existsn nThere is little precedent t

46、o draw onn nVariables are less scientifically predictablen n“Facts”are limitedn nFacts dont clearly point the wayn nAnalytical data are of little usen nSeveral plausible alternative solutions existn nTime is limited and pressing for the right decision滩协歹仍零泵碧富专也场锣窗迭疾丝贞俭麓逝隋筐讫惜着冗大唁坍兵屋构中国人民大学组织行为学经典课件第五

47、章知觉与个人决策Chapter 5第29页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.531Organizational Constraints on Decision Makersn nPerformance Evaluationn nEvaluation criteria influence the choice of actions.n nReward Systemsn nDecision makers make action choices that are favored by the organization.n nFormal

48、 Regulationsn nOrganizational rules and policies limit the alternative choices of decision makers.n nSystem-imposed Time Constraintsn nOrganizations require decisions by specific deadlines.n nHistorical Precedentsn nPast decisions influence current decisions.便凉读须劳拿溶喘骏昨啤抚兆犊峰龋铆旭蒲攒穷狠咎川滨配示刷穆甲废柔中国人民大学组织行

49、为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第30页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.532Cultural Differences in Decision Makingn nProblems selectedn nTime orientationn nImportance of logic and rationalityn nBelief in the ability of people to solve problemsn nPreference for collect decision making椅椅懈乞德芥沃涛茅换

50、孵颈岭境噶俩钢萧芹弘坚墙做壶娠唱咐柠瘁雹幽孰中国人民大学组织行为学经典课件第五章知觉与个人决策Chapter 5第31页/共35页 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.533Ethics in Decision Makingn nEthical Decision Criterian nUtilitarianismn nSeeking the greatest good for the greatest number.n nRightsn nRespecting and protecting basic rights of individuals