人力资源开发与管理组织结构设计.pptx

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1、人力资源开发与管理组织结构设计人力资源开发与管理组织结构设计目目录录组织理论链接链接组织结构设计（程序与方法）链接链接定编定员链接链接第1页/共58页组织理论组织理论马克斯.韦伯的古典组织理论链接链接巴纳德的系统组织理论链接链接系统论的组织观链接链接返回目录第2页/共58页马克斯马克斯.韦伯的古典组织理论韦伯的古典组织理论马克斯马克斯.韦伯（韦伯（MaxWeberMaxWeber，1864192018641920）德国人，大学教授，曾任政府顾问。组织理论之父，德国人，大学教授，曾任政府顾问。组织理论之父，创立了系统的创立了系统的“理想的官僚制度（行政集权制）理理想的官僚制度（行政集权制）理论论

2、”，著有，著有新教伦理和资本主义精神新教伦理和资本主义精神（19051905）、）、一般经济史一般经济史、社会和经济组织的理论社会和经济组织的理论第3页/共58页行政组织的三项要素行政组织的三项要素1 1、组织机构的目标及相应的、组织机构的目标及相应的日常活动（职责）日常活动（职责）日常活动（职责）日常活动（职责）2 2、与履行职责相适应的、与履行职责相适应的权力权力权力权力3 3、正常履行职责、行使权力的、正常履行职责、行使权力的程序与方法程序与方法程序与方法程序与方法第4页/共58页权力的类型权力的类型存在着三种被社会接受的合法权力存在着三种被社会接受的合法权力1 1、法定权力、法定权力、

3、法定权力、法定权力理性理性法律的权力法律的权力2 2、传统权力、传统权力、传统权力、传统权力对对古古老老传传统统的的不不可可侵侵犯犯性性和和按按传传统统执执行行权权力力的的人人的的正统性的信念正统性的信念3 3、超凡权力、超凡权力、超凡权力、超凡权力对对个个别别人人的的特特殊殊性性和和超超凡凡的的神神圣圣、英英雄雄主主义义或或模模范范品品质质的的崇崇拜拜，或或对对这这个个人人的的启启示示或或发发布布的的标标准准模模式式和命令的崇拜和命令的崇拜管理应以法定权力作为唯一的基础管理应以法定权力作为唯一的基础 第5页/共58页理想的官僚组织的管理制度理想的官僚组织的管理制度1 1、组组织织中中的的官官

4、员员在在人人身身方方面面是是自自由由的的，仅仅在在官官方方职职责责方方面面从属于上级的权力从属于上级的权力2 2、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来3 3、每一职务都有一个明确规定的职责范围、每一职务都有一个明确规定的职责范围4 4、职职务务是是通通过过自自由由契契约约关关系系来来承承担担的的。官官员员有有自自由由选选择择的的权力。权力。5 5、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。6 6、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。7 7、这个职务是任职者

5、唯一的或至少是主要的工作。、这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。8 8、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。9 9、官员同组织的生产资料所有权无关。、官员同组织的生产资料所有权无关。1010、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控制。制。第6页/共58页理想的官僚组织的结构理想的官僚组织的结构理想的官僚组织分为三层结构理想的官僚组织分为三层结构1 1、上层：最高领导层，高层管理阶层、上层：最高领导层，高层管理阶层主要职责是组织中的重大决策主要职责是组织中的重大决策2 2、中间层：

6、行政官员，中级管理阶层、中间层：行政官员，中级管理阶层主主要要职职能能是是贯贯彻彻上上级级领领导导层层的的重重大大决决策策并并拟拟订订实实施施方案；将下层的意见和建议反映给上级方案；将下层的意见和建议反映给上级3 3、基层：一般工作人员，基层管理阶层、基层：一般工作人员，基层管理阶层依据上级的指示，从事实际工作依据上级的指示，从事实际工作第7页/共58页一线员工（作业层、操作层）高层管理者（决策层）中层管理者（管理层）金金字字塔塔结结构构的的组组织织基层管理者（执行层）返回返回子目录子目录第8页/共58页巴纳德的系统组织理论巴纳德的系统组织理论切斯特巴纳德切斯特巴纳德(chesterL(che

7、sterLBarnardBarnard，1886188619611961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。早年就学于蒙特赫蒙学院，人。早年就学于蒙特赫蒙学院，19O619O619091909年在年在哈佛大学读完了全部经济学课程，他于哈佛大学读完了全部经济学课程，他于19091909年进入年进入美国电话电报公司工作，美国电话电报公司工作，19271927年起担任新泽西贝尔年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。电话公司总经理，一直到退休。1948194819521952年担年担任洛克菲勒基金会董事长任洛克菲勒基金会董事长巴纳德在组织管理理论

8、方面的开创性研究，奠定了巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上所发展于巴纳德，并在不同方向上所发展第9页/共58页系统组织理论的核心内容系统组织理论的核心内容1 1、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这个大协作系统的子系统个大协作系统的子系统2 2、正正式式组组织织的的三三个个要要素素：协协作作的的意意愿愿、共共同同的的目目标和信息联系标和信息联

9、系 3 3、所有的正式组织中都存在非正式组织、所有的正式组织中都存在非正式组织 4 4、“有效性有效性有效性有效性”原则和原则和“能率能率能率能率”原则原则原则原则第10页/共58页有效性原则有效性原则组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：条件：1 1、他能够并真正理解指令；、他能够并真正理解指令；2 2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；、他相信指令与组织的宗旨是一致的；3 3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；

10、4 4、他在体力和精神上是胜任的、他在体力和精神上是胜任的经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令行的命令返回返回子目录子目录第11页/共58页从系统论角度看组织从系统论角度看组织1、组织一个开放的系统2、组织与环境：物质、能量与信息的交换3、组织的结构4、结构功能：要素通过结构发挥作用5、组织的功能一种转换作用6、组织的转换形式和效率7、适应环境变化、维持一定效率的转换是组织的目标，也是组织生存和发展的前提8、组织的输出对环境形成一定的反馈作用，可以影响甚至改变环境第12页/共58页从系统论看组织与环境从系统论看组织与环境组织系统组织系

11、统环境输入输出转转换换结构/要素物质能量信息物质能量信息第13页/共58页基本思路与主要观点基本思路与主要观点将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统组织类似于一种有机体（组织类似于一种有机体（生态学与生物学的观生态学与生物学的观生态学与生物学的观生态学与生物学的观点点点点）例证：法约尔的社会有机体理论从输入从输入输出的转换角度研究组织的功能（输出的转换角度研究组织的功能（黑箱黑箱黑箱黑箱理论理论理论理论）从结构从结构功能与功能功能与功能结构角度研究组织的变结构角度研究组织的变革与发展（革与发展（白箱理论白箱理论白箱理论白箱理论）组织寿命与组织寿

12、命与生命周期问题生命周期问题生命周期问题生命周期问题第14页/共58页组织生命周期组织生命周期组织类似于有生命的有机体童年时代童年时代导入期（创业）导入期（创业）青年时代青年时代成长期（发展）成长期（发展）壮年时代壮年时代成熟期（稳定）成熟期（稳定）老年时代老年时代衰退期（再生）衰退期（再生）企业追求的目标FOREVER YOUNG！持续成长（持续发展）持续成长（持续发展）第15页/共58页组织发展过程中容易出现问题的时期组织发展过程中容易出现问题的时期从童年时代到青年时代的过渡青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特

13、点：觉得自己还没有老，其实已经老了返回返回子目录子目录第16页/共58页组织结构设计组织结构设计组织结构设计的目的与本质链接链接组织结构设计的基本程序链接链接组织结构系统图链接链接组织结构设计的要点链接链接组织结构设计的影响因素链接链接组织结构的基本类型链接链接返回目录第17页/共58页组织结构设计组织结构设计目的目的组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目标的实现。标的实现。将组织中的生产流程进行适当划分将组织中的生产流程进行适当划分按照专业分工原则设立若干

14、部门按照专业分工原则设立若干部门确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职能、工作要求、工作程序与考核标准能、工作要求、工作程序与考核标准界定各个部门之间的相互关系界定各个部门之间的相互关系设定各个部门的职位方案与编制设定各个部门的职位方案与编制第18页/共58页组织结构设计组织结构设计本质本质从系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设从系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之达到计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之达到良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，以实现良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，

15、以实现系统功能的过程。系统功能的过程。组织：要素组织：要素组织：要素组织：要素结构结构结构结构功能的关系功能的关系功能的关系功能的关系系统的结构对功能有决定性影响，要素通过结构发系统的结构对功能有决定性影响，要素通过结构发挥作用挥作用同分异构：金刚石与石墨同分异构：金刚石与石墨社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制第19页/共58页从金字塔结构到倒金字塔结构从金字塔结构到倒金字塔结构金字塔结构的组织金字塔结构的组织金字塔结构的组织金字塔结构的组织管理就是命令指挥监督控制管理就是命令指挥监督控制管理就是命令指挥监督控制管理就是命令指挥监督控制倒金字塔结构的组

16、织倒金字塔结构的组织倒金字塔结构的组织倒金字塔结构的组织管理就是服务管理就是服务管理就是服务管理就是服务第20页/共58页一线员工（作业层、操作层）高层管理者（决策层）中层管理者（管理层）金金字字塔塔结结构构的的组组织织管管理理就就是是指指挥挥和和控控制制基层管理者（执行层）第21页/共58页基层员工（作业层、操作层）中层管理者（管理层）高层管理者（决策层）顾客基层管理者（执行层）倒金字塔倒金字塔管理就是服务管理就是服务第22页/共58页传统职能式组织的局限传统职能式组织的局限与项目管理的兴起与项目管理的兴起企业中有组织活动的两种类型：运作与项目运作（Operation）：重重复复性性的的工工

17、作作项目（Project）：一次性的任务一次性的任务新的商业环境下企业所面临的挑战项目管理是企业应对复杂多变环境的重要工具传统组织结构的再造传统组织结构的再造第23页/共58页企业再造与组织结构的再设计企业再造与组织结构的再设计结构与功能的关系结构与功能的关系结构是企业各种资源要素的整合方式结构是企业各种资源要素的整合方式结构决定功能，要素通过结构发挥作用结构决定功能，要素通过结构发挥作用结构追随战略！结构追随战略！第24页/共58页企业发展的企业发展的企业发展的企业发展的“门槛门槛门槛门槛”与组织结构调整与组织结构调整与组织结构调整与组织结构调整来自飞机设计历史的启示来自飞机设计历史的启示“

18、音障音障”问题问题音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞机的形状、结构因素造成的机的形状、结构因素造成的 在企业发展的某些阶段（持续发展）在企业发展的某些阶段（持续发展），依托原有的，依托原有的结构，只需要增加必要的资源投入（人力资源和物结构，只需要增加必要的资源投入（人力资源和物质资源）就可以推动企业的发展质资源）就可以推动企业的发展而到了企业发展的门槛（反复徘徊）而到了企业发展的门槛（反复徘徊），就会遇到类，就会遇到类似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业的似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业的再造来克服。再造来克服。组织变革与管

19、理创新的意义组织变革与管理创新的意义组织变革与管理创新的意义组织变革与管理创新的意义创立新的企业结构创立新的企业结构创立新的企业结构创立新的企业结构！返回返回子目录子目录第25页/共58页组织结构设计的基本程序组织结构设计的基本程序（1 1）组织任务分析）组织任务分析（2 2）工作流程（组织功能）分析）工作流程（组织功能）分析（3 3）初步的职位设计）初步的职位设计（4 4）初步的部门结构设计（职位分类与合并）初步的部门结构设计（职位分类与合并）（5 5）职位设计的调整）职位设计的调整（6 6）部门结构的确定）部门结构的确定（7 7）部门职能的确定）部门职能的确定（8 8）部门岗位的确定）部门

20、岗位的确定（9 9）组织结构系统图）组织结构系统图第26页/共58页组织环境组织目标组织文化与理念功能与流程分析调整与再设计部门设计方案职位分析与职位设计组织结构系统图组织结构设计工作流程图返回返回子目录子目录第27页/共58页组织结构系统图组织结构系统图组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括如下内容：如下内容：组织层次（管理层次）组织层次（管理层次）纵向关系（指挥链、命令链）纵向关系（指挥链、命令链）横向关系（部门之间的关系）横向关系（部门之间的关系）关键

21、职位（关节点）关键职位（关节点）部门编制（定编定员）部门编制（定编定员）全图与概略图全图与概略图第28页/共58页第29页/共58页中中国国联联通通组组织织结结构构图图第30页/共58页东方电子组织结构图返回返回子目录子目录第31页/共58页规范与激励规范与激励组织结构设计的要点组织结构设计的要点规范：使行为符合标准规范：使行为符合标准激激励励：由由动动机机产产生生的的对对人人的的行行动动的的激激发发、推动、加强作用。推动、加强作用。在规范与激励之间取得动态平衡，是组织结构设计的要点和关键制度的双重作用制度的双重作用规范与激励规范与激励防止片面的理解：制度仅仅是规范防止片面的理解：制度仅仅是规

22、范第32页/共58页黄金分割比0.6181X1-XX：（1-X）=1：X两个重要的比例两个重要的比例第33页/共58页78%22%两个重要的比例两个重要的比例二八法则返回返回子目录子目录第34页/共58页影响组织结构设计的主要因素影响组织结构设计的主要因素1 1、一般因素、一般因素管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度管管理理者者直直接接有有效效地地指指挥挥和和监监督督的的下下属属的人数。的人数。管管管管理理理理层层层层次次次次从从最最高高管管理理者者到到具具体体工工作作人人员员之之间间的的层次数量，或指挥链的长度。层次数量，或指挥链的长度。组织规模组织规模组织规模组织规模=管理幅度管理幅度管理幅度

23、管理幅度管理层次管理层次管理层次管理层次分级管理是管理的一般方法分级管理是管理的一般方法单单线线领领导导（每每个个下下属属只只有有唯唯一一的的直直接接上上级级）是是管管理理的基本法则的基本法则信息沟通方式及其对组织结构的影响（信息沟通方式及其对组织结构的影响（GEGE的事例）的事例）第35页/共58页一线员工（作业层、操作层）高层管理者（决策层）中层管理者（管理层）金金字字塔塔结结构构的的组组织织基层管理者（执行层）第36页/共58页影响组织结构设计的主要因素（续）影响组织结构设计的主要因素（续）2、与组织相关的因素组织规模组织规模组织任务组织任务组织环境组织环境组织历史与组织生命周期组织历史

24、与组织生命周期企业文化因素企业文化因素第37页/共58页影响组织结构设计的主要因素（续）影响组织结构设计的主要因素（续）3、与领导者相关的因素管理理念管理理念管理层的成熟度管理层的成熟度权力偏好：集权与分权倾向权力偏好：集权与分权倾向第38页/共58页影响组织结构设计的主要因素（续）影响组织结构设计的主要因素（续）4、与员工相关的因素员工素质员工素质员工成熟度员工成熟度员工文化背景员工文化背景第39页/共58页组织结构的基本类型组织结构的基本类型扁平型结构扁平型结构管理幅度大、管理层次少管理幅度大、管理层次少高长型结构高长型结构管理幅度小、管理层次多管理幅度小、管理层次多两种组织结构的比较两种

25、组织结构的比较组织结构扁平化是现代管理的发展趋势组织结构扁平化是现代管理的发展趋势组织结构扁平化是现代管理的发展趋势组织结构扁平化是现代管理的发展趋势第40页/共58页问题：如何实现组织结构的扁平化？问题：如何实现组织结构的扁平化？问题：如何实现组织结构的扁平化？问题：如何实现组织结构的扁平化？返回返回子目录子目录第41页/共58页组织结构的基本类型组织结构的基本类型直线式组织结构职能式组织结构直线职能式组织结构事业部制矩阵制工作团队第42页/共58页直线直线职能式结构职能式结构直直线线职职能能式式结结构构是是组组织织结结构构最最常常见见的的类类型型，大大多多数数组组织采用直线织采用直线职能式

26、结构的组织形式。职能式结构的组织形式。直线直线职能式结构的优点：职能式结构的优点：分分工工细细密密，任任务务明明确确，各各部部门门职职责责有有明明显显的的界界限限，效效率率较较高高稳稳定定性性好好，适适用用于于外外部部环环境境变变化化不不大大的的场场合合，并并容容易易获获得得集团效率集团效率直线直线职能式结构的缺点：职能式结构的缺点：部门缺乏全局观念，只负责履行部门工作职责部门缺乏全局观念，只负责履行部门工作职责部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大直线人员和职能人员之间容易产生冲突，矛盾较大直线人员和职能人员之间容易产生冲突，矛盾较大不利于企

27、业内部培养熟悉全面情况的管理人才不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化第43页/共58页直线式组织直线式组织直线式组织直线式组织：直线部门的负责人对下属拥有完全的：直线部门的负责人对下属拥有完全的指挥权，可以直接发号施令。完全由直线部门构成指挥权，可以直接发号施令。完全由直线部门构成的组织称为直线式组织，在人类社会的早期或较初的组织称为直线式组织，在人类社会的早期或较初级的组织中存在。级的组织中存在。第44页/共58页职能式组织职能式组织职能式组织职能式组织：职能部门的负责人对下属没有直接的：职能部门的负责人对下属没

28、有直接的指挥权，只有进行业务指导的全力指挥权，只有进行业务指导的全力上级直线人上级直线人员授权时除外。完全由职能部门构成的组织称为职员授权时除外。完全由职能部门构成的组织称为职能式组织，但非常少见。能式组织，但非常少见。第45页/共58页事业部制组织事业部制组织事事业业部部是是企企业业对对于于具具有有独独立立的的产产品品或或市市场场、独独立立责责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。任和利益的部门实行分权管理的组织形式。事业部具有如下特征：事业部具有如下特征：（1 1）具具有有独独立立的的产产品品和和市市场场，是是产产品品责责任任或或市市场场责任单位责任单位（2 2）具具有有独独立立的的利利益

29、益，实实行行独独立立核核算算，是是利利润润中中心心（3 3）是是一一个个分分权权单单位位，具具有有足足够够的的权权力力，能能自自主主经营。经营。大型公司特别是跨国公司、产业多元化大型公司特别是跨国公司、产业多元化大型公司特别是跨国公司、产业多元化大型公司特别是跨国公司、产业多元化发展的公司通常采用事业部组织形式。发展的公司通常采用事业部组织形式。发展的公司通常采用事业部组织形式。发展的公司通常采用事业部组织形式。第46页/共58页事业部组织的优缺点事业部组织的优缺点事业部结构的优点：事业部结构的优点：通通过过分分权权使使高高层层摆摆脱脱日日常常行行政政事事务务，集集中中时时间间和和精精力力关关

30、注注战略决策战略决策通通过过授授权权使使各各事事业业部部积积极极性性、主主动动性性得得到到充充分分发发挥挥，更更好好地完成任务地完成任务具有良好的稳定性和适应性具有良好的稳定性和适应性扩大管理幅度，提高管理效率扩大管理幅度，提高管理效率有利于培养管理人才有利于培养管理人才事业部结构的缺点：事业部结构的缺点：对事业部级的管理人才要求很高对事业部级的管理人才要求很高集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理成本较高成本较高 第47页/共58页矩阵式组织矩阵式组织矩矩

31、阵阵式式组组织织是是从从专专门门从从事事某某种种工工作作的的工工作作小小组组的的形形式式发发展展而而来来的的组组织织结结构构形形式式。工工作作小小组组是是根根据据任任务务的的需需要要将将来来自自于于不不同同职职能能部部门门的的人人集集合合起起来来，共共同同工工作作以以完完成成任任务务，而而任任务务完完成成后后，工工作作小小组组自自行行解解散。散。矩矩阵阵式式组组织织又又可可划划分分为为二二维维矩矩阵阵结结构构和和三三维维矩矩阵阵结结构。构。二维矩阵结构包括职能部门系列和项目系列两个维二维矩阵结构包括职能部门系列和项目系列两个维度，三维矩阵结构通常包括专业职能部门、按产品度，三维矩阵结构通常包括

32、专业职能部门、按产品划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构三方面的有机结合。三方面的有机结合。强势矩阵、均衡矩阵与弱势矩阵第48页/共58页矩阵式组织的优缺点矩阵式组织的优缺点矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法成员了解全局，参与意识高，责任心强成员了解全局，参与意识高，责任心强矩阵式结构的缺点：矩阵式结构的缺点：缺乏稳定性缺乏稳定性应用规模受到一定限制应用规模受到一定限制存在不可避免的多头指挥现象，容易引起混乱存在不可避免的多头指挥现象，容易引起混乱 矩矩阵阵

33、式式结结构构中中，一一个个成成员员处处在在两两种种不不同同的的组组织织中中，具具有有双双重重角角色色：一一方方面面作作为为职职能能部部门门的的一一员员，必必须须听听从从职职能能经经理理的的指指挥挥；另另一一方方面面，作作为为项项目目组组的的一一员员，又又必必须须听听从从项项目目经经理理的的指指挥挥。处处置置不不当当将将导导致致多多头头指指挥挥，引引起起管管理理中中的的冲冲突和混乱。突和混乱。第49页/共58页项目式组织（项目化组织）项目式组织（项目化组织）项项目目式式组组织织（项项目目化化组组织织）是是完完全全按按照照项项目目需需要要而而设设计计的的组组织织结结构构形形式式，是是一一种种单单目

34、目标标的的垂垂直直组组织织方方式式。所所有有的的资资源源按按照照确确定定的的功功能能结结构构进进行行划划分分，并并建建立立以以项项目目经经理理为为首首的的自自控控制单元，项目经理可以调动整个组织内部和外部的资源。制单元，项目经理可以调动整个组织内部和外部的资源。项目式组织（项目化组织）的优点：项目式组织（项目化组织）的优点：单一目标确保资源的优化配置单一目标确保资源的优化配置命命令令的的协协调调（由由项项目目经经理理独独立立指指挥挥）避避免免了了管管理理中中的的多多头头指指挥现象挥现象决策速度快决策速度快结构简单灵活，易于操作结构简单灵活，易于操作项目式组织（项目化组织）的缺点：项目式组织（项

35、目化组织）的缺点：由于资源独占可能造成资源浪费由于资源独占可能造成资源浪费临临时时项项目目结结束束时时的的工工作作保保障障成成为为问问题题（项项目目组组解解散散后后人人员员的的工作安排）工作安排）各部门之间的横向联系少各部门之间的横向联系少返回返回子目录子目录第50页/共58页定编定员定编定员定编定员的意义与原则链接链接定编定员的形式与标准链接链接定编定员的常用方法链接链接返回目录第51页/共58页定编定员定编定员定编定员的意义（1 1）为为企企业业编编制制人人力力资资源源计计划划和和进进行行人人力力资资源源调调配提供依据配提供依据（2 2）为为企企业业充充分分挖挖掘掘人人力力资资源源潜潜力力

36、、节节约约使使用用人人力资源提供依据力资源提供依据（3 3）为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率）为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率创造条件创造条件第52页/共58页定编定员的原则定编定员的原则1 1、以实现企业的生产经营目标为中心、以实现企业的生产经营目标为中心2 2、以以精精简简、高高效效、节节约约为为中中心心最最低低职职位位数数量量原则原则如何实现职位数量最低？如何实现职位数量最低？预测科学、标准先进、流程合理、提倡兼职预测科学、标准先进、流程合理、提倡兼职3 3、与新的劳动分工协作关系相适应、与新的劳动分工协作关系相适应4 4、合理安排各类人员的比例、合理安排各类人员的比例 返回

37、返回子目录子目录第53页/共58页定编定员的形式与标准定编定员的形式与标准两种基本形式单位用工标准服务比例标准第54页/共58页实例：如何进行定编定员？实例：如何进行定编定员？某高校计划到某高校计划到20102010年时，达到如下办学规模：年时，达到如下办学规模：在校本科生在校本科生3000030000人，硕士研究生人，硕士研究生60006000人、博士研人、博士研究生究生10001000人（折合标准生系数为硕士人（折合标准生系数为硕士2 2、博士、博士3 3）已知生师比为已知生师比为1616：1 1，师职比为，师职比为1 1：1 1请确定该高校在请确定该高校在20102010年的人员编制（包

38、括教师总数年的人员编制（包括教师总数与职员总数）与职员总数）第55页/共58页定员办法定员办法1 1、计算标准生总数、计算标准生总数标准生标准生=本科生数本科生数11硕士生数硕士生数22博士生数博士生数33=300001=300001600026000210003=4500010003=45000（标准生）（标准生）2 2、计算教师总数、计算教师总数教师总数教师总数=标准生数标准生数 生师比生师比=4500016=2815=4500016=2815（人）（人）3 3、计算职员总数、计算职员总数职员总数职员总数=教师总数教师总数 师职比师职比=28151=2815=28151=2815（人）（人）4 4、教职工总数、教职工总数教职工总数教职工总数=教师总数职员总数教师总数职员总数=5630=5630人人返回返回子目录子目录第56页/共58页常用定编定员方法常用定编定员方法（1 1）效率定员法）效率定员法（2 2）设备定员法）设备定员法（3 3）岗位定员法）岗位定员法（4 4）比例定员法）比例定员法返回返回子目录子目录第57页/共58页感谢您的观看。感谢您的观看。第58页/共58页