人力资源管理决策理论与实践1.pptx

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1、人力资源管理决策理论与实践人力资源管理决策理论与实践1决策无处不在穿什么样的衣服？穿什么样的衣服？上几个小时的自习？上几个小时的自习？是否去运动？是否去运动？是否参加饭局？是否参加饭局？决定是否鼓起勇气向一位心仪已久的女生表白？决定是否鼓起勇气向一位心仪已久的女生表白？看不看看不看牡丹亭牡丹亭？持有的某支股票已经赚了三块钱了，要不要卖掉？持有的某支股票已经赚了三块钱了，要不要卖掉？找工作、保研还是出国？找工作、保研还是出国？找工作了，我去什么行业？找工作了，我去什么行业？找工作了，面临一打找工作了，面临一打offeroffer怎么办？怎么办？第1页/共25页决策无处不在面临价格战，作为面临价格

2、战，作为CEOCEO的你，是否参与？的你，是否参与？面临经济萧条，决定是否裁员？面临经济萧条，决定是否裁员？如果你是齐威王，并且知道孙膑的策略，你将如何决策？如果你是齐威王，并且知道孙膑的策略，你将如何决策？在公交车上看到小偷正在偷一名乘客的钱包，你将如何反应？在公交车上看到小偷正在偷一名乘客的钱包，你将如何反应？你和你的同事组成一个项目团队，报酬依赖于团队的绩效而不你和你的同事组成一个项目团队，报酬依赖于团队的绩效而不是个人的绩效，你将如何跟团队成员共事？是个人的绩效，你将如何跟团队成员共事？公司产品出现质量缺陷，被媒体曝光，不良影响正在扩大，该公司产品出现质量缺陷，被媒体曝光，不良影响正在

3、扩大，该怎么办？怎么办？第2页/共25页决策的困难何在?目标不明确缺少做出正确选择所必需的信息没有理解决策的完整含义.某种风险的突然出现使我们推迟了决策.习惯于把最重要的事情放到最后.第3页/共25页企业决策的性质决策的分类：l l战略决策：长期性的对企业产生深远影响的决战略决策：长期性的对企业产生深远影响的决策，如进行重大投资、筹资活动，策，如进行重大投资、筹资活动，M&AM&A等；等；l l战术决策：常规性的、与企业内单个部门的日战术决策：常规性的、与企业内单个部门的日常运作相联系的决策，如生产产量、存货水平常运作相联系的决策，如生产产量、存货水平等；等；l l监督决策：由那些具有明确的责

4、任的监管人员监督决策：由那些具有明确的责任的监管人员做出的决策，如检测某个生产指标或技术指标。做出的决策，如检测某个生产指标或技术指标。第4页/共25页战略性战术性监督性频率 重要性 信息需求 时间需要 最大 最大 最大最大第5页/共25页决策过程的五个阶段识别定义分析选择执行业绩问题诊断信息可选择方案规划组织目标方案技巧检测制约条件控制第6页/共25页具体的决策框架企业目标目标的四种作用指明方向团结和激励：望梅止渴?提供衡量过去成绩的标准有助于管理将来的经营第7页/共25页问题的识别和分析“决策在管理上的重要性早已广为人知,但是人们却都倾向于把解决问题、给出答案作为决策的关键。这本身就是一个

5、错误的决策！事实上，在管理决策中，最容易犯的错误就是把重点放在寻找正确的答案，而不是确定正确的问题上。”彼得德鲁克第8页/共25页问题的识别与分析例子：销售下降可能的原因？现金流转问题可能的原因?股票市场火爆可能的原因有哪些？第9页/共25页制约条件（1）：时间时间是最一般的制约条件时间是最一般的制约条件环境总在变化，问题的处理要在最合适的时间内完成。比如，要环境总在变化，问题的处理要在最合适的时间内完成。比如，要不要采用某种复杂的不要采用某种复杂的ERPERP系统？系统？决策的实施，比如引进一套新的计算机辅助制造设备，应该尽可决策的实施，比如引进一套新的计算机辅助制造设备，应该尽可能安排在企

6、业生产的淡季，或最起码要安排在已经有了一个合理能安排在企业生产的淡季，或最起码要安排在已经有了一个合理的库存水平之后。这种在生产旺季如春节或圣诞前可能会导致灾的库存水平之后。这种在生产旺季如春节或圣诞前可能会导致灾难性的后果。难性的后果。可用于决策的时间：总是有限的可用于决策的时间：总是有限的时间成本：资金有时间成本、机会成本时间成本：资金有时间成本、机会成本第10页/共25页制约条件（2）：内部条件企业目标：比如一项消减生产成本的决策会使生产过程中专业化技术的运用减少，这样将对工人的状况及士气产生影响并与公司的聘用政策背道而驰。可利用的资源：劳动力、资金、技术和管理等个人与团队行为：团队精神

7、、同行压力、以及沟通问题等。第11页/共25页制约条件（3）：外部条件经济环境：经济波动和政府管制等法律因素：公司法的修订、物权法的通过等公众压力因素：如环保组织、媒体监督技术变革：网络技术的飞速发展、，等等市场因素：竞争者行为第12页/共25页信息评估企业对信息的要求，需要考虑一下几个标准：评估企业对信息的要求，需要考虑一下几个标准：类型：需要什么类型的信息？类型：需要什么类型的信息？及时性及时性频率：一条信息可利用多少次？一小时一次，一天一次，一周一次还是一年频率：一条信息可利用多少次？一小时一次，一天一次，一周一次还是一年一次？一次？为谁收集信息：信息的收集要与需求者相匹配为谁收集信息：

8、信息的收集要与需求者相匹配信息的具体适度：取决于个人所处的位置，比如对于国民经济的运行，温总信息的具体适度：取决于个人所处的位置，比如对于国民经济的运行，温总理需要的信息可能是亿元为单位；某个县长需要的信息则可能是以千万为单理需要的信息可能是亿元为单位；某个县长需要的信息则可能是以千万为单位。位。准确性：抽样数据或推断预测的数据有局限，需要说明准确性：抽样数据或推断预测的数据有局限，需要说明成本成本第13页/共25页方案、选择与实施方案的提出：头脑风暴法？要顾及决策的各方：博弈的视角决策的实施：l l计划：目标管理法、关键工序路线分析、信息计划：目标管理法、关键工序路线分析、信息交流交流l l

9、实施与控制：差异分析、比率分析实施与控制：差异分析、比率分析l l反馈及评价反馈及评价第14页/共25页决策中的方法风险和不确定条件下的决策理论运筹学与管理工程博弈论心理学与决策第15页/共25页博弈论请问以下哪种情况是博弈？（1）面对强盗，或者被砍掉左手，或者被砍掉右手？（2）宝洁公司（P&G）决定在北大招聘10名员工。（3）1999年4月，康佳老总陈伟荣、TCL老总李东生和创维老总黄宏生达成一项彩电限价联盟，共同抵制长虹的价格战。（4）你表弟参加今年高考后填报志愿。第16页/共25页定义博弈（博弈（gamegame）：一种存在策略互动的游戏。）：一种存在策略互动的游戏。博弈论博弈论博弈论博

10、弈论（game game theorytheory）：研究存在互动策略时最佳决策的理论。）：研究存在互动策略时最佳决策的理论。表现形式：案例、模型和文字描述（表现形式：案例、模型和文字描述（Thomas ShellingThomas Shelling）。）。“道道”与与“术术”的关系。的关系。作用：为所有的经济理论提供微观决策基础，特别是广泛用于产作用：为所有的经济理论提供微观决策基础，特别是广泛用于产业组织理论、契约理论、信息经济学、企业理论等领域。业组织理论、契约理论、信息经济学、企业理论等领域。“对今对今天的经济学家来说，不懂得博弈论显然是不行了天的经济学家来说，不懂得博弈论显然是不行了

11、”（张维迎）。（张维迎）。第17页/共25页博弈 参与人players：人或自然（虚拟参与人）,i或N行动actions：参与人的选择，信息information：以信息集定义，即参与人在特定时点对变量取值的了解，策略strategies：参与人行动的规则或全部计划，赢利payoffs：博弈结束后参与人获得的效用或期望效用，结果outcome：博弈结束后建模者感兴趣的要素（行动、策略或赢利）的集合 均衡equilibria：参与人的最佳策略的组合，第18页/共25页基本框架基本框架 合作vs非合作如果参与人之间能够达成有约束力的协议，那么该博弈就称为合作博弈（cooperative game）

12、，否则就叫非合作博弈（non-cooperative game）。前者强调公正、帕累托最优、集体利益最大化；后者强调个人理性和个人利益最大化。两者都发端于1950年代，并且Nash都为此做出了杰出贡献（详见“博弈论的历史纲要”）。第19页/共25页非合作博弈分类非合作博弈分类第20页/共25页几个问题几个问题（1）博弈论的作用张五常等的质疑。“走自己的路，让别人说去吧！”但丁（2）赢利数字的问题重要的是结构，而非具体的数字。以囚徒困境为例。第21页/共25页-8,-8 坦白 抵赖坦白抵赖 坦白 抵赖0,-10-10,0-1,-110,20120,100,50100,40第22页/共25页（3）对理性的要求竞争决定优劣。（4）对数学的要求必须具备基本的数学知识，它有“进入门槛”和“信息甑别”的功能。比数学重要的是思想。第23页/共25页第24页/共25页感谢您的观看。感谢您的观看。第25页/共25页