人力资源管理工作分析与工作设计.pptx

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1、人力资源管理工作分析与工作设计人力资源管理工作分析与工作设计 现在，许多大公司已经消减了大部分的秘书工作。有一个典型的例现在，许多大公司已经消减了大部分的秘书工作。有一个典型的例子：一家拥有子：一家拥有600600名员工的投资公司消减了名员工的投资公司消减了8585个文秘职位。所以管理个文秘职位。所以管理人员包括主管现在都自己用电子邮件和其他软件处理信函，自己打电人员包括主管现在都自己用电子邮件和其他软件处理信函，自己打电话回电话、安排工作日程。对于那些缺乏必要技术的人员，公司会提话回电话、安排工作日程。对于那些缺乏必要技术的人员，公司会提供培训。一些主管需要学习打字，还有一些学习如何收发电子

2、邮件和供培训。一些主管需要学习打字，还有一些学习如何收发电子邮件和传真，学习使用软件、使用公司的语音邮件系统。传真，学习使用软件、使用公司的语音邮件系统。有意思的是，这家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到有意思的是，这家公司的工作效率起初下降了一些，然后又回到了原来的水平。管理人员开始能更好的安排他们的工作，因为那些了原来的水平。管理人员开始能更好的安排他们的工作，因为那些“为工作服务为工作服务”的事项不能再委托给秘书做了。以前的秘书有的失业了，的事项不能再委托给秘书做了。以前的秘书有的失业了，有的被安排在公司的其他能发挥他们能力的岗位上去了。有的被安排在公司的其他能发挥他们能力的岗位上

3、去了。虽然大多数公司没有采取这种极端的做法，但许多公司对秘书工作虽然大多数公司没有采取这种极端的做法，但许多公司对秘书工作程序和任务进行了考核，减少了部分人员。办公室必须履行的职能由程序和任务进行了考核，减少了部分人员。办公室必须履行的职能由以往的文秘工作转变为行政协调者和执行助理的工作，这在工作的责以往的文秘工作转变为行政协调者和执行助理的工作，这在工作的责任和权利方面有所不同。任和权利方面有所不同。当然，在许多企业里仍然存在相当多的文书和行政工作，秘书人员当然，在许多企业里仍然存在相当多的文书和行政工作，秘书人员占整个办公室人员的占整个办公室人员的17%17%左右。但即使对于这些文秘工作，

4、企业也要左右。但即使对于这些文秘工作，企业也要对其进行职务分析，追踪其性质的变化。对其进行职务分析，追踪其性质的变化。第1页/共50页第一节第一节 工作分析概述工作分析概述第二节第二节 工作分析步骤工作分析步骤第三节第三节 工作分析的方法与技术工作分析的方法与技术第四节第四节 工作说明书的编写工作说明书的编写第五节第五节工作设计工作设计第2页/共50页第一节 工作分析概述第3页/共50页一、工作分析的范畴界定工作分析job design：又称职位分析，是指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等做出明确规定的过程。A systematic way to g

5、ather and analyze information about the content and the human requirements of jobs,and the context in which jobs are performed.第4页/共50页（1 1）工作要素）工作要素job elementsjob elements：（2 2）任务）任务tasktask：（3 3）责任）责任dutyduty：（4 4）职责）职责responsibilityresponsibility：（5 5）权限）权限authorityauthority：（6 6）职位）职位positionpo

6、sition：（7 7）职务）职务jobjob：（8 8）职级）职级classclass：（9 9）职位族）职位族job familyjob family：第5页/共50页接听电话回答客户的电话咨询处理客户的电话咨询与投诉维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。Jobelementstaskdutyresponsibility第6页/共50页职责responsibility权限authority任职资格qualification业绩标准Performancestandard第7页/共50页职位position职位position职位position职位position职位position

7、职务job职务job职级class职位簇family人力资源部第8页/共50页二、工作分析的内容工作分析的主要成果是职位说明书job description和任职资格说明书job specification。这是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核绩效、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。第9页/共50页工作说明书 job description岗位名称岗位名称工作标识工作标识工作概要工作概要工作职责工作职责工作联系工作联系绩效标准绩效标准工作权限工作权限履行程序履行程序工作范围工作范围职责量化信息职责量化信息工作条件工作条件工作负荷工作负荷第10页/共50页

8、任职资格说明书 job specification应能够回答：应能够回答：做好这项工作需要什么做好这项工作需要什么样的人？样的人？最低可接受的资格：最低可接受的资格：教育要求教育要求技能要求技能要求能力要求能力要求其他要求其他要求第11页/共50页好的工作说明书分析岗位，不是工作清单；描述岗位，不是描述上岗的人；客观事实，不是主观判断；现在的工作，不是未来可能的改变；容易阅读，避免专业术语；逻辑清晰；适当举例；第12页/共50页三、工作分析的意义工作分析平等雇佣人力资源规划招聘筛选人力资源开发绩效评估薪酬福利安全与健康员工关系第13页/共50页第二节 工作分析步骤第14页/共50页第15页/共

9、50页第三节 工作分析的方法与技术第16页/共50页一、面谈法interview1管理人员采用3种面谈法是来收集工作分析信息：单独面谈单独面谈；集体面谈集体面谈；主管主管面谈面谈；2优点与缺点优点：简单、快捷；其所收集的信息包括可能从未以书面表达的信息；提供了一个向大家说明工作分析的必要性和作用的机会；缺点：信息有可能失真；第17页/共50页3典型的提问方式（见p.49）4面谈的原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实第18页/共50

10、页二、问卷调查法questionnaires1 1有关人员设计一套调查问卷，然后，由工作的承担者有关人员设计一套调查问卷，然后，由工作的承担者或工作分析人员填写问卷，最后，再将问卷加以归纳或工作分析人员填写问卷，最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，据此制定出工作说明书。形分析，并做好详细记录，据此制定出工作说明书。形成工作说明书后再征求任职者的意见，进行补充和修成工作说明书后再征求任职者的意见，进行补充和修改。改。2 2问卷类型问卷类型结构化问卷结构化问卷结构化问卷结构化问卷（Structural QuestionnaireStructural Questionnaire）半结构化问卷

11、半结构化问卷半结构化问卷半结构化问卷（Semi-structural QuestionnaireSemi-structural Questionnaire）开放式问卷开放式问卷开放式问卷开放式问卷（open-ended Questionnaireopen-ended Questionnaire）3 3优点与缺点优点与缺点优点：信息便于量化处理；便于进行大规模调查，省时高效；缺点：对问卷的质量要求较高；与面谈法相比，问卷的灵活性和丰富程度较差；第19页/共50页三、观察法observation1 1工作分析人员到现场实地察看员工的实际工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析

12、、归纳、并整操作情况，并予以记录、分析、归纳、并整理成适宜的文字资料的方法。理成适宜的文字资料的方法。2 2优点与缺点优点与缺点3 3观察法与面谈法结合使用观察法与面谈法结合使用优点：在对主要由身体活动构成的工作进行分析的时候，直接观察是一种特别有效的方法。缺点：当工作中包含了很多智力活动时不适用；对于偶然的工作活动不适用。第20页/共50页四、工作日志法diary/log1要求每个雇员记录下他们一天的活动，从而生成一张完整的工作图，再用此后与雇员及其主管面谈的内容加以补充，效果更好。2优点与缺点优点：详尽、完整缺点：雇员有可能夸大或缩小某些活动；雇员有时候会记不清自己的全部工作。第21页/共

13、50页五、量化的工作分析技术1 1职位分析问卷法职位分析问卷法position analysis questionnaire PAQposition analysis questionnaire PAQ2 2管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法management position description management position description questionnaire MPDQquestionnaire MPDQ3功能性工作分析法functional job analysis FJA第22页/共50页第四节 工作说明书的编写第23页/共50页一、工作描述工作描述是一

14、种工作中包含的任务、职责以及责任这三者可以被观察到的活动的目录清单。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。第24页/共50页分类内容项目项目内涵核心内容工作标识工作名称、所在部门、直接上级单位、薪点范围等。工作概要该职位的主要工作目标与工作内容的概要性陈述；工作职责该职位必需获得的工作成果和必须负担的责任。工作联系该职位在组织中的位置。绩效标准期望雇员在执行工作时达到的标准。工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。选择性内容履行程序对各项工作职责完成分时的详细分解与描述。工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量。职责量化信息职责评价性和描述性量化信息。工作条

15、件职位存在的物理环境。工作负荷职位对任职者造成的压力。第25页/共50页1工作标识：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志，通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对职位的基本认识。第26页/共50页2工作概要：用非常简洁和明确的话来表述该职位存在的价值和理由。组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？该职位任何对这部分组织目标做出贡献？如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？我们究竟为什么需要该职位的存在？第27页/共50页第28页/共50页3工作职责：该组织通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在工作

16、标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。第29页/共50页工作联系：主要包括两个部分，一是该职位在组织中的位置，需要用组织结构图表示；一是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部单位之间的工作联系。第30页/共50页工作范围：该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。工作权限：根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位“对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职

17、位的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、培养任职者的职业化能力。第31页/共50页7绩效标准：在明确工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的主要基础和依据。直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况在为业绩标准；通过分析在职责完成的整个流程中存在哪些关键点，找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；反向提取，主要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面？”第32页/共50页二、任职资格/工作规范qualification 一个人为了完成某种特定的工作

18、所必须具备的知识、技能、能力以及一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征（其它特征（knowledge,skill,ability,others,KSAOsknowledge,skill,ability,others,KSAOs）的一份清单。）的一份清单。知识是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性信知识是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性信息；息；技能是指一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平；技能是指一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平；能力是指一个人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能；能力是指一个

19、人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能；其它特征是指一些性格特征，例如一个人达到目标的动力或持久性等；其它特征是指一些性格特征，例如一个人达到目标的动力或持久性等；第33页/共50页任职资格的主要内容：生理要求：生理要求：生理要求：生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；器官的灵敏度；正式教育程度：正式教育程度：正式教育程度：正式教育程度：一种用完成正规教育的年限与专业加以界定；一种用完成正规教育的年限与专业加以界定；一种是以任职者实际所达到的教育水平与专业培训来进行确定；一种是以任职者实际所达到的教育水平与专业培训来进行

20、确定；工作经验：工作经验：工作经验：工作经验：社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯；社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯；工作技能：工作技能：工作技能：工作技能：对与工作相关的工具、技术和方法的运用。一般而对与工作相关的工具、技术和方法的运用。一般而言，往往只关注几项通用的技能，如外语、计算机和公文处理言，往往只关注几项通用的技能，如外语、计算机和公文处理技能。技能。培训要求：培训要求：培训要求：培训要求：主要指作为该职位的一般任职者的培训需求，即每主要指作为该职位的一般任职者的培训需求，即每年需要所长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何等。年需要所长时间的工作培训，培训的内容与培训的方

21、式如何等。隐性任职资格：隐性任职资格：隐性任职资格：隐性任职资格：根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的分层分类能力要素。工需要具备什么样的能力，从而形成企业的分层分类能力要素。其它要求；其它要求；其它要求；其它要求；第34页/共50页第五节工作设计第35页/共50页工作设计就是根据组织需要并兼顾个工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的权力以及在组织中与其它职务关系的过程。过程。第36页/共50页一、工作专业化二、工作再设

22、计三、职位弱化第37页/共50页“有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因第一，劳动者的技巧因第一，劳动者的技巧因第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多

23、简化劳动和缩减劳动的机械种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多工作。的发明，使一个人能够做许多工作。的发明，使一个人能够做许多工作。的发明，使一个人能够做许多工作。分工起分工起因于交换能力，分工的程度因此总要受交换能力因于交换能力，分工的程度因此总要受交换能力大小的限制。换言之，要受市场广狭的限制。市大小的限制。换言之，要受市场广狭的限制。市场要是过小，那就不能鼓励人们终生专务一业。场要是过小，那就不能鼓励人们终生专务一业。”亚当亚当 斯密斯密国富论国富论19721972年版年版第

24、38页/共50页1919世纪世纪8080年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验，行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项实验，把工人的作业过程分解成若干基本部分，选择最佳把工人的作业过程分解成若干基本部分，选择最佳的操作方法和劳动工具，确定标准化的作业过程，的操作方法和劳动工具，确定标准化的作业过程，标准的动作和标准的定额时间，建立保证最高劳动标准的动作和标准的定额时间，建立保证最高劳动生产率的标准体系，从而标志着工业生产中，由零生产率的标准体系，从而标志着工业生产中，由零部件标准化发展到操作工艺过程标准化，从技术标

25、部件标准化发展到操作工艺过程标准化，从技术标准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管准化扩展到管理标准化。这种以标准化为核心的管理方法开拓了科学管理的新天地，泰勒也由此被人理方法开拓了科学管理的新天地，泰勒也由此被人称为称为“科学管理之父科学管理之父”。第39页/共50页现代化的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，现代化的大生产，涉及面广，场地分散，分工精细，技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及到技术要求高，许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几几十个、几百个甚至上千个企业，有些还涉及到几个国家。如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，个国家。如，

26、一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作。日本的本有上万个零件，需上百家企业生产协作。日本的本田汽车，田汽车，80%80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。左右的零部件是其它中小生产商提供的。一架一架“波音波音747747”飞机，共有飞机，共有450450万个零部件，涉及万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的的企业单位更多。而美国的“阿波罗阿波罗”宇宙飞船，宇宙飞船，则要二万多个协作单位生产完成。这就需要通过制则要二万多个协作单位生产完成。这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准

27、和管理标准，从技术和定和贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，组织管理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条形成一个统一的系统，从而保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的灾难。节，都会带来想象不到的灾难。第40页/共50页1工作轮换(job rotation)工作轮换指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工

28、积累更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式，形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二：受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进雇员对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。第41页/共50页美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在一个组织在1 1年半期间内，年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞熟悉组织的工作环境

29、和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在率；在1 1年半至年半至5 5年的期间里，信息交流水年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过织寿命超过5 5年后，员工对于工作已经非常年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。已经不能激励员工。第42页/共50页2工作扩大化（job enlargement）工作扩大化是为雇员额外安排一些与现有工作活动同水平的其他工作，工作扩大化是为雇员额外安排一些与现有工作活动同

30、水平的其他工作，从而增加他们需要完成工作的活动数量。从而增加他们需要完成工作的活动数量。工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是

31、通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。第43页/共50页3工作丰富化（job enrichment）工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化。深化。深化。深化。它使员工在工作过程中，获得成就感、认同感、

32、责任感和自身发它使员工在工作过程中，获得成就感、认同感、责任感和自身发展。工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的使命展。工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说

33、明这些改变是如何更有利于实现的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。同时，也强调了组织使命的有效完成。第44页/共50页当前工作任务一任务二计划控制工作扩大后工作扩大后工工作作丰丰富富后后第45页/共50页工作专业化specialized工作轮换Jobrotation工作扩大化Jobenlargement工作丰富化Jobenrichment第46页/共50页工作扩大化和工作丰富化的限制许多人喜欢简单的工作由于工人的技

34、能提高，工资也要提高事故率可能增加目前某些行业不能实现工作扩大和工作丰富第47页/共50页职位弱化de-jobbed：扩大公司工作的职责，鼓励雇员而不用职位说明书的内容去限制他们。现代社会正处在一个创造力和生产力大飞跃的边缘，但是职位不会是明天经济环境的组成部分。仍然会有并且永远会有大量的工作要做，但是它们不会被装进我们称作职位的信封中。事实上，今天有很多组织正在顺利走向“职位弱化”状态。第48页/共50页De-jobbed职位弱化工作团队Teamwork无边界组织Boundarylessorganization扁平型组织Flatorganization流程再造reengineering第49页/共50页感谢您的观看。感谢您的观看。第50页/共50页