企业培训与开发.pptx

《企业培训与开发.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业培训与开发.pptx（48页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业培训与开发企业培训与开发高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发模块一 制定培训与开发计划依据：企业战略目标目的：满足需求，确保发展和利益作用：获取、利用、保持和开发人力资源1企业目标支撑体系：依据企业需要制定的辅助性计划资源保障在人力资源方面的分解2人力资源开发与管理依据：确定总的发展目标、政策、预算安排及实施步骤规划与设计人资供需、岗位余缺调剂、培训开发的范围内容、人力资本投资额度提升企业竞争力，明确员工发展途径，实现双赢3注意事项：树立管理理念、关注长期发展和利益、注重评估工作一、人力资源发展计划（一）人力资源发展计划概述第1页/共48页高高级级人人力力资资源源管管

2、理理师师 培培训训与与开开发发（二）人力资源发展计划制定流程：评估计划环境分析制定计划实施计划关注常用人力资源评价指标：1、环境分析（对企业人力资源现状评价与分析）现有员工数量需要数量员工年龄、身体状况工作分类替 代 者 培 训 时 间新 手 培 训 时 间人员更新率工作缺勤率制约条件知识、技能、态度绩效、质量、数量员工外部一项工作可替代性内部两项工作可替代性组织环境第2页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发企业经营战略目标人力资源战略目标分解培训开发的需求分析工作分析企业分析个人分析职业生涯规划培训方式、方案选择与决策培训计划的编制、实施培训的实施评估培培训训

3、系系统统流程流程需求分析制定计划并执行效果评估需求评估第3页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训需求分析的主要对象是公司或部门，不是员工。注注 意：意：根据培训需求制定培训计划，有多少需求做多少计划，没有需求不做培训。培训需求分析做什么？员工岗位需要哪些技能；员工自身技能需要提升什么，职业发展要做哪些培训；公司战略发展、管理体系提升需要哪些知识更新和技能提升。将上述三块内容结合，组成整个培训需求第4页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发分析分析目的目的内容（方法）内容（方法）组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪些需要培训些

4、需要培训l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要知识和技术需要l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术技术进行审查进行审查l评价培训的组织环境评价培训的组织环境任务任务分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度行为和态度人员人员分析分析决定谁

5、应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因l收集和分析关键事件收集和分析关键事件l对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查培训需求分析的内容第5页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发2、制定人力资源发展计划 明确要求：员工数量、质量，结构技能，态度等；（胜任力模型）寻找差距（需求与现状），确定改善；（培训提升）制定发展计划；（岗位说明书、胜任力模型、绩效评估体系）实施结果评估。（整改措施）二、员工开发与成长规划（一）职业锚与职业生涯1、职

6、业锚:人们在职业选择时围绕的中心和坚守的价值观，强调个人能力、动机与价值观相互作用与整合。第6页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发职业锚应用注意：以习得的工作经验为基础，而非测试结果。是动机、需要、价值观、能力相互整合的结果。是个人稳定的职业贡献区和成长区。类型介绍：技术职能型管理型创造挑战型自主独立型安全稳定型 创业型创业型 服务型服务型 生活型生活型第7页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发丰田的岗位一线工人工作轮调制，每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在左右。年调换一次工作的方式对各级管理人员进

7、行重点培养。结结 论：论：转岗需熟悉操作过程，短期导致效率降低，长远则利大与弊。经常有序换岗促使员工不断学习，让企业保持生机。提高工人全面操作能力，传授骨干的生产经验；员工确立职业锚，工作更具积极主动性，效率提高。岗位轮换：案例分享：案例分享：丰田的员工“职业锚”分分 析：析：第8页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发（三）职业生涯发展方法（三）职业生涯发展方法1、职业咨询 咨询形式：问卷、职业测试、面谈、授课辅导2、自我分析与指导诊断职业确定目标发展策略实施办法成功职业生涯3、师徒关系模型4、职业生涯通路计划职业通路：职业不断发展（如发展、调动、晋升等）的阶梯

8、选择原则：遵循员工自愿与组织推荐相结合(二)职业生涯阶段与职业生涯发展的任务 P174177 表812、职业生涯发展：A企业综合的员工职业发展B个人的职业发展第9页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发组织内部职业通路序序号号职业职业生涯生涯典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业主要职业领域领域典型职业通路典型职业通路1技术型技术型性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致，主要注意力是工作的实际技术。不擅长或不喜欢全面管理，只愿在技术职能区提升。在本技术区达到最高管理位置，并保持自己的技术优势。检修、运行、工程概预算、工程监理、技术管理等。专责工程师-分场技术专责技

9、术职能部门专责-总厂或公司副总总工以及其它技术岗位。2管理型管理型考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。能在信息不全的情况下，分析解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，善于使用权力。管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立性越来越大。企业各级组织或部门。一般员工-班组长（班组技术负责人）-处室领导（部门主管）-总厂及更高级别的管理岗位。3技能型技能型技能水平达到相当熟练程度，成为生产部门不可缺的骨干。企业各生产部门试用岗初级工中级工高级工技师高级技师第10页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发（四）企业职业生涯规划结构及流程1、职能、职业生

10、涯领域2、职能、职业生涯等级3、职业生涯发展道路4、培训计划与员工开发规划5、职业管理与评价面谈6、人才注册制度7、录用制度8、人力资源计划和配置管理分析结构：具体步骤：第一步，入职第二步，自我定位并申报第三步，希望职务的登记第四步，制定教育计划第五步，培训实施第六步，人员分配计划与实施流程：观察期成长期能力确认教育培养人才储备第11页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发（五）员工职业生涯规划方案1、制定职业计划工作一览表（岗位职能、任职资格、工作说明、当前岗位情况及未来岗位需求）2、调查员工资历作为员工职业发展参考依据3、同员工谈共做与发展机会员工基本情况及公

11、司职业方案、实施办法的通报4、据员工自我评价和公司对员工评价,确定员工发展目标鉴定系统确认评价结果，提供岗位储备人才及员工职业发展和培训提升信息依据。第12页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发柯达每位员工都要制定“员工发展计划”。计划涵盖所有关键信息，如：具体说出你的短期和长期目标、你接下来的工作、你希望接受的新工作或想做什么样的项目、希望岗位轮换的部门、希望接受的培训项目、希望授课的导师培训等。案例分享：案例分享：柯达的“员工发展计划”计划制定的过程：员工和他的主管、经理商讨提出计划草案管理人员对计划进行评估确认管理人员对员工执行计划进行跟踪并观察实施过程工

12、作过程中员工可及时调整目标并获得必要支持结果评估除听取直接主管的反馈意见外还须关注员工自我评价第13页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发模块二模块二 指导培训实施指导培训实施一、学习型组织组织的建立（二）分析影响组织学习力要素1、对未来的警觉程度2、对事物的认知程度3、对信息的传递速度4、对变化的调整能力（一）学习型组织理论1、学习型组织：管理模式2、特点：3、五项修炼超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考E愿景驱动型组织E善于不断学习的组织E自主管理的扁平型组织E具有创造能量的组织E员工家庭与事业相平衡的组织第14页/共48页高高级级人人力

13、力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发二、执行人力资源开发计划二、执行人力资源开发计划（一）执行的关键要素1、培训管理者的角色与职能初级阶段发展阶段成熟阶段培训管理者战略促进实施战略促进战略促进职能制定目标开发资源建设信息系统开发应用系统培训评估组织建设管理部门培训企业文化改进实施职能需求调研制定计划组织实施活动评估资源分配效果评估2、有效的培训组织设计部门n人 力 资 源部部门1部门2讲师（顾问）实施者员工在员工在职训练职训练结果结果冲突冲突和调和调适适政策政策及程及程序序 管理管理者支者支持持动机动机与态与态度度全面教全面教育训练育训练系统系统训练训练制导制导系统系统企业教育培训指导

14、系统第15页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发3、高效的培训模式意向洽谈项目方案新立项目后期跟进课程设计培训实施培训动员项目签约评估2、项目管理企业战略目标部门工作目标部门商业计划独立的主要责任区人员的行为准则行为评审提高的行为效率完成或超额完成个人/企业目标行为评审3、部门为主1、基本模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培训实施第16页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发4、建立动态的信息系统外部培训信息：环境、政策、前沿知识技术、竞争者、专业人士内部培训信息：战略目标、人力资源发展计划与政策、培训文化与 部门

15、及个人目标、计划、实施、评估等。（二）资源保障开发开发人力资源人力资源物资投入人力资源投入信息资源财务投入时间投入直接成本：课程费、设备场地、资料教具、交通食宿等间接成本：生产力、机会成本、风险等培训管理者培训师培训参与者工作时间：工作任务、市场机会、加班费用等休息日：课时费用：场地、设备设施、工具资料等企业基本信息、管理着理念、员工习惯外部信息：市场环境、机构、师资等第17页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发模块三 培训质量和效果评估一、设计培训效果评估方案（一）选择适当的评估设计方案1、几种常用评估方案培训项目开始培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间所

16、收集的数据时间一次性项目评估的设计培训项目的实施时间时间培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2单一小组、事前测试和时候测试的设计第18页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训项目的实施时间时间培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2时间对照组实验组没有培训项目实验组和对照组的比较培训项目的实施时间时间培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据3单一小组、多重测试的设计所收集的数据2所收集的数据4培训项目的实施时间时间培训项目开始培训项目完全实施或完成收集数据1收集数据2时间对照组小组A没有培训项目

17、培训项目开始培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间收集数据2时间理想化的实验设计小组B第19页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训项目的实施时间时间培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1时间对照组实验组没有培训项目只有事后测评的对照设计2、选择评估方案影响因素：开发数据、现实环境、对照组的其他因素培训项目对业绩影响的分析方法：传统设计方法 创新意识和创造力手段第20页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发1 1、对照组、对照组2 2、评估手段的时间选择、评估手段的时间选择 事前测试事前测试 项目实施过程中测评项目实施

18、过程中测评 多重测评多重测评 训后跟踪活动时间选择训后跟踪活动时间选择3、影响有效性的因素时间或历史 测试的影响 选择 流失率（二）评估方案设计的要素培训成果转化落实信息搜集反馈平台支持第21页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发二级评估：学员所学知识 考卷/笔试；实际操作/技能操练；工作模拟三级评估：学员工作表现的变化 学员自评、上级和下属评估训前和训后的变化 四级评估：企业业绩的提高 事故率/生产率/离职率/产品质量/员工士气等二、培训评估的主要作用培训评估的主要作用一级评估：学员的反应 1）对培训项目:包括讲义、师资、设施、方法及内容 2）通常采取问卷调查

19、法 第22页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发标标 准准重重 点点反反 应应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料学学 习习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为是否能在培训（角色

20、扮演）中表现出适当的行为行行 为为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？结结 果果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值有实用价值培训评估的标准第23页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发三、设计培训效果评估工

21、具三、设计培训效果评估工具1、评估工具种类2、明确评估工具的设计思路为何使用这些数据需要什么样的数据数据如何分析谁用这些数据评估工具是否需要测试（标准评估工具）避免有偏见的信息带来的结果（对同一问题的反复多次信息提取）（一）设计评估工具的程序与方法调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告第24页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发3 3、确定、确定评估工具有效性的标准评估工具有效性的标准（1 1）保证评估工具的有效性（效度）保证评估工具的有效性（效度）基本方法：基本方法：A A内容内容 B B构想构想 C C共存共存 D D预见预见 提高有效性方

22、法：提高有效性方法：A A条目适中条目适中 B B问题设计避免有偏见的回答问题设计避免有偏见的回答（2 2）保证评估工具的可靠性（信度）保证评估工具的可靠性（信度）造成误差的原因：造成误差的原因：A A情绪情绪 B B环境环境 C C诠释方法诠释方法 D D人为导向人为导向 E E评估工具性能等评估工具性能等 提高可靠性方法提高可靠性方法(4(4种种)A A测试、再测试测试、再测试 B B交叉式方法交叉式方法 C C平分法平分法 D D条目之间的相关性条目之间的相关性(3)(3)保证评估工具的简便易行保证评估工具的简便易行 一致性要求：一致性要求：A A使用使用 B B书面说明及解释书面说明及

23、解释(4)(4)评估工具应简明扼要评估工具应简明扼要 A A可读性符合可读性符合 B B条目设计客观、短小条目设计客观、短小 C C减少涵盖题目的条目减少涵盖题目的条目(5)(5)评估工具应体现的原则评估工具应体现的原则 经济性原则（时间）：经济性原则（时间）：A A工具应用工具应用 B B数据分析数据分析 C C结果报告结果报告第25页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发（二）培训评估数据的类型（二）培训评估数据的类型1 1、硬数据：、硬数据：客观性，易量化、测量和货币价值转化。客观性，易量化、测量和货币价值转化。可信度高，常作为组织绩效测量的量度可信度高，常

24、作为组织绩效测量的量度2 2、软数据：、软数据：主观性，行为取向，难以量化、测量和货币价值转化。主观性，行为取向，难以量化、测量和货币价值转化。适用于技能变化时或行为评估适用于技能变化时或行为评估3 3、培训评估数据的来源、培训评估数据的来源组织业绩记录组织业绩记录学员（学员的主管与下属）学员（学员的主管与下属）团队（内、外部团队，同事小组等）团队（内、外部团队，同事小组等）第26页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发企业培训的本质是什么模块四 培训管理者实务对企业而言：对员工进行培训是为从员工身上获取更大利润，培训是实现利润的行为和手段。思维模式：老板的要求是

25、什么？结果导向达成结果的方法培训主要工作：A、解决员工技能现状和公司岗位技能要求之间的差距，即岗位技能培训；问题1：利润！A第27页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训对象错了！提提 醒！醒！企业做培训要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。问题2：让企业培训成为员工福利培训：教授知识方法（短期任务），宣传造势（长期目标）。C、参与企业战略规划、组织发展、管理体系提升等。B、个人或群体资质提高/发展、工作技能发展、职业发展；BC第28页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训 提高竞争力增强员工对企业的归属感，提高企业凝聚力

26、和竞争能力增强员工对企业的归属感，提高企业凝聚力和竞争能力统一思想，确保员统一思想，确保员工发展与企业目标工发展与企业目标一致一致企业价值观及企业企业价值观及企业文化传播的手段文化传播的手段提高技能更新知识更新知识改善的态度培训目的培训目的增强企业的竞争能力增强企业的竞争能力提升技能，降本增效提升技能，降本增效培训提高竞争力第29页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发结果：第一，外训比自己讲课费用高，成本大；第二，内部讲师了解公司情况和问题，培训能解决问题，外面培训较通用，保险系数不高；第三、全由外部老师讲，培训计划执行会受培训机构的制约；第四、如都是外面的老师

27、讲，公司的知识积累、传承怎样做。结论：结论：企业建设培训体系，开发内部培训课程，建立内部讲师队伍很重要。公司培训内外结合，尽量内部开发，有些外训课程，训后可转化为内部课程。你的公司有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少是内部开发的，有几个内部讲师，一年讲多少课时。问题3：第30页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发一、制度层：培训各类制度、流程二、资源层：培训课程、讲师、培训设施三、运作层：培训的实施操作，包括：分析培训需求、制定计划、组织实施、效果评估等。企业培训体系构建企业培训体系如汽车运东西汽车要能装人装货物，动力要好，运载量要大，路况也要好；要有好司机，

28、能按时按量完成出车任务，不发生交通事故。构成企业培训体系的三个层面制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机开车。资源要满足需求，制度从形式上保证培训实施通畅有效，管理者实施达到好的培训效果。第31页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发1、要统一规划，按职类、岗位、实际需要开发，建立课程库。2、人力资源部统一管理，有操作流程。3、单个课程建议做成系列的进阶课程，如：文秘类人员培训课程系列一、通用课程。文秘类人员从事什么样的工作，需具备哪些素质和能力，职场注意点等；二、实务课程。文秘类人员有哪些工作内容，应该怎么做（如会议组织该怎么做，邮件收发的注意点

29、，办公用品领用的流程，公文书写的标准化格式等）；三、能力提升课程。提升文秘类人员管理能力的管理技巧类课程，如：目标管理、计划管理、时间管理等。内部课程开发内部课程开发第32页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发外部讲师（培训供应商）甄选：1、建立外部培训资源库，有各类课程供应商和讲师的档案及评价。2、机构甄选方式参考招投标方式，公司内部成立培训供应商评审组，负责确定培训需求，评审各项目和权重，对3家左右培训供应商，逐一评审后，综合评定确定一家。评审组成员：人力资源部、高管、培训对象等讲师的管理：讲师的管理：内部讲师管理：内容包括：课程开发和讲授能力、良好的讲课技

30、巧、善于发现解决学员问题、有积极培训的意愿等。第33页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发在培训制度体系架构下，把培训资源有效使用起来，解决企业中培训需要解决的问题。培训建立培训制度制定培训规划培训过程控制培训效果评估企业培训制度岗位培训制度制订员工发展规划，确定培养目标确定培训对象培训需求分析培训方法选择培训规划、计划与预算选择培训机构设置培训课程开发培训教材选配培训教师评估方法与评估报告具体培训制度的起草与修订培训的管理运营管理运营企业培训职责：员工岗位技能培训、员工职业发展培训、企业战略发展、管理体系提升第34页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师

31、师 培培训训与与开开发发企业培训制度配套内容1 培训服务制度2 入职培训制度3 岗位培训制度4 培训激励制度5 培训考核评估制度6 培训奖惩制度7 培训风险管理制度8 培训实施管理制度9 培训档案管理制度10培训资金管理制度培训考核评估制度内容1考核评估对象2考核评估的执行组织3考核的标准区分4考核的主要方式5考核的评分标准6考核的结果确认签署7考核结果的备案8考核结果的证明（证书等）9考核结果的使用第35页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训评估12步骤1需求分析，暂定评估目标2尽可能建立基本数据库；3选择评估方法：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，在

32、定目标之前要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、学员意见反馈、培训后跟踪、绩效考核等；4决定评估策略：培训部门和培训项目的学员共同参与，决定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题；5确定评估目标：Locke，Latham等人提出的目标设置理论认为：清晰、明确、有挑战性的目标更能调动人的积极性。6估算成本/收益（成本/利润100%）：如果培训需求受经济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，但应计算成本。第36页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发7设计评估手段和工具：评估手段包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或

33、工作模拟等，工具选择具有统计的可靠性和易于使用的特点；8收集数据：在适当的时候收集9分析和解释数据10根据评估分析结果调整培训项目11计算投资回报率：培训的经济效益；投资回报率=净利润/成本100%12 对培训项目的结果进行沟通：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理，这4 4种人种人必须得到评估结果。第37页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发培训难点效果评估问题4：如何证明一个培训是有效果的？各位的企业里都做到几级，是1级、2级，还是4级四级评估真的都能做到吗？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果？有保障的培训教学：有保障的培训教学：培训制定

34、了明确具体的有挑战性目标，内容与学员能力、经历相关，并能根据学员反馈的任务完成情况信息及时调整教学。第38页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发3、培训效果转化受员工和企业双方因素影响，两大因素缺一不可。员工：首先掌握培训内容，其次有能力去转化，同时还要有意愿去转化；企业：提供培训效果转化平台，让员工施展出来。分分 析：析：1、培训是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。卷考、总结、心得、模拟演练等都能反映受训者的培训效果。2、受训人员的行为、业绩改善属于培训效果转化部分，培训效果是否转化、转化的怎么样

35、非单方面能够控制。培训效果培训效果培训效果转化培训效果转化第39页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发思思 考：考：培训无效果往往是因为企业没有能给员工提供培训转化的平台，或者现有平台的局限性等。启启 示：示：1、制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等。2、培训管理者能控制的是保证培训内容确是员工需要，且训后针对对员工行为的改变情况，积极建议、跟踪、协助公司和部门与员工一起行动，才能真正使培训的效果达成转化。3、合格的培训管理者，要知道培训管理体系如何设计、培训计划如何确定，能实际有效的操作实施。自我成长：既是思

36、想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收拾战场。第40页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发 1、A公司与英国N大学签订一项管理人员攻读管理硕士学位的培训协议，并规定被选派人员学成后须为公司服务满5年方可调离。2006年5月，公司选派张健等三位员工前往英国学习深造。在此之前张健获取英国另一所学院管理硕士录取通知书，该校虽学费高但声誉好教学质量也高，还能帮学生申请数额可观的助学贷款。经公司人事部同意，张健与公司签订培训合同书，用公司提供的奖学金交了学费，并申请了3万美金助学贷款作为和妻子在英国的生活费

37、。2007年9月末，张健学成回公司报。10月初，他按合同还清公司为其支付的一切费用，并向公司人事部递交辞呈。不久，他获得美资公司一个年薪20万的职位。案例分析：第41页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发请问：该公司在选派员工出国培训工作中主要存在哪些问题？该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：在员工出国培训方面公司存在问题：在员工出国培训方面公司存在问题：没有必要的培训需求分析，选派员工出国培训目的不明确。选择的培训方式有问题，应选择投入少收益大的培训方式，对员工有针对性培训。没有有效的人才选拔机制，对具有一定风险的出国培训项目

38、，为了提高培训效果，应选派忠诚度高和事业心强的员工作为培养对象。第42页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发没有建立培训风险规避机制，培训合同管理不完善健全，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。应采取的措施：应采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司中长期培训规划。确立完善公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。建立完善选拔机制，确保后备人才选拔的可靠性。建立风险防范机制，完善合同管理，防止违约行为。多渠道、手段和方法进行员工激励，避免优秀人才的流失，加强企业文化建设，与员工确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平

39、的薪酬福利制度等。第43页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发 2、东莞*日资企业与员工王某于2007年6月23日签订一份聘用期限为1年的劳动（聘用）合同书，合同约定：双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。2001年4月8日，该公司与王某签订一份约定了服务期限和违约赔偿方式的出国培训协议，由公司出资选派王某去日本培训学习，根据项目建设调整情况，公司延长王某在日本的培训期限。不久，在日本的王某去向不明。为此，日资公司申请劳动争议仲裁，要求王某赔偿在日本的培训费用。第44页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与

40、与开开发发 仲裁委员会经调查认为，双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议书合法有效，日资公司提出王某应按双方约定的培训协议支付培训费用，符合中华人民共和国劳动法第102条及原劳动部贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见第33条的规定。因此，仲裁委员会裁决，解除双方劳动合同关系，王某应支付在日本的教育培训费400万日元。结结 果：果：日资公司虽然胜诉，但王某已下落不明，王某需支付的日资公司虽然胜诉，但王某已下落不明，王某需支付的培训费也没有着落。培训费也没有着落。第45页/共48页高高级级人人力力资资源源管管理理师师 培培训训与与开开发发E不要在试用期内培训员工E一次培训费用不要太大E用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。E 双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式E 业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。培训风险规避培训风险规避做好职业规划，员工与企业共成长！第46页/共48页第47页/共48页