全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计.pptx

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1、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2 2第1页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3 3第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系

2、设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 第2页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4 4第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三

3、篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 第3页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人

4、力资源管理曾庆学人力资源管理5 5外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革q 计划、市场与企业计划、市场与企业q 国有、私有；国营、私营国有、私有；国营、私营q 体制改革中人力资源管理的重要性体制改革中人力资源管理的重要性q 总裁头疼的三件事总裁头疼的三件事q 现代人才观念现代人才观念第4页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理6 6办企业的三大要素办企业的三大要素办企业的三大要素办企业的三大要素q项目项目q资金资金q团队团队q中子弹杰克中子弹杰克韦尔奇韦尔奇第5页/共166页2023/2/25202

5、3/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理7 7优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟

6、在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见第6页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理8 8关注关注生产生产环节环节的管的管理理重视重视市场市场销售销售的管的管理理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时来很长一段时间间追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践第7页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆

7、学人力资源管理9 9企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服服务务的的提提供供企业人力企业人力资源开发资源开发与与管管 理理系系统统 企业经营价值链企业经营价值链第8页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理10

8、10成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统第9页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1111人力资源管理的四大机制成长机制成长机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制第10页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1212人力资源管理发展的演进人力资

9、源管理发展的演进第11页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1313现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价客户创造独特价值值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源

10、开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统第12页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1414价值定义价值定义(Value Definition)价值创造价值创造(Value Creation)价值评价价值评价(Value Evaluation)价值分配价值分配（Value Distribution)价值实现价值实现（Value Realization）价值驱动价值驱动（Value Driving）战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)（Strategic Performance Manag

11、ement/Value Oriented）战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理战略薪酬管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)(Payments Management/Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理第13页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1515变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资

12、源人力资源/资本资本开发者开发者曾曾庆庆学学：人人力力资资源源管管理理角角色色模模型型第14页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1616企业发展战略企业发展战略/愿景愿景/使命使命/价值观价值观组织结构与关键业务流程优组织结构与关键业务流程优化化人力资源规划人力资源规划P1目标管理目标管理岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析P2P2岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估P2P2绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理P3P3人员招聘人员招聘薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励P4P4培训与职业发展培训与职业发展P5企业

13、文化体系企业文化体系能力素质模型、词典能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系体系 第15页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理17171.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？石油石化企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，

14、各自发挥什么作用？么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问总结与提问第16页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1818第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计

15、体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 第17页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理1919公司战略及目标公司战略及目标公司组织结构图公司组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、

16、定员等人的能力人的能力与资格调与资格调查查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗岗 位位 设设计计岗岗 位位 分分析析岗岗 位位 评评价价岗岗 位位 管管理理岗位管理体系岗位管理体系第18页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2020岗位管理内容岗位管理内容第19页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2121岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析岗位分析 招聘招聘新设岗位新设岗位与外部竞

17、争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构是认识各岗位的价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础岗位继承的计划，培训和发展岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，加强了便利了程序，结构，加强了组织变化组织变化。第20页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2222使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，

18、便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件条件岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的第21页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2323工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。岗岗位位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职职务务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事

19、的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职职等等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语第22页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2424职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球

20、工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语岗位分析中的术语第23页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2525岗位分析信息收集方法岗位分析信息收集方法岗位分析信息收集方法岗位分析信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记/记录 第24页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2626观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研

21、究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点第25页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2727撰写岗位描述之指导原则撰

22、写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则0 0通常而言通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词避免使用专有名词(例如：例如：“施乐施乐”及及“财务财务软件软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用之，可使用“复印机复印机”及及“财务信息系统财务信息系统”避免简称及缩写避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本使用全称来

23、撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂行业或专业术语的人都能读懂第26页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理2828撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则1 1基本信息基本信息:记录可辨明该岗位的总体情况记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称岗位全称 所在部门所在部门 所在科室所在科室 所在城市所在城市 岗位级别岗位级别 直接上司和直接上司和/或下属或下属(注明岗位名称，而非在职者姓注明岗位名称，而非在职者姓名名)第27页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学

24、人力资源管理曾庆学人力资源管理2929撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则2 2职责概述职责概述:说明设立该岗位的总体目标说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话用二至三句话 说明该岗位存在的意义说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制并写明所受的客观限制要领要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易容易 句型：根据。句型：根据。(限制条件限制条件)做。，以达到。做。，以达到。目的目的 限制条件：限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，

25、指导，指示，模法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。第28页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3030撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3 3主要职责主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围围 依据重要性，列举六至八项关键职责依据重要

26、性，列举六至八项关键职责 关键职责意指关键职责意指:设立该岗位需履行的职责设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著该职责耗时显著要领要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料注明行使职责时所依据的参考源或指导材料(例如：员工手例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务册、政策说明

27、、他人所委派的工作任务)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代经理不在时，代行管理员工行管理员工”之类的职责之类的职责 可附加可附加2-32-3个个实例，以进一步澄清实例，以进一步澄清第29页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3131撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3 3续续续续要领(续):依据重要性，列举六至八项关键依据重要性，列举六至八项关键职责职责 句式结构应为：句式结构应为：内容提要：谓语内容提要：谓语+宾语宾语+解释性短解释性短语

28、语+目的目的/效果效果 谓语始终应以行动为导向谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期目的及周期 如果目的一致，可合并同类项如果目的一致，可合并同类项 示例示例:信息集成：按月从销售经理处收信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理发至各高层经理(解释性短语解释性短语)，保证信息的按时完整性。保证信息的按时完整性。第30页/共166页2023/2/252023/2/25

29、曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3232撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3 3续续续续要领(续):用词必须明确用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，业务动词：提议，帮助，分析，评价

30、，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等”为。努力为。努力“应改为应改为”达到。效果达到。效果“参与程度参与程度 全面负责全面负责 直接负责直接负责 与。共同负责与。共同负责 协助协助第31页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3333例子例子例子例子第32页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3434用词用词用词用词人力资源策略

31、：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效第33页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3535撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则4 4汇报关系:显示该岗位的周边关系 上级上级 下级下级要领

32、:较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位各岗位第34页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3636撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则5 5胜任条件胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括格要求，包括 专业知识专业知识 相关工作经验与年限相关工作经验与年限 学历学历 专业资格专业资格 其他技能其他技能/特殊要求特殊要求要领要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者工作经验、学历及知识的最低要求

33、不必与现有任职者的水平相同的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写第35页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3737撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则6 6批准审核:跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方：制作方：审核方：直接上司、部门负责人审核方：直接上司、部门负责人 确认方：确认方：在职者本人在职者本人第36页/共166页2023/2

34、/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3838岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。工作人员运用设备和信息说明第37页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理3939任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相

35、关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度岗位说明书续岗位说明书续岗位说明书续岗位说明书续第38页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4040岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化

36、岗位描述应岗位描述应 每年或至少每两年更新一次每年或至少每两年更新一次需决定需决定 由何人负责协调各经理由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上是否将此内容置于网上?百威啤酒百威啤酒J JD D管理文件演示管理文件演示第39页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4141以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价

37、强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序评分或排序)为基础。为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；定的；技能薪

38、资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资第40页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4242岗位评价方法岗位评价方法岗位评价方法岗位评价方法1 1 1 1、定量定量定量定量 要素比较要素比较 评分评分分析方法：分析方法：评分法评分法 选选择择并并确确定定影影响响岗岗位位的的因因素素因因素素定定义义决决定定因因素素等等级级确确定定因因素素权权重重

39、与与等等级级配配分分岗岗位位调查和岗位评价调查和岗位评价 因素比较法因素比较法 选选择择标标准准岗岗位位按按选选定定的的因因素素排排列列标标准准岗岗位位按按选选定定因因素素确确定定标标准准岗岗位位工工资资额额排排列列其其他他岗位岗位2 2 2 2、非定量、非定量、非定量、非定量 排序排序 岗位分类岗位分类分析方法分析方法：排列法排列法 岗岗位位分分析析选选择择标标准准岗岗位位工工作作岗岗位位排排列列岗位定级岗位定级 分类法分类法 岗岗位位分分析析岗岗位位分分类类建建立立等等级级结结构构和和等等级级标标准准岗岗位位测测评评和和列列等等岗岗位位评评价价计计划划可可以以划划分分为为定定量量和和非非定

40、定量量两两大大类类国 际 岗位评价方法：海氏评估方法美世评估方法第41页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4343岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个要素分解称为若干指标，每个指标有每个指标有1515的评分等级的评分等级及对应分值，以进行评分。及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。管理人员岗位的评价。

41、常用要素常用要素常用要素常用要素：岗位知识岗位知识岗位能力岗位能力复杂性复杂性所循依据所循依据创造性创造性职权与影响职权与影响所受领导与指导所受领导与指导所予指导所予指导信息责任信息责任负荷强度负荷强度精神疲劳精神疲劳工作环境工作环境第42页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4444岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为美国许多企业通常采用总分为500500分，及下列因素权数的分配分，及下列因素权数的分配结构：结构：现代社会生产自动化的迅速发现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数

42、有减少的展，技能因素的权数有减少的趋势，趋势，责任因素责任因素责任因素责任因素有增加的趋势。有增加的趋势。因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件250 100 75 7550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度第43页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4545岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗岗岗岗 位位位

43、位 排排排排 序序序序要要 先先 确确 定定 最最 重重 要要 和和 最最 次次 要要 的的 岗岗 位位还还 要要 确确 立立 “基基 准准 性性 ”岗岗 位位 作作 为为 基基 点点其其 余余 岗岗 位位 相相 对对 他他 们们 而而 定定 位位注注 意意 避避 免免 把把 关关 注注 点点 从从 岗岗 位位 本本 身身 转转 移移 到到 岗岗 位位 就就 业业 者者 的的 业业 绩绩 上上 。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）评价的客观与公正）岗岗岗岗 位位位位 分分分分 类类类类根根 据据 技技 能能 和和

44、职职 责责 不不 同同 ，归归 类类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）策，提高人力资源管理的效率）第44页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4646岗位评价的工作阶段和操作过程岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段工作阶段工作阶段准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段总结阶段总结阶段操作过程操作过程操作过程操作过程专家组的组建专家组的组建评评价价表表因因素素的的设设计计及及对

45、各项指标的理解对各项指标的理解“游戏规则游戏规则”的确定的确定标杆的选择标杆的选择在在对对每每个个岗岗位位打打分分之之前的岗位介绍前的岗位介绍一些需要注意的细节一些需要注意的细节第45页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4747岗位评价的工作阶段岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果第46页/

46、共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理4848岗位评价的工作阶段（续）岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理第47页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源

47、管理4949有效岗位评价的关键有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情一定要避免感情一定要避免感情一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对因素掺杂入岗位评价中，对因素掺杂入岗位评价中，对因素掺杂入岗位评价中，对“岗岗岗岗”不对不对不对不对“人人人人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化企业文化”模式进行不同的评估方法。模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评

48、估以灵活技能为基础的群体中的岗侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有效的全面完整的评价指标体系。有有效效岗岗位位评评价价的的关关键键也也就就是是如如何何避避“弊弊”扬扬“利利”，再再就就是是与与组组织织的的战战略略目目标标相相一一致致！第48页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理5050岗位评价指标体系：专业技术岗位岗位评价指标体系：专业技术岗位第49页/共1

49、66页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理5151岗位评价指标体系：管理岗位岗位评价指标体系：管理岗位第50页/共166页2023/2/252023/2/25曾庆学人力资源管理曾庆学人力资源管理5252企业专业技术岗位因素评价评分标准企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历

50、应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状