基建项目管理规定.pdf

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1、基建项目管理规定 Prepared on 22 November 2020CSGCSG中国南方电网有限责任公司企业管理制度中国南方电网有限责任公司企业管理制度Q/CSG213003-2015Q/CSG213003-2015Q/Q/中国南方电网有限责任公司中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法基建项目管理办法2015-10-162015-10-16 发布发布2015-10-162015-10-16 实施实施中国南方电网有限责任公司中国南方电网有限责任公司发发布布目录中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法1总则为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司

2、）基建管理，实现国际先进目标，根据公司中国南方电网有限责任公司项目管理规定和中国南方电网有限责任公司基建管理规定，特制定本办法。本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。2规范性引用文件执行以下规范性文件时,公司制度以最新版本为准：中国南方电网有限责任公司投资管理规定中国南方电网有限责任公司项目管理规定中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定中国南方电网有限责任公司基建管理规定中国南方电网有限责任公司物资管理规定中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系中国南方电网有限责任公司供应商管理办法中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法中国南方电

3、网有限责任公司招标管理规定中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法项目管理知识体系指南（PMBOX 指南）（第五版）国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline）资产管理标准（PAS55-2008）质量管理体系（GB/T 190012008/ISO 9001:2008）建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）建设工程质量管理条例（国务院令第 279 号）建设项目竣工环境保护验收管理办法（国家环境保护总局令第 13 号）电力建设工程质量监督规定电建质监200552

4、号中华人民共和国档案法（中华人民共和国主席令1996第 71 号修正）国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范（DA/T 28-2002）建设工程文件归档整理规范（GB/T 50328-2001）科学技术档案案卷构成的一般要求（GB/T 11822-2008）中华人民共和国安全生产法（中华人民共和国主席令2014第十三号）建设工程安全生产管理条例（国务院第 393 号令）生产安全事故报告和调查处理条例（国务院第 493 号令）电力安全事故应急处置和调查处理条例（国务院第 599 号令）工程造价咨询企业管理办法（建设部令第 149 号）。工程建设项目招标代理机构资格认定办法（建设部令第 151

5、 号）建设工程价款结算暂行办法（财建2004369 号）3术语和定义电网规划固定资产固定资产投资基本建设基建项目项目管理流程建设单位项目范围项目前期工作前期费用初步设计施工图设计竣工图设计设计变更风险项目风险项目安委会采购管理质量项目质量质量门（Quality Gate，QG）工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）指导工期进度管理沟通管理工程造价工程造价管理工程造价文件初步设计概算施工图预算工程签证工程结算工程总结算赢得值分析项目后评价职业发展通道项目管理成熟度（Project Management Maturity）项目管理成熟度模型（Project Man

6、agement Maturity Modle,PMMM）PMO具体定义详见附录 A。4职责公司基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出公司基建管理模式；负责编制全网统一的基建 A 类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划和公司年度重点工作计划。分子公司延续总部基建管理职能。负责编制分子公司内统一的基建 B 类管理制度及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定

7、或细化；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划，执行并分解下达公司年度重点工作计划。地市供电局负责部分职能管理。负责执行基建管理制度及流程（A 类和 B 类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，负责执行一级（里程碑）进度计划，下达项目二级进度计划，执行并分解下达上一级公司年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建

8、设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（项目公司）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。业主项目部（项目公司）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。计划发展部负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。5管理内容和方法流程和角色项目分类和分级项目类别需国家

9、行政审批的项目（包括跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）抽水蓄能电源项目跨分子公司项目公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资 1 亿元及以上或总建筑面积 30000 平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。专业子公司总投资大于其所有者权益 10%的项目省内 500kV 电网项目分子公司直接作为建设单位的小型基建项目220kV 电网项目/组，跨地市项目分子公司所属单位作为建设单位，总投资 1000 万元及以上或总建筑面积 3000 平方米及以上的小型基建项目35-110kV 电网项目/组不满足 A、B、C 级小型基建项目条件的小型基建项目20kV

10、及以下电网项目项目管理流程（详见附录 B）：（1）项目管理知识体系（PMBOX 指南）（2）客户关系管理（Customer relationship management，CRM）项目分级ABCDE（3）供应链管理(Supply Chain Management，SCM)（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。业主项目部管理项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部管理。项目决策项目提出项目前期决策管

11、理（1）距规划投产年份不超过 8 年的抽水蓄能电站新建工程；（2）距规划投产年份不超过 7 年的 500 千伏及以上输变电工程；（3）距规划投产年份不超过 5 年的 500 千伏扩建工程、线路工程，220 千伏电网输变电工程；（4）距规划投产年份不超过 4 年的 220 千伏扩建工程、线路工程，110 千伏输变电工程；（5）距规划投产年份不超过 3 年的 110 千伏扩建工程、线路工程及 35 千伏及以下电网工程。（6）具备开展前期工作的小型基建项目。项目前期工作项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求 3年内完成前期工作。项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建

12、设的必要性和可行性。项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家或相应政府主管部门申请项目核准及配合开展核准评估，非国家核准的跨分子公司 A 类项目由项目建设单位向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。B/C/D/E 级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。责任单位划分原则如下：（1）输变电工程：变电站所在

13、营业区内的分子公司作为责任单位。（2）线路工程：由受益方作为责任单位。（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。（2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。项目投资决策管理开展后续的设计和建设工作。范围管理项目范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，包括项目建设实施的实体范围和各级组织项目管理范围两个部分。项目统筹项目相关方管理工作分解结构（WBS）项目目标（1）质量目标（2）安全目标（3）进度目标（4

14、）费用目标项目目标确立应遵循 SMART 原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）。项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。项目管理计划（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划（2）质量管理计划（3）风险管理计划（4）资源费用计划What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。进度管理指导工期基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。前期进

15、度计划与管控年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各

16、个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，作为二级进度计划。“谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。（2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。（3）其他导致项目无法实施的情况。建设进度计划与管控（1）A/B 级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。（2）C

17、/D/E 级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。（3）A/B/C/D/E 级项目二级进度计划由业主项目部负责根据一级（里程碑）进度计划编制，建设单位下达。（4）A/B/C/D/E 级项目三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制，报监理项目部审核、业主项目部审批后执行。“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批”原则。（1）A/B/C/D 级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月（2）E 级项目：施工、监理、业主项目部每周质量门（Quality GateQuality Gate，QGQG）（1）业主方

18、管理环节（2）项目管理流程中涉及跨职能部门的交接（3）参建单位之间的工作交接节点（4）项目一级（里程碑）进度计划或二级进度计划节点（5）工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前（6）针对单个项目质量门管控所有可能危及项目成功的问题(技术的、资源的、进度的、合法合规的问题等等)都得到系统的分析和及时的处理，确保项目质量目标得以顺利实现。（1）项目合法合规性手续、文件办理完成情况。（2）项目流程通过质量门是否具备条件。（3）项目质量目标核对及质量趋势判断。（4）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏措施的有效性。（5）质量门之前阶段的项目文档准确性和完备情况。（1）召开质量门会议。（2）质量门标准文

19、档清单核对。（3）采用红绿灯控制，绿灯方可通过质量门。标准文档清单中 1 个关键项或低于 40%的文档清单不满足，即以红灯标示。低于 90%的标准文档清单不满足即以黄灯标示。高于 90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，即以绿灯标示。（4）质量门相关方及质量门管理者书面确认。沟通管理属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。项目启动、试运及移交“两票三制”，并由运行人员对进入现场的作业人员进行安全技术交底，作业人员各自负有安全责任。试运行期间的正常运行由运行部门负责，相关消缺工作的方案由业主项

20、目部和运行管理部门共同审批。项目关闭（1）项目档案已经移交。（2）项目专项验收已经完成。（3）项目遗留问题已经处理完毕。（4）项目决算已经完成。对项目目标的达成、项目计划执行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进对策建议。技术管理可行性研究管理确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取的标准化设计方案，论证项目采取的 3C 绿色等级目标，合理评估项目经济性，得出项目投资估算。报告须附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在可研报告中进行专题描述。设计管理业主项

21、目部负责竣工图的审核、归档和移交管理。竣工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业及公司有关标准的要求，竣工图应包括施工图、设计变更和工程签证的相关内容，如实反映工程最终状态。业主项目部应建立变更管理台帐，统计变更及累计费用情况，工程总结中必须就工程变更总体情况做专项说明。可行性研究质量控制（1）评审机构必须具备相应资质。500 千伏及以上电网项目及境外电力项目可行性研究报告应委托国家认可的评审单位评审。（2）评审机构的工作内容包括主持可行性研究报告评审、专题评审及收口会议、印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电网项目可研评

22、审,同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程投资效益分析及电价测算内容。（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能的现有资产更新、再利用内容。明确可能涉及到退出运行设备的处置方案，提供退运设备台账和退运鉴定结果。（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配合计划部在可研时确定标准设计和典型造价应用原则以及 3C 绿色等级目标，校核项目造价。（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行综合考虑，尽可能加以利用。（5）系统运行部重点把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设进度建

23、议。（1）变电站站址发生较大变化（站址移动超过 1 千米或站址地形地质变化较大）。（2）项目接入系统方式变化。（3）项目远期或本期建设规模变化（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面等）、项目功能变化。（4）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资 10%及以上。究报告调整手续：（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面等）发生变化、项目功能变化。（2）项目投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资 10%及以上。（1）项目建设方案发生较大变化。（2）厂（站）址发生较大变化。（3）项目建设规模变化（如库容、装机容量等）、项目功能变化。（4）项目

24、投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资 10%及以上。（1）技术方案发生较大变化。（2）建设规模、项目功能发生变化。设计质量控制。评审机构应按照公司颁发的设计质量控制文件开展工作。建设单位应按公司颁发的设计质量控制文件组织初步设计（含概算）和施工图文件（含预算）的预审核工作。正式的设计变更通知单原则上由设计单位根据设计变更联系表的审批意见出具。四新”应用“四新”）由公司统一管理，按公司科技成果及新技术应用管理等办法执行。“四新”在项目中的应用，应符合工程进度、质量、安全、造价管理的有关要求，业主项目部监督施工单位编制施工技术方案文件，经监理单位审核通过后实施，并组织做好应用情况的总

25、结工作。采购管理需求管理（1）在项目初步设计评审意见下达后。（2）项目纳入公司投资计划。招标采购原则上需要核准或备案的项目未经核准或备案的不得进行招标（可研和勘察设计招标除外）；若项目未开工，核准或备案已过期的，需补办核准或备案的延期手续，方可进行招标。（1）可研招标：项目纳入前期费投资计划。（2）勘察设计招标：项目纳入公司投资计划。（3）监理招标：项目可研批复下达及项目纳入公司年度投资计划后。（4）施工招标：电网项目原则上必须通过施工图预算评审。项目前期招标采购原则（1）E 级项目可研与设计联合招标，其它 ABCD 级项目可研与设计可采用联合招标。（2）对于部分项目，考虑到可研与设计捆绑招标

26、可以有利于缩短工期、有利于可研设计衔接和加大可研深度，解决可研费用不足，设计单位缺乏积极性的问题，可以采取可研与设计捆绑招标方式。（3）对确实需要采取可研与设计捆绑招标方式的项目，根据项目管理权限，各层级计划部与基建部协商可研、设计具体招标方式，并由计划部在年度前期进度计划中下达明确，招标工作由计划部门和基建部门共同负责。（4）电力基建项目环评、水保等专题技术咨询的采购方式应符合公司相关招标管理规定，可采用年度框架招标方式。项目由公司总部负责项目前期招标采购。B、C 类电力基建项目由省公司负责项目前期招标采购。公司总部和各省公司可授权下一级单位组织开展项目前期的招标采购活动，授权范围在当年前期

27、进度计划下达时明确，被授权单位不能转授权。总承包项目应具备较充足的前期工作和基建施工时间，在项目前期阶段由各分、子公司的计划部会同基建部商讨梳理总承包项目建议，由公司计划部会同相关部门在下达年度前期工作计划时确定。基建项目招标由业主项目部落实项目招标所需资料和提出采购需求；招标人组织编制招标方案和招标文件，委托招标服务机构或者招标代理机构开展招标工作。合同管理；基建各项管理制度、标准、文件应提供承包商，并在合同文件中详细列出清单。；合同条款采用合同标准文本，符合招标投标文件要求；合同变更须依据合同变更原则进行，资料和手续须及时、完备，并按国家法律法规及公司规定审批。4 业主项目部管理人员在项目

28、现场按专业分工严格依据合同条款，在项目全过程进行承包商管理，确保现场管理到位。合同变更和未正常履行时应积极采取措施，妥善处理法律风险与经济纠纷，统计合同变更和非正常履行合同情况，并及时报同级合同管理部门。在合同履约完毕后及时开展合同结算工作，合同结算须严格执行合同结算原则及结算审核指导书，按要求提交结算报告。供应商管理供应商管理遵循“严格准入、量化评价、过失退出、动态管理”的原则，对总部集中管理及分子公司管理范围内的供应商，按照分类管理方法实施登记、准入、评价、廉洁诚信等管理活动。“严禁转包、非法分包和挂靠行为”的规定。风险管理安全生产风险管理体系执行风险识别与评估风险管理计划风险控制（1）特

29、高风险由建设单位负责决策，停止或放弃。（2）高风险由建设单位基建部门负责管控，安监部门负责监督。（3）中风险由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责监督。（4）低风险由监理项目部负责管控，业主项目部负责监督。（5）可接受风险由施工单位负责管控，监理项目部负责监督。“四步法”，即：作业指导书、风险评估与控制、安全施工作业票、站班会。“八步骤”，即：建立施工机具清册、记录维护保养项目和周期、执行维护保养作业指导书、做好维护保养台账、配置机具操作手册、政府规定的年检资料齐全、三证合法合规、重点作业前的专项检查且资料齐全。“5S”管理，即：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)

30、、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。项目参建各方应严格执行中国南方电网有限责任公司基建作业环境（5S）工作指引。质量管理质量管理原则“零缺陷”为目标，实行全过程质量缺陷管理。设备、设施的质量缺陷按“发现即消除”、“谁产生、谁消除”的原则处理，由各责任方承担相应处理责任。质量管理计划（1）设计单位：ISO9001 质量管理体系运转，可行性研究报告、设计图纸交付计划，执行标准设计差异表。（2）设计评审单位：评审计划，设计评审质量控制文件执行，评审意见。（3）施工项目部：ISO9001 质量管理体系运转，中国南方电网有限责任公司输变电及配电工程质量验收与评定标准执行计划，施工作业

31、指导书使用计划。（4）监理项目部：ISO9001 质量管理体系运转，中国南方电网有限责任公司基建工程质量控制（WHS）及量化评价标准执行计划。（1）由建设单位组织有关单位依据质量验收与评定标准对单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批对工程进行质量评定。（2）由监理单位（项目部）对工程 WHS 点实体质量水平进行综合评价。质量水平等级分 WHS 评价和工程实体质量量化评价两种，WHS 评价分合格和不合格两个等级。“基建优秀 QC 成果”评选。“中国南方电网优质工程奖”评选。评选范围涵盖列入公司基建计划的电网、电源和小型基建项目。对申报电力行业、国家有关奖项的项目，应按其规定执行

32、。公司范围内申报电力行业及以上奖项须先获得“中国南方电网优质工程奖”，由公司负责推荐。文档管理造价管理估算、概算和预算管理基建项目估算、概算和施工图预算应严格执行公司标准设计和典型造价，并根据权限组织评审和审批；估算、概算、预算、招标限价、投标报价、工程结算等各阶段造价成果文件应满足公司基建造价信息化规约的要求。基建项目造价应遵循全过程管理、分阶段控制原则。估算是基建项目总投资最高限额，没有特殊原因不得突破，原则上施工图预算不超概算，工程结算不超施工图预算。电网及小型基建项目以批准的施工图预算为造价控制目标，电源项目以执行概算为造价控制目标。特殊原因出现超投资，需详细分析原因并上报原批复单位审

33、批，对责任单位予以追责。小型基建项目实行限额设计，严禁概算超估算。电力基建项目建设规模、功能发生变化，或工程投资（初设概算、施工图预算或工程结算）超过估算投资 10%及以上，项目实施单位分析原因提出调整建议和理由，基建部门组织审查或审核，计划部门调整可研批复和投资计划，基建部门根据调整的可研批复初步设计。属“三重一大”事项的，按“三重一大”相关规定办理。电网和小型基建项目应在施工招标前完成施工图预算编制和评审，施工招标限价应控制在施工图预算范围内；特殊项目不能用施工图预算控制施工招标价的，需上报审批。行政审批（备案/核准/审批）批文后，项目经理或项目部须组织编制前期费用结算报告，并报请可研批复

34、单位审批，由计划部会同财务部、基建部核查前期费结算情况，以便项目前期费用纳入工程概算。在此之后，若由于其他因素需申请补增项目前期费用的，则在项目工程准备金中列支，并根据工程准备金有关规定办理审批手续。赢得值分析项目经理或项目部以年度前期费投资计划、年度前期进度计划为基准编制年度前期资金计划，以赢得值方法开展前期费用管控。各级财务部按年度前期费投资计划、年度前期进度计划、年度前期资金计划开展费用安排，确保专款专用。建设单位根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达物资、施工、其他费用等各分项控制目标。年度投资计划编制时，业主项目部根据各分项目标或合同制定项目资金计划，结合年度进度计划统筹物资、

35、施工、其他等费用需求计划，制定年度投资需求计划（BCWS），保证投资需求与进度计划的匹配。费用变更管理费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、其他原因引起费用变更。费用变更的审批或备案执行中国南方电网有限责任公司基建管理规定。，属“三重一大”事项的，按“三重一大”相关规定办理。设计变更管理执行“先审批、后实施”原则，对应一项变更，应编制一份预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。与设计相关的费用变更总额应控制在批准的施工图预算基本预备费范围内，超过基本预备费的，应进

36、行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目承包商管理的相关规定。结算管理项目结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项工程分别进行，项目总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。其中调峰调频电源工程和 220 千伏及以上新建电网工程要求项目竣工投产后三个月内完成工程结算；220 千伏及以上扩建工程和 110 千伏及以下电网工程要求项目竣工投产后两个半月内完成工程结算；A 级、B/C 级、D 级小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内完成工程结算。

37、工程结算完成后一个月内完成总结算报告（1）擅自改变工程建设规模的。（2）改变初步设计审批原则未经原审批单位同意的。（3）未执行设计变更管理规定和档案、资料不完整的。决算管理资产与设备的对应关系，建立规范的资产台帐。项目投产后，应在 15 个工作日内，完成剩余物资退库手续。后 2 个月内，应按照公司竣工决算报告编制规范完成项目竣工决算报告的编制工作。基建项目的竣工决算未尽事项按照中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法执行。项目经理职业发展项目经理职业模型公司推行项目管理专业化和项目经理职业化，开展公司项目管理专业资格认证，配置符合项目等级要求的项目经理，全面实行持证上岗。项目管理人员需要通过公

38、司专业资格认证，持证上岗。5.项目经理分为高、中、初三个等级，对应不同等级的项目和管理岗位。项目经理应从初级逐步积累经验、提升能力向高级发展。（见附录 F）5.各级基建部门应对项目管理人员获取基础的专业知识，评估以及相关认证的过程进行记录。5.评估包括以下三个主要要素：（1）是否具备相关项目经验。（2）主要专业知识、责任心及相关技能的自评。（3）直接领导或项目经理对申请人专业知识、责任心及相关技能的评价。5.公司项目经理职业通道对所有员工应是开放的，只要具备能力并愿意承担以及执行项目的全部职责，就可以选择项目管理的发展道路。基本专业知识和能力5.国际项目经理专业资质认证标准（）是公司项目管理需

39、要具备的基本专业知识和能力。5.项目管理人员对于基本专业知识和能力要素学习、运用的程度分为掌握、熟悉和了解。不同等级资格要求学习、运用的能力要素数量存在一定差异。（见附录G）5.各级基建部门应定期组织项目管理人员，结合岗位和项目特点，开展项目管理基本专业知识和能力要素的培训。项目管理专业资格认证不同等级的项目，要求取得对应等级资格认证的项目经理担任。不同的管理岗位，要求取得对应等级的专业资格认证。见附录 H。基建项目管理专业资格认证的主要内容是：国家基本建设相关法规，公司项目管理体系，基本专业知识和能力，工作实践及管理能力等。各级机构现任基建管理岗位人员和项目经理按照岗位持证要求进行资格认证。

40、各级机构新任基建管理人员在上岗后 1 年内须通过资格认证。新任项目经理需要从初级到高级顺序依次取得。各级资格认证由公司统一组织开展，各分子公司具体承办。试卷由公司统一提供，阅卷由公司统一组织。按照“内外结合，以内为主，外部为辅”的原则，选取熟悉国际项目管理，基建管理经验丰富的人员，辅以国内知名项目管理专家，成立专家库，担任基建项目管理专业资格认证专家。项目经理授权授权书应涵盖以下要素：（1）负责管理的项目，以及授权书有效期。（2）满足合同执行需要授予相关权力及义务。（3）建设单位对项目的预期质量、风险、进度、费用目标及规范管理要求。（4）建设单位职能部门与业主项目部的职责界面，以及可提供支持的

41、资源。（5）利益相关方满意度。（6）项目经验总结。持续改进应用与改善公司基建信息管理系统应依据本办法进行开发建设。项目后评价项目管理成熟度评价（综合评价）（1）业主项目部管辖的项目 100%自评，周期：季度；（2）建设单位基建部门根据业主项目部自评结果，选取年度管理的主网项目总数 30%及以上，配网项目总数 10%及以上项目进行评估，周期：季度；（3）分子公司基建部门根据建设单位抽查的结果，选取年度管理的主网项目总数 10%及以上，配网项目每个建设单位 2 个及以上项目进行评估，周期：半年，但年度评估应覆盖所有下辖建设单位；（4）公司基建部门随机选取项目进行评估，周期：半年；（5）所有项目的评

42、估结果均应载入基建管理信息系统。6 附则本办法自颁布之日起执行。中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法（Q/CSG213021-2014）自本办法颁布之日起废止。附录 A 术语和定义1 电网规划：包括调峰调频电源规划、输电网规划、输电网规划滚动修编、输电网规划年度调整、配电网规划、配电网规划年度调整、二次规划、智能电网规划、配电自动化规划、跨境联网规划。上述成果的汇编称为电网总体规划。2 固定资产：是指为生产商品、提供劳务、出租（不包括以经营租赁方式出租的建筑物）或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。3 固定资产投资：是指建造和购置固定资产的经济活动。4 基本建设：是指国民

43、经济中投资进行建筑、购置和安装固定资产以及与此相联系的其他经济活动，一般简称为基建。5 基建项目：是指电源基建、电网基建和小型基建项目。电源基建项目包括：调峰调频电源、新能源基建电源项目。电网基建项目包括：各电压等级输变电基建项目（包括与输变电工程同步建设的通信工程、安稳装置、无功补偿装置、融冰装置、巡检中心等）。小型基建投资是指开展输变电业务所必须的、除电源和电网基建外的基建投资。包括乡镇供电所、生产检验修试中心、巡维巡检中心、计量中心、物资仓库、实际操作培训场所、调度控制中心、信息中心等业务功能投资，以及业务办公、管理培训和其他功能投资。上述功能可合并实施。新建或购置项目的土地购置、建筑工

44、程、装饰装修工程（不含有特殊要求的工艺装修）、安装工程、室外环境工程（含绿化、室外道路、硬质铺地）、VI 标识系统，办公家具和厨房设备、档案管理专业设备（密集柜）、物资仓库内的行车和货架等列入小型基建投资。6 项目管理流程：是指项目全体先后衔接的各个阶段。在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件，也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收

45、尾。7 建设单位：是项目管理的执行主体，受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建管局）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局的项目管理机构、各级供电企业等。8 项目范围：既指所交付包含具体的特性和功能的成果的范围，也指为了交付项目成果必须完成的工作范围。9 项目前期工作：为取得政府行政许可（审批、核准和备案），所需开展的可行性研究、支持性文件办理等工作。10 前期费用：开展项目可行性研究、支持性文件办理等相关前期工作所需的费用，主要包括可研编制、

46、勘察等前期咨询费，可研评审费，环评、水保、特殊地质勘探等前期专题费，招标代理费，变电站预征（控）地费用，前期协调管理费等。11 初步设计：从可行性研究批复起至初步设计批复止的设计阶段，确定工程的设计原则、线路路径、变电站布置方案、建设标准以及工程投资等内容的设计工作，深度应满足相关初步设计内容深度规定的要求，包括直流工程预初步设计和成套设计。12 施工图设计：从初步设计批复起至施工图设计完成并提交的设计阶段，按照初步设计原则开展的具体设计，提供施工的图纸及工程预算书。内容深度应满足相关施工图设计内容深度规定的要求，包括直流工程成套设计施工图及系统调试方案设计。13 竣工图设计：是按照工程竣工的

47、实际情况绘制的工程图纸，提供运行单位作为工程运行的基础资料。14 设计变更：设计单位对通过审查的施工图进行修改和补充，每一项设计变更针对单项工程单次变更的内容进行。15 风险：某一特定危害可能造成的损失或损害潜在性变成现实的机会，通常表现为某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。16 项目风险：指实现项目目标活动时，不确定性和可能发生的危险。17 项目安委会：由项目法人单位或建设单位负责人担任委员会主任（公司直接投资项目可由建设单位负责人或授权业主项目经理担任），副主任由总包单位（施工单位）负责人和总监理担任，委员及其他成员由项目法人有关负责人、监理单位、施工单位或与总包单位构成承发包关系的

48、承建商的人员参加。委员会成员单位发生变化的，要在 7 天内根据变化情况相应调整委员会成员。建设项目同时满足以下条件时，必须组建项目安委会：同时有三个及以上施工单位在建设工地施工；建设工地施工人员总数超过 100 人；项目工期超过 180 天。项目安委会主要职责是通过并发布建设工地各必须遵守的、统一的安全工作规定；决定工程中重全问题的解决办法；协调施工之间涉及安全问题的关系；聘任人员。安全委员会不替代的内部工作。18 采购管理：为实现项目目标而从执行组织外部获取资源（货物或服务）所需的过程。19 质量：是一组固有的可区分的特征满足明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望的程度（GB/T19000

49、-2000）。20 项目质量：包括产品实体和服务这两类特殊产品的质量，是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及合同中对项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。21 质量门（Quality Gate，QG）：检查、分析、判断项目是否可以进入下一阶段或流程的项目管理质量控制关键点。22 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。23 指导工期：根据公司电源工程、电网工程各主要阶段建设工期统计数据，结合国家颁布的定额工期，在保证工程建设安全、质量

50、并充分考虑电网建设的各种外部条件后而制定的具有普遍适用意义的建设工期，是制定基建项目进度计划的主要依据，是保证工程安全、质量工期的基本要求。24 进度管理：项目管理者根据工期和实际进度来对项目及所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。25 沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。26 工程造价：指工程项目的全部建设成本，包括建筑工程费、安装工程费、设备购置费及其他相关费用。27 工程造价管理：指运用科学管理方法，对工程造价全过程实行静态控制和动态管理，主要包括