企业管理资料范本-素质能力培训需求分析模型.docx

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1、素质能力培训需求分析模型前几天公司组织了一次济南附近部分客户人力资源部门机构相关人员参与 的沙龙活动，我有幸参与其中，并主持了关于素质能力模型的讨论。在这次讨 论中，与会的相关人员提出了很多企业在实际应用素质能力模型过程中遇到的 问题。而其中引起更多关注的就是某高科技公司人力资源部经理提出的问题： 如何寻找企业员工与素质能力模型所提出的岗位素质能力要求之间的差距？如 何通过培训弥补这种差距？这位经理提出问题后，其他与会相关人员纷纷响应。一位制造企业的培训相关 相关项目人提出：“我们公司还没有建立企业员工素质能力模型，但是也提出 了一些对管理管控者的能力要求，也开展了一系列的培训活动，但效果并不

2、明 显。我一直都认为关键问题在于我并没有真正了解这些管理管控者到底需要培 训什么。”对于大家提出的问题，我并没有直接给予回答，而是给大家介绍了一个非常实 用的管理管控工具一一素质能力培训需求分析模型。素质能力需求分析模型） 是以素质能力模型为基础，以素质能力测评为依据，针对性地分析各类型企业 员工培训需求的有效工具。是公司在多次帮助企业建立和运用素质能力模型过 程中逐步总结、提炼出来的，经过了理论与实践的验证。我们以比较通用的中 层管理管控者素质能力为例，详细介绍素质能力培训需求分析模型）的原理和 应用：图中蓝色部分为该管理管控岗位理论上应该具备的素质能力要素及等 级，红色部分是某管理管控者实

3、际达到的素质能力等级，二者之间不重叠的部 分就是该管理管控者的素质能力差距。让我们具体来分析一下：素质能力要素 该岗位等级要求该企业员工实际等级素质能力差距成就动机5 3 2正直诚信 4 4 0全局意识4 5 1系统思维5 4-1计划目标5 4-1沟通谈判3 3 0组 织协调4 2 - 2解决问题5 4-1创新应变5 3 2团队建设4 2 - 2该齿位在 成就动机、系统思维、计划目标、解决问题和创新应变方面要求较高，而在正 直诚信、全局意识、组织协调和团队建设方面要求略低，对沟通谈判的要求最 低，只需要达到3级即可。而该管理管控者通过素质能力测评反映出来的差距 主要体现在成就动机、组织协调、创

4、新应变和团队建设方面。“听您这么一介绍，我们大体了解了素质能力培训需求分析模型的基本原理， 那么到底在实际工作中应该如何运用该模型呢？ ”大家都是在企业中从事具体 人力资源工作的相关人员，因此对新知识、新理论的认知都希望能够去和实际 工作相结合，因此我用上面的例子将素质能力培训需求分析模型在培训工作 中的应用进行了详细地介绍：上表中素质能力差距的负数部分就是该管理管控者实际欠缺的素质能力要素， 对应该管理管控者素质能力要求的强弱，可以将该管理管控者的培训需求分为 三类，针对不同类别采取不同的培训对策：1、强势需求，包括成就动机、创新应变、组织协调、团队建设四项。这是该 管理管控者的培训重点，如

5、果不尽快加以提升，将影响该管理管控者的胜任能 力，也必将影响公司该管理管控领域职能的发挥。针对强势需求，企业应该采 取的培训对策是：帮助该管理管控者制定特别培训计划，并将培训效果作为该 管理管控者的当期考核指标，以强制性的正式正式生效帮助该管理管控者提 升。2、弱势需求，包括系统思维、计划目标、解决问题三项。针对弱势需求，企 业应该采取的培训对策是：结合公司总体培训计划，要求该管理管控者必须参 加相关课程，并将培训出勤率和培训考核成绩作为该管理管控者年度综合评价 的指标之一，以促进该管理管控者学习提高的积极性。3、提升需求，包括正直诚信、沟通谈判两项。在这两个方面该管理管控者实 际水平虽然己经

6、达到要求，但为了保证管理管控职能的有效、稳定履行，还需 要保持并进一步提升。提升需求的培训对策是：对该管理管控者提出提升要 求，鼓励自学，提供自我提升条件。“啊，那我们明白了，模型的应用就是使公司的培训更加有针对性，更能提升 培训效率。”那位高科技企业的人力资源经理点头说道：“但是前面提到的都 是针对个人培训的应用，面对整个企业的培训计划与组织，该如何应用呢？ ” 企业在组织每年的培训工作时，由于管理管控精力和经费的不足，不可能将所 有的岗位、所有的个体需求都充分考虑，因此必须有所侧重。侧重的原则就是 要重点关注对素质能力要求高的岗位和素质能力提升潜力大的相关人员，因此 我们可以借助素质能力要

7、求与企业员工潜力开发矩阵，将公司的企业员工按 照岗位对该企业员工的素质能力要求高低、该企业员工个人素质能力测评结果 的高低和该企业员工今后个人素质能力提升潜力的预测三个要素，将每个企业 员工分别对应到矩阵中的相应象限中。处于第一象限的企业员工，是公司的重点培训对象。这些企业员工基本上都任 职于公司的关键卤位，包括核心技术岗位、管理管控卤位和重点职能管理管控 岗位，他们对公司的长远发展起着至关重要的作用。而这些企业员工经过素质 能力测评，被认为是基本符合岗位要求的，并且在今后一定时期内有继续提高 可能的。因此公司对这部分企业员工应该采取重点培训的策略，并帮助这些企 业员工制定符合企业员工个人意愿

8、的职业生涯发展规划，使这部分企业员工能 够看到个人在公司未来的发展前景，避免出现公司下了很大力气培训，结果是 帮助其他公司培养人才的不合理现象。处于第二象限的企业员工，也是公司需要重点关注的人群。这部分企业员工个 人素质能力水平已经超出了目前所从事岗位的要求，岗位胜任度较高，如果不 能及时进行岗位的晋升或调整，他们将很难在现岗位获得工作成就感和满足 感，当然也就不能要求他们对公司和工作的忠诚度。处于第三象限的企业员工，是公司在培训方面可以暂时不需要特别关注的人 群。他们的岗位基本.上是一些行政辅助类岗位，岗位要求不高，而这部分企业 员工的胜任度也不高，发展潜力不大。公司可以采取维持的策略，保持

9、这部分 企业员工的稳定性，避免出现大的人事变动就可以了。处于第四象限的企业员工，是需要公司特别关注，但在培训方面已经很难有所 作为的人群。这部分企业员工通常是在公司工作多年的老企业员工，他们往往 任职于公司的关键岗位，但由于年龄偏大、观念陈旧，已经很难适应新环境对 岗位发展的需求，因此公司一方面要考虑采取一些人事变动的政策鼓励这部分 企业员工调整岗位，另一方面也要通过一定的培训活动使这部分企业员工的基 本理念不至于阻碍企业的发展，维持他们对岗位、对公司的贡献水平。“嗯！这个模型不仅对个别企业员工的针对性培训很有指导作用，还能够帮助 我们分析公司特定人群的培训策略，真的是一个很有效的管理管控工具，谢谢 老师给我们分享你们公司的研究成果！ ”听到各位与会相关人员的赞扬，我感 到由衷的欣慰。