管理思维的概念及企业管理者思维.docx

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1、管理思维的概念及企业管理者思维 什么是管理思维？ 管理思维是指与管理行为相伴而生的思考活动，亦即管理者在履行管理 过程中的思考活动。而企业管理，是现代企业的基本。在实际工作方面, 管理者们每天的工作都很繁杂，经常有看不完的文件、邮件、会议和报 告要去处理，因此他们很少有时间静下来对其他事件、活动和决策进行 反思。在这种情况下，一旦当他们遇到需要作出重要决策的时候，往往 会显得感觉到力不从心。在这种时候，管理者就需要有一套基本的思维 管理技能，为他们进行思考提供一个系统性、结构化的支撑。如果缺乏 这些技能，管理者们的管理工作将会显得杂乱不堪。在现今快速变化的时代里，成功的管理者往往需要拥有这八个

2、思维技能: 系统思维，批判性思维，创新思维，环境感知，利益相关者意识，道德 框架，避免二分法思，直觉。系统思维：管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统 实体包括投入、过程、产出，看得见和看不见的因素，以及多种利益相 关者。手头上的问题会看起来很简单，但一些细微之处，在之后的发展 过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局，拥有一个宏 观的视角是成就一名优秀管理者的关键。学和经济学进行评价。从经济学角度看：人是自私的和贪婪的；从行为 学角度：人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人就是管理要面对的人, 他是一个不道德的人，所以我们不能用道德作为赌注。第二，管理是一种分配 管理其

3、实就是分配权利、责任和利益，但需要强调的是，必须把权利、 责任和利益等分。很多管理者喜欢把权利、利益留下，把责任分出去;好一些的会把权利留下，把利益和责任一起分出去；也有一部分管理者 把权利、责任和利益都留在自己的手中，根本不做分配。这些管理观点 都非常错误。管理是在责任的基础上所做的行为选择，我们在界定责任 的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获取的结果。因 此基于责任所做的权利和利益的分配，是最合适的管理行为。把责任分 配下去，还有一个重要的意义，只有分配责任，人才会被真正的培养起 来。没有责任，人就无法激发出真正的能力和热情，也无法起到真正的 作用。把责任分配出去，让每一个成

4、员承担起他的责任，管理才会发挥 实际的功能，再加上给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会 发挥出来。第三，管理始终为经营服务管理即服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。管理与经营是管 理者需要具备的两种能力，经营能力是选择正确的事情做，管理能力是 把事情做正确。从这个意义上将，经营是第一位，管理是第二位的。管 理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利 多销时，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一 分货时，在管理上就要做品质和品牌管理。管理解决的三个效率第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工在复杂的制造企业中，只有以最低的全部支出（包括人力、

5、自然资源和 以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和 雇主带来永久的最大化财富，或者只有当工人和机器的产出到达了最大, 才可以实现财富的最大化。道理很简单，与你的竞争对手相比，除非你 的工人和机器制造出更多的产品，否则，不可能向工人支付更多的工资。 总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。那如何在有限的时间里 获取最大的产出，也就是最大化生产率呢？泰勒在科学管理原理一 书中，清晰的阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者和员工应有平等的工作和责任范围这四条原理，明确的让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手 段就

6、是分工。科学的划分工作元素作为第一条，告诉我们工作分工需要 基于科学的角度，而不是凭经验，做好了划分工作元素还不够，还需要对于承担责任的员工进行选择、培训和开发。劳动效率取决于员工的素 质和训练的结果，所以管理着必须和员工进行有效的沟通，必须明确两 者之间有清晰的分工和责任，确保了这四条原则，劳动生产率就可以最 大化。第二个效率:使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合管理一直以来都存在一个基本的命题，就是权利是组织的还是个人的。 如果从领导理论的层面来讲，一个领导者要发挥影响力，必须借助于权 利和个人魅力，从这个意义上来讲，权利好像是个人的。但是我们发现 权利又必须借助于一个组织来

7、发挥作用，如果没有组织，权利所依托的 载体就成了问题，这个时候权利又有组织的特性。组织管理的核心就是 要让权利从个人回归到职位上，也就是组织本身，在这种情况下管理效 率才会得到最大化。当权利是职位含义的时候，就需要权利表现出专业 能力，也就是权利要承担相应的职责，没有职责的权利是不存在的。在 今天，我们已经进入“个人时代结束，团队时代开始”的环境中，如果 还是无法发挥组织的作用，依然需要依靠领导者的个人作用，那么我们 就无法在今天的环境中求得生存，更不要说发展。想要发挥团队作用, 就必须像韦伯一样思考和理性的设计组织，让个人的权利不再是组织的 核心要素，使每一个职位的分工和协作成为组织的核心要

8、素。影响组织 效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。一方面需要强调专业化 的能力，无论是管理者、领导者、还是基层人员，只有贡献了专业化水 平，才能算是胜任了管理工作。另一方面，需要明确的分责分权制度, 只有职责清晰的分工，权利明确的分配，等级安排合理，组织结构有序, 管理的效能才能有效的发挥。第三个效率：使个人效率最大化的手段是创造组织环境，满足需求，挖 掘潜力有许多的管理者把更多的精力放在事务性的工作上，很少花时间在员工 身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，也寄希望于公司的管理系 统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发生作用, 但是这些作用不是自然而然发生的，需要触

9、动和推进，能够触动和推进 的就是管理者对于员工的激励。近几年我们在激励方式、激励手段及激 励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖金已经不 再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必 须的条件而不是激励。导致这样现状的原因其实是因为我们的激励方式 是以个人成功为激励的，当个人成功需要团队来支撑的时候，原有的对 激励的理解和运用就无法达到预期的效果，所以运用团队精神为导向的 激励才会发生作用。把员工需求和组织发展目标联结在一起，不能只关注组织目标而忽略了 个人需求，也不能只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都得到关 注和实现，管理才能够有效。能够让组织目标和个

10、人目标合二为一的激 励就是有效的激励。批判性思维：是指能够客观的观察和倾听，能够思考信息来源真实性。根据现有的信息进行判断，这种能力是管理者在遇到问题时，可以仔细 的思考，而不是草率的决定。创新思维：管理者要有创造性思维，这样可以从工作和决策中提高新的 思路和想法。创新思维要从不同的角度去看待事情，还需要通过相关利 益者的角度去考虑问题。此外，管理者不仅需要有创新思维，还要鼓励 员工去培养创新思维。管理者需要创建一个空间，这个空间指的是：自 由思考的思维空间或者可以是一个通透明亮的房间，这个空间是开放式 的，可以让员工自由讨论，思考及分享的空间。在讨论过程中，没有上 下级，只有问题。开放式空间

11、让员工了解其他人的工作状态及内容，相 互学习培养创新思维。环境感知：环境指的是公司外部环境，他的市场和行业，而不是公司内 部生态环境。环境审视，简称ES”,是及其重要的一部分。环境审视， 就是战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别，以分清机会或威胁、在 战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待外部环境，从外部环 境选择信息，然后根据信息作出对策。ES具有多个层面其中一般包 括：客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、 生态、伦理、供应商、行业研究等。随着时间的推移，企业，尤其是成 功的企业，有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的ES系统 或用于监督企业外部环境的方法体

12、系。正是在这一背景下，每个管理者 都应该建立一个个人ES系统，以随时了解自己公司的外部世界。利益相关者意识：那些会因为你公司的决策受到影响的人，而这些人, 他们的决策也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者比如：客户， 合作伙伴，竞争者，政府，供应商，金融机构，社区和环境等等。管理 层的决策影响到很多人，可以在很长的时间周期内产生连锁反应。管理 者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。道德框架：管理者必须拥有道德框架，来审视他们自己以及周围人的工 作。能够自动感知无害和有害是一个关键的管理素质。管理者判断上的 错误可以导致一个企业的倒闭，或者公司经济倒退。避免分二法：很多人容易将问题变成命题，

13、是或非，左或右，黑或白等。大多数问题都有细微差别，解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避 免二元思维是管理者的责任，在面对黑白之间的灰色领域时，要有意识 去思考其他的可能性。直觉：作为管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化，当这一 切都混合在一起，管理层应该能够利用他们的直觉在混乱中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在短时间内，依靠直觉进行决策尤其适用。这里的八个思维管理素质是成为一名成功的管理者的基本要素。作为管 理者，无论你在公司里的层级地位如何，都应该磨练这些管理思维能力。 它们会让你在以后的工作中受益匪浅。管理的基本概念 彼得彳意鲁克精辟的阐述了管理的本质管理是一

14、种实践其本质在于知, 而不在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性在于成 就。管理的演变：第一阶段是科学管理阶段，代表任务是泰勒，这个阶段解 决的主要问题是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二阶段是行政组 织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的主要问题是如 何是组织的效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，这个阶段解 决的是如何使个人效率最大化。什么是管理管理实际上是人、事、物三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的 结果，而管理，就是要确保人与物结合后能够作出最有效的事来。管理 没有对错，只是面对事实，解决问题。1、管理就是让下属明白什么是最重要的。一个合格的管理者

15、，就是让下属明白什么是最重要的。但我们常常看到 许多的企业管理者，每日忙于他们认为重要的问题，对于下属应该做什 么，对于每一个岗位应该做什么从来不做分析、不做安排结果是每一个 员工凭着自己对这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工 作，出现的结果就很难符合预期。评价下属有三个很糟糕的词：第一个是悟性，管理喜欢悟性高的员 工，悟性高的员工工作也会做得好，但是下属的悟性是一个非常不确定 的特征，如果是工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够 吗。第二个是“领会、常常听到人们讨论要领会领导的意图，没有时 间磨合，员工要领会领导意图是很难的。第三个词是揣摩，很多人 喜欢揣摩上司的想法，

16、更多的人根据揣摩出来的意思去做工作行为的选 择，可是揣摩领导的想法会导致更大的风险，所以常常会听到管理者大 声训斥：为什么做错事情。如何判断企业的决策是否合格呢？只需 要了解两个相邻的上下级岗位对于自己最重要的事情的界定，两个如果 界定一直，那么管理处于良性；如果两者界定的重要的事情不一致，那 么就是上级的失职。管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明 确做的事情。2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理是一门科学，也是一门艺术。管理之所以是艺术，因为管理需要面 对的是一群充满个性的人，而管理是一门科学，意味着管理是有规律可 循的。管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对

17、事实, 解决问题。管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如 果所有的证明你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何 价值的。工作中还有一种现象比较普遍：在工作现场，发生了问题，管 理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找 到责任人，解决问题。为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他 们的回答是：”为了这个问题将来再次出现的时候有办法解决，以后不 再犯这样的问题。表面上看是挺对的，但如果借用这条管理规律，就 有问题了，正确的答案是：面对问题，解决问题。如果我们一开始就是 训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都 知道要马上去解决，

18、这就是管理的思维方式。3、管理是管事而不是管人。管人管事是大部分人对管理的理解，即便是他们没有这样的概率， 也会在实际的管理工作中强调对人的管理，正因为我们如此看管理，所 以中国的管理一直处于人治状态，不管如果学习管理理论和方法， 管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是管理是管 事，而不是管人。人是无法管理的，从人性角度看，每一个人都希望得 到尊重而不是管理，每一个人本能的认为自己有自我约束能力，尤其是 具有自我实现能力的人，更加觉得提供给他发挥比其他任何事情都重要。 在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人 的话，一定达不到管理效果。很多企业的管理者只关心人

19、的态度和表现， 并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准，对于大多数员工来 说，他们没有被清晰的指引，应该做什么事情，只凭着自己的兴趣和情 绪，这样的做事方式，一定无法评定及控制结果。界定应该做到事情， 这就是管理了。4、衡量管理水平的唯一标准是能够让个人目标与组织目标合二为一。很多人用各种标准来评价管理水平，有人用管理人员的只是结构作为评 价标准，有人使用管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用 专家来评价。但是，评价管理水平高低的标准其实只有一个，让组织里 每一个人的个人目标和组织发展合二为一。管理中一个最常见的争论是 如何看待忠诚，忠诚的衡量标准应该是员工对组织目标的贡献而非

20、其他。很多企业老板之所以把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平 不够。老板知道自己资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能靠无 价的情感来弥补。这样的结果是，留住那些需要情感满足的，而对于那 些需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想发展长 久是不可能的。在国内企业还有一个普遍的现象：在企业创业初期，所 有人都可以全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定成绩 的时候，企业开始留不住人。更令企业困难的是，一些核心员工离开后， 自己创立与原企业一样的业务领域、一样市场领域的企业，很多企业家 开始用各种方式减少这样的情况出现，比如签订竞业协议，制定惩罚醒 的罚款，甚至还有用极端

21、手段来伤害。这些都不是根本解决办法，根本 原因是企业不知道如何管理这些员工，更不知道需要不断关注人们的个 人目标的变化，让组织目标得以实现的时候，个人目标也能不断实现并 提升。5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源 管理需要资源，对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。 管理的资源首先是这两个权利。管理的关键是要让一线的员工得到资源 并有权利运用这些资源。组织管理观组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理，有了清晰的 管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。在管理行 为中，人们普遍存在一些误区，习惯性的认为一些行为是对的，另外一 些行为是错的，而事实上，可能

22、是这些理解本身就不正确，因此导致很 多管理行为本身无法产生有效的结果，作者提倡的组织管理管主要包含 一下三个方面内容：第一，管理只对绩效负责企业的绩效包含效益和效率。对于管理而言，在做好效益的同时有需要 用最快的时间达成这个效益。因此，无论采用何种管理形式和行为，只 要能够产生绩效的，就是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩 效，这个管理行为就是无效的。经常可以看到以下几种比较有意思的现 象：现象一：功劳与苦劳。我们常常可以听到这样的说法，比如我虽没有 功劳，但有也苦劳我没有什么惊人之举，但我也流血流汗，人们 只关注自己的付出，并不关心这样的付出是否产生绩效，很多人衡量他 们的标准是他们自

23、己的付出，而不是付出的效果。人们以苦为乐，认为 付出就对得起组织，但我们应清楚，只有功能产生绩效，苦劳不产生绩 效。现象二：能力与态度。一家企业里有一个小明、一个小李，小明任劳任 怨，勤勤恳恳，每天都早来晚走，还经常加班；而小李准时上班准时下 班，从来不加班。结果，小明得到表扬，成为优秀员工，小李从未得到 表扬，更不会当选优秀员工。如果深入思考，会发现一个问题：小明的 表现恰恰是能力不够的原因，而小李的表现正好说明他可以胜任这个岗 位，完成任务。关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，过多关 注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活的很好，原 因是你关心态度而不是能力，让态度好的

24、人得到肯定，结果导致大家都 关心态度，而不愿意用能力说话。可是，只有能力才能产生绩效，态度 必须转化为能力才能产生绩效。现象三：才干与品德。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面。 几乎所有企业都想招聘那些德才兼备的人，但现实的情况是，我们所面 对大部分都不是德才兼备的。这种情况下，是选择品德高尚的人还是选 择有才干的人呢？ 80%的人选择品德。但我们必须知道，才干才能产生 绩效，品德必须转化为才干才能产生绩效，从这个意义上将，我们需要 更加注重才干的评价非品德的评价。有人可能会反驳说，一个人才干很 好，但是品德败坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？同意这种 说法，但是需要澄清一个重要的观点：人都会犯错。管理所要做的就是 让人没有机会犯错。管理所面对的人不能用道德来评价，只能够用行为