管理学原理复习框架.pdf

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1、管理学原理 概念：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程 重要性（普遍性、必要性）科学性、艺术性 职能 高层管理者：对整个组织管理负有全面责任 中层管理者 分类 基层管理者 综合管理人员：负责整个组织或组织中某个事业部全部活动 专业管理人员：专门负责组织中的某一类活动 与作业者的区别：管理者要推动他人努力工作并对他人的工作结果负责。挂名首脑 人际关系角色 领导者 联络者 信息监听者 角色 信息传递角色 信息传播者 发言人 创业者 管理者 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 概念技能（高层管理者）基本技能 人际技能（所有）（能力素质）技术技能（基层管理者）道德素质 心理素质 基础

2、知识素质 身体素质 对管理的专注与热情 管理知识 建立有力的个人优势（T 型人才）优异的管理团队是不同特质性的管理者有机结合 科学管理理论（泰勒）古典管理理论 古典组织管理理论（法约尔）行政组织理论（韦伯）霍桑试验 人际关系学 X 理论 Y 理论 管理科学学派（伯法）系统管理理论学派 主要理论 决策理论学派（西蒙）现代管理理论 权变理论学派 基本素质 专业素质 特质性素质 管理 领域 层次 决策制定角色 素质 后期 （麦克雷戈）前期 （梅奥）行为科学理论 经验主义学派 学习型组织理论 管理信息化 知识管理 界定 政治法律环境因素 经济环境因素 一般环境 社会文化环境因素 科学技术环境因素 环境

3、 分类 自然资源环境因素 供应商 顾客 竞争者 管制机构 环境对管理的影响 管理对环境的能动作用 二、计划 任务：广：计划的制订、执行与管理工作的总称。狭：确定目标与任务及实现其的行动。作用（5 个，P86）地位 坚持明确的目的性 反映人的预见性 要求 有明确的指导性 质量、成本令人满意 有可行性 目的或使命 目标：具体规定了组织及各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的 战略：确立组织的基本长期目标，采取行动，分配必需的资源以达到目 政策：在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定 程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤 规则：对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特

4、定行动的规定 规划：综合性的计划 预算：是一份用数字表示预期结果的报表 企业管理职能 计划内容 涉及范围 涉及时间 程序：估量机会、确定目标、确定前提、确定可供选择方案、评价方案、选择方案、制定派生计划、通过预算使计划数字化。限制因素原理：妨碍组织目标实现的因素 许诺原理：计划期限的合理选择应遵循许诺原理，必须合理确定计划期限 投入原理 灵活性原理：计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性越小 相互作用 表现形式 分类 原理 改变航道原理：使计划执行过程具有应变能力 具体环境 具体成果 标 以目标为中心 自我参与 自我控制 自我测定和评价成果 类型：组织中心型、个人中心型、成果中

5、心型 基础：确立计划体系：制定经营目标和目标展开、分解落实目标、绘制目标体系图 体系：控制程度、控制范围、控制部门 成果评价：目标完成程度、目标复杂程度、工作努力程度 层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略 概念 特点：全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性 形成战略思想 进行环境调查 制定 SWOT 分析：企业内部优势、劣势、外部环境的机会、威胁 拟定、评价和选择战略方案 战略方案的落实和在实施中修改完善 原则：目标分解、任务合理；统一领导、组织协调；突出重点、兼顾全局；适应变化、机动灵活。步骤：确定控制标准；检查实施，衡量成效，寻找偏差；控制 分析原因，采取措施，纠正偏差；继续实施，

6、完成战略目标。方式：避免控制、直接控制 三、决策 含义 地位 满意原则 层级原则 集体决策和个人决策相结合的原则 整体效用的原则 战略决策 重要程度 管理/战术决策 业务决策 确定性决策 类型 条件 风险型决策 不确定型决策 重复程度：程序型决策、非程序型决策 目标和方法：定量决策（数学模型）、定性决策（决策者的经验）目标多少：单目标决策、多目标决策 发现问题 确定目标 确定价值准则 拟定方案 分析评估 方案选优 特点 目 标 管 理 经 营 战 略 管 理 原则 试验实证 实施 程序 头脑风暴法（奥斯本）集体决策方法 名义小组技术 德尔菲技术 问题领域 明星领域 确定活动方向 现金牛领域 瘦

7、狗领域 政策指导矩阵 方法 费用分析法 量-本-利分析法（盈亏平衡法）期望值法 决策树法 选择活动方案 悲观决策标准（小中取大）乐观决策标准（大中取大）不确定型决策 折中决策标准 等概率标准 最小后悔值标准 *量-本-利分析法：基本公式：E（利润）=S（销售额）-C（总成本）=S-V（变动成本）-F（固定成本）=(P（销售单价）-C（单位变动成本）)Q（销售量）-F Q（盈亏平衡点产量）=FPC M（边际利润）=S（销售收入）-V（变动成本）U（边际利润率）=MS=1-VS，E=M-F Q=F+EM,S=F+EU（E：目标利润）（经营安全率）=QQQ 100%，盈亏平衡点率=1-*期望值法：E

8、（第 i 个方案期望值）=V Pnj=1 *折中决策标准：E（调整收益值）=最大收益值+（1-）最小收益值 经营单位 组合分析法 风险型决策 确定型决策（单位边际贡献）四、组织 概念：确定所要完成的任务、由谁完成任务及如何管理和协调这些任务的过程。共同目标 本质特征 相关的结构 内部规范 任务 目标至上原则 管理幅度原则 设计原则 统一指挥原则 责权利对等原则 因事设职与因人设职相结合原则 窄幅度组织 宽幅度组织 关系 矛盾 直线与参谋 明确职权关系 发挥参谋作用 授予必要的职权能力 向参谋人员提供必要的信息 权力 集权和分权的相对性 决定集权与分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的

9、重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者个性的影响。分权与授权：实现权力分散的途径：实行制度分权、管理者在工作中的授权 管理者对授权应持的态度：从善如流、愿意放手让人干、允许别人犯错误、愿意信任下级、建立和使用广泛的控制。正式组织的基本特征：目的性、正规性、稳定性 非正式组织基本特征：自发性、内聚性、不稳定性 （作用、危害、重要性）机械式组织结构：较多从经济学意义上考虑问题、理性、逻辑 有机式结构：较多从社会学意义上考虑问题、非理性、因地制宜 特点：权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制 管理人员分类：直线指挥人员（对下级施令）、职能人员（业务指导）分工细密

10、，任务明确，各个部门职责有明显界限，效率较高 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下易发挥组织集团效率 缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同职能机构间矛盾较多 缺点 不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才 使整个组织系统刚性较大，分工细手续杂，反应慢 概念：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。模 事业发展的决策权 式 有关资金分配的决策权 人事安排权 管理幅度与管理层次 基 础 优点 组织哲学 直 线职 能型 最高管理当局保持的决策权 优点、缺点 基本调价 事 业部 制 概念：根据需要从各职能部门调技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种

11、组织结构形式。具有较大机动性和适应性，能克服职能部门相互脱节、各自为政现象；专业人员和专用设备能得到充分利用；各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才培养；实现了集权与分权优势的结合。实行纵向、横向的双重领导，处理不当会由于意见分歧而在工作中造成冲突和推诿；缺点 组织关系较复杂，对项目负责人要求较高。克服：授予项目经理全面职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。优点、缺点 概念：以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的

12、、高级的经济联合体。基本特征 基本类型 核心层企业 紧密层企业 半紧密层企业 松散层企业 组织结构 管理传统 概念 虚拟组织 类型 基础与条件 团队概念 团队兴起的概念 团队兴起的原因 有效团队的特征 团队建设的理论基础 团队建设的步骤 基本概念 含义：组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 文化 发展性 内容：组织哲学、组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养 优点 矩阵制 结构 结构 企业集团 跨国公司 母 子公 司体制 团队结构 特征 潜层次的精神层 结构 表

13、层的制度系统 显现层的组织文化载体 功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 塑造途径 提炼定格 巩固落实 在发展中不断丰富和完善 生命周期理论 现实意义 根本目的 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 动因 组织机构适时调整 保障信息畅通 内部环境因素 克服组织低效率 变 快速决策 革 提高组织整体管理水平 结构变化的基本趋势 类型 目标 对人员的变革 内容 对结构的变革 对技术与任务的改革 过程 程序 关键因素 企业再造 五、领导（激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献）含义：是一种影响

14、力，或叫做人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力；是影响群体的活动使之实现目标的过程。领导人：能把别人吸引到自己周围来的人，即别人想跟随的人 理论：领导者中心说、互动说、结构说、目标说。要素：前提、主体、结构、手段、目标 与管理的联系、区别 决策者 信息发布者 “灭火队员”“裁判长”外部环境因素 角色 指挥作用（最突出）：两条途径：运用领导权力、通过个人魅力 协调作用：对人们之间的关系和活动进行协调，消除不必要的矛盾和障碍，以有利于组织目标的实现。主要手段：沟通 激励作用 领导者 被领导者 领导环境 含义 法定权力 奖励权力 权力 来源 强制权力 专长权力

15、 个人影响权力 外在基础：职位的权威性；利益性遵从；惧怕惩罚 内在基础：尊重、信赖和感情认同；敬佩和理性崇拜 经纪人的假设 社会人的假设 自我实现人的假设 复杂人的假设 任务取向的领导方式 方式 人员取向的领导方式 命令式 组织领导活动方式 说服式 示范式 集权型/独裁领导方式 参与型领导方式 宽容/分权型领导方式 领导品质理论：领导者的才智、自信心、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心和尊重，与领导活动的有效性有很大关系。两个维度：定规维度、关怀维度；员工导向、生产导向 四分图理论 领导行为理论 管理方格理论 领导连续统一体理论 参与管理理论 理论 权变：行为主体根据情境因素的变化而做

16、出适当调整。菲德勒权变模型 P283 领导生命周期理论：四种领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 （工作成熟度、心理成熟度）路径-目标领导理论：四种领导风格：指令型、支持型、成就指向型、参与型 作用 作用基础 影 响因素 人性假设理论 分类 领导活动 运用权力范围 自由活动程度 领导权变理论 领 导 概念：是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态 本质：一种心理状态，主观感受 定性的、方向性的成分，反映了需要对特定目标的指向性 定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度 初生性需要 需要 产生根源 次生性需要 一般性需要 分类 外在

17、性需要：包括所指向的目标或诱导因素，是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的。分类：物质性需要、社会性需要 内在性需要 实质：动机的激发过程 动机：由需要驱使、刺激强化、目标诱导三种因素相互作用的一种合力 激励主体（施加激励的组织或个人）激励客体（激励的对象）组成要素 目标（激励主体期望激励客体的行为所实现的成果）激励因素/手段/诱导物（物质的、精神的，反映人的各种欲望）激励环境（激励过程所处的环境因素，会影响激励的效果）以“恐吓与惩罚”为主的激励思想（20C 前后）（泰勒）以“奖赏”为主的激励思想（20C20-40）（霍桑试验）以“工作中的奖赏”为主的激励思想（二战后）以“激励特征”为主的思

18、想（20C70）物质性激励 激励 精神性激励 外在性激励 内在性激励 生理的需要 安全的需要 层次 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 只有尚未满足的需要才具有激励的力量 观点 人的需要具有层次性 必有一种需要占支配地位或主导地位 存在需要 关系需要 理论 成长需要 激励因素 保健因素 成就需要理论（麦克利兰）：对成就、社交、权力的需要 期望理论（弗鲁姆）归因理论 公平理论（亚当斯）：职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的受相对报酬的影响 成分（需要是人与客观环境间积极相互作用和交往过程的产物）获得满足 的来源 发展历程 激励因素 内外在 分类 需 要 层 次理论（马斯洛）ERG 理

19、论（奥尔德芙）双因素理论（赫茨伯格）强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退 挫折理论 综合激励理论 含义：即内在激励，是指精神方面的无形激励 特点：隐蔽性、成本小 事业激励：工作目标激励、工作过程激励、工作完成激励 激励 声誉和地位激励：声望激励、荣誉激励、参政议政激励 权力激励：经营自主权激励、企业控制权激励 升迁和解职威胁 道德和情感激励 机-机沟通 人-机沟通 自我沟通（基础）分类 人际沟通（情感色彩最浓）人-人沟通 小组沟通（较正式环境中）公共场合沟通（高度结构化的信息）跨文化沟通（核心问题：消除文化障碍）重要性：是凝聚剂、是实现领导职能的基本途径、是联系的桥梁、是个人价值得到确认的

20、关键因素。特征：主体：人或社会组织；发生在管理和商务活动中；管理沟通是有媒介的沟通行为；管理沟通以语言工具为主体；心理因素对沟通的影响效果很大。信息源（发送者）信息接受者（听众）信息（能打动对方的；对方所需要的）构成要素 渠道：口头与书面渠道、正式与非正式渠道 反馈 环境 噪音：理解和准确解释信息的障碍 信息发出（编码）信息传递 信息接收（接收、解码、理解）信息反馈 目的：被对方接收、理解、接收，引起对方反响（改变行为或态度）方向：下行沟通（组织中最主要的方向）、上行沟通、平行沟通、斜向沟通 按信息符号承载媒体划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介 分类 按组织系统划分：正式沟通、非正

21、式沟通（5 个特点）按是否进行反馈划分：单向沟通、双向沟通（接受者较满意）链式沟通网络 轮式沟通网络 沟通 种类 Y 式（伞式）沟通网络 网络 环式沟通网络 全通道式沟通网络 建设中应注意的问题 精神激励 过程 沟通 个人因素 人际因素 障碍 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量 克服 P364 基本要求：专注、移情、接受、对完整性负责 具体行为：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、沟通 提问、避免分心的举动或手势、避免中间打断说话者、复述、不要多说、听者与说者的角色顺利转换 反馈技巧：强调具体行为、使反馈对事不对人

22、、使反馈指向目标、确保理解、把握反馈的良机、使消极反馈指向接受者可控制的行为 掌握语言的表达艺术 面谈艺术：选择恰当的谈话地点、创造相互信任的谈话环境、做好充分的交谈准备、合理安排交流时间、注意控制情绪。正确对待传言：明辨传言性质、辟谣、正确对待传言者 六、控制（为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能）概念：即“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时纠正所发生的偏差，确保目标的实现。管理控制具有完整性 管理控制具有动态性 管理控制是对人的控制并由人执行 管理控制是提高员工能力的重要手段 适应环境的变化 限制偏差的积累 处理组织内部的复杂局面 降低成本 重要性 预先控制（事前控制、前馈控制）：防患于未然 时间 现场控制（同期控制、过程控制）：指导和监督 事后控制（反馈控制、后馈控制）：亡羊补牢 预算控制 质量控制 内容 库存控制 分类 人力资源管理控制 进度控制 战略控制：对战略计划和目标实现程度的控制，要求审时度势、灵活应变、求实创新 绩效控制：利用财务数据，考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为 任务控制：针对基层生产作业和其他业务活动直接进行的控制 制定控制标准 过程 衡量绩效 鉴定偏差并采取措施 原则：针对性原则、及时性原则、灵活性原则、客观性原则、经济性原则、适当性原则、积极倾听技能 技 能 开 发 特点 功能 重 要性 自律性原则